鄒皓若

[摘 要]進(jìn)入微利時(shí)代，成本控制成為企業(yè)盈利的支撐點(diǎn)。然而，僅聚焦成本控制，往往無疾而終。原因在于，成本控制的目的不是降低成本，而是創(chuàng)造利潤。因此，企業(yè)實(shí)施成本控制時(shí)，需要樹立以效益創(chuàng)造為導(dǎo)向的成本效益觀。

[關(guān)鍵詞]成本效益觀；成本控制；企業(yè)盈利；價(jià)值鏈

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.32.118

企業(yè)盈利是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必要條件，沒有利潤的企業(yè)很難健康發(fā)展。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)的盈利能力受到?jīng)_擊，成本控制已然成為企業(yè)成功的關(guān)鍵要素。

很多企業(yè)為了控制成本，展開了各式各樣的“成本運(yùn)動(dòng)”。然而，伴隨著成本的降低，企業(yè)利潤不但沒有增加，反而會(huì)帶來負(fù)面影響；如營銷費(fèi)用的減少，帶來市場占有率下降；研發(fā)費(fèi)用的縮減，制約了企業(yè)的創(chuàng)新；等等。

因此，我們需要思考：怎樣的成本控制才是健康的？

眾所周知，利潤=收入-成本；顯然，利潤的創(chuàng)造不僅與成本有關(guān)，還取決于收入的變化；如果成本的降低帶來更多的收入減少，其利潤反而會(huì)下降。這種僅僅聚焦成本的成本控制，很容易偏離創(chuàng)造利潤的目標(biāo)。因此，企業(yè)在成本控制中，需要樹立以利潤創(chuàng)造為目標(biāo)的“成本效益觀”，即成本控制不僅要關(guān)注成本，還要兼顧效益。

根據(jù)“利潤=收入-成本”模型，以下幾種情況可以創(chuàng)造利潤：①降低成本，增加收入。企業(yè)的運(yùn)營往往是先有投入、再有產(chǎn)出，所以這種情況通常是不存在的。②收入增加值大于成本增加值。這種情況描述了在既定的成本投入下，創(chuàng)造出更大的收入，從而使利潤增加。③收入不變，降低成本這種情況則是在收入無法增加的情況下，盡可能降低成本，以達(dá)到利潤增長的結(jié)果。后兩種情況，就是成本效益觀的兩大重要思維，即“收益最大化”和“剔除無收益成本”。

1 收益最大化

所謂的收益最大化，可理解為在成本的投入既定的情況下，盡可能產(chǎn)生最大的收入；成本效益觀認(rèn)為這是最佳、最有效的成本控制思維。為了更好地理解這一思維，要先從機(jī)會(huì)成本的角度看看何為企業(yè)盈利。

從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)角度，成本是為生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所投入資源的貨幣表現(xiàn)，可以通過會(huì)計(jì)賬目反映，本文稱之為“會(huì)計(jì)成本”。

在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，成本被解釋為做一件事情所放棄的最大的收益，稱之為“機(jī)會(huì)成本”。由于切入角度的不同，同樣的情景，兩種成本核算方式得到的結(jié)論也完全不同。

假設(shè)有A、B、C、D四項(xiàng)投資，其收入、會(huì)計(jì)成本、利潤情況如下：

如表1所示，在會(huì)計(jì)成本投入一致的情況下，四個(gè)項(xiàng)目都是盈利的。

以下再用機(jī)會(huì)成本重塑模型（見表2）。

由于機(jī)會(huì)成本是放棄活動(dòng)中的利潤最大值，因此前三者的機(jī)會(huì)成本均為最后一項(xiàng)活動(dòng)利潤，即400；同時(shí)D項(xiàng)目的機(jī)會(huì)成本是前三者中利潤最大值，即C項(xiàng)目的300；此時(shí)，D項(xiàng)目是唯一盈利的項(xiàng)目。

因此，站在機(jī)會(huì)成本的角度，只有利潤最大化才能創(chuàng)造盈利；這也解釋了“收益最大化”是最佳的成本控制。

這個(gè)思維在投資決策階段十分重要，因?yàn)榭赏度氲馁Y源是有限的，各個(gè)項(xiàng)目的回報(bào)卻不盡相同，但實(shí)現(xiàn)盈利的項(xiàng)目只有一個(gè)，即收益最大的項(xiàng)目。

近幾年崛起的時(shí)裝品牌ZARA，在發(fā)現(xiàn)“快速”是行業(yè)取勝之石后，為了提升周轉(zhuǎn)效率，不惜血本投資200英里的地下物流網(wǎng)絡(luò)，最終在行業(yè)平均“設(shè)計(jì)至銷售”時(shí)間為90～180天的情況下，ZARA實(shí)現(xiàn)了平均12天的奇跡，最終取得了巨大成功。

2 剔除無收益成本

成本效益觀的另一個(gè)重要思維是“剔除無收益成本”。對(duì)應(yīng)“利潤=收入-成本”模型，即在收入無法增加的情況下，盡可能減小成本，從而獲得利潤。站在機(jī)會(huì)成本的角度理解，只有最小化不增加收入的成本，利潤才能最大化，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)盈利。

廢品損耗成本是典型的不增加收入成本。白色家電異軍突起的LG，便是利用6西格瑪標(biāo)準(zhǔn)控制廢品損耗率，最終使其廢品率大大減少，相應(yīng)損失成本下降近10萬倍，直接轉(zhuǎn)為企業(yè)利潤；在價(jià)格廝殺慘烈的白色家電行業(yè)，為自己帶來了夾縫生存的空間。

3 幾個(gè)實(shí)施關(guān)注點(diǎn)

3.1 以價(jià)值鏈分析為基礎(chǔ)的成本決策

成本效益觀是以收益為切入點(diǎn)，以“創(chuàng)造利潤”為目的的成本控制思維。通過價(jià)值鏈分析，可以很好地找到為企業(yè)帶來價(jià)值的活動(dòng)；因此，成本效益觀的實(shí)施可以價(jià)值鏈分析為基礎(chǔ)。在價(jià)值鏈上，各項(xiàng)活動(dòng)可分為增值活動(dòng)、次要增值活動(dòng)、不增值活動(dòng)。

增值活動(dòng)是給企業(yè)帶來直接收益的活動(dòng)，也就是客戶愿意為之付錢的活動(dòng)，包括研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、制造、貨運(yùn)、銷售、售后等。當(dāng)然，企業(yè)所在行業(yè)不同，同樣增值活動(dòng)所帶來的收益也不一樣。企業(yè)通過價(jià)值鏈分析，尋找到自身的增值點(diǎn)，聚焦成本投入，實(shí)現(xiàn)利潤創(chuàng)造。

次要增值活動(dòng)無法給企業(yè)帶來直接收益，但卻是企業(yè)運(yùn)營和風(fēng)險(xiǎn)防控必不可少的。次要增值活動(dòng)以支援和防范性活動(dòng)為主，如內(nèi)控管理、質(zhì)量檢驗(yàn)等。企業(yè)在實(shí)施次要增值活動(dòng)時(shí)，也要關(guān)注其“成本—效益”性，此處的“成本”指的是實(shí)施活動(dòng)的投入，“效益”則是可降低的風(fēng)險(xiǎn)損失；如果成本大于效益，那么還不如不展開此類活動(dòng)。

不增值活動(dòng)就是無法給企業(yè)帶來任何收益的活動(dòng)，如浪工、搬運(yùn)、返工等。對(duì)于此類不增值活動(dòng)，就要使其成本極小化。需要進(jìn)一步指出，成本極小化的最好辦法，是直接剔除相關(guān)活動(dòng)。

3.2 三個(gè)角度看人工成本

人是企業(yè)運(yùn)營的關(guān)鍵要素，企業(yè)如何用人，也決定著企業(yè)的成敗。很多企業(yè)通過核算人工成本，確定其對(duì)企業(yè)盈利的影響，這樣的理念將人視為“成本”，員工只是機(jī)械的勞力。當(dāng)企業(yè)遇到困境時(shí)，往往會(huì)采取裁員政策，以此降低“成本”。還有些企業(yè)則將人看作“資本”，認(rèn)為人是一種投資。此類企業(yè)會(huì)像分析資產(chǎn)優(yōu)劣性及投資決策正確性一樣，重視人員的素質(zhì)以及使用正確與否。但對(duì)素質(zhì)一般的員工，也會(huì)如同落后設(shè)備一樣被處置。很多優(yōu)秀企業(yè)將人視為“根本”，它們認(rèn)為員工是直接創(chuàng)造價(jià)值的，如果能夠挖掘每個(gè)人的潛力，每個(gè)人都會(huì)帶來收益。這一類企業(yè)十分重視員工的教育培訓(xùn)，也少有裁員的情況，因?yàn)樗鼈冋J(rèn)為人是“根本”。

從成本效益觀的角度分析，視人為“成本”，僅聚焦成本，而忽視收益，不可?。灰暼藶椤百Y本”，只考慮到短期回報(bào)，忽視長期收益，實(shí)質(zhì)沒有實(shí)現(xiàn)收益最大化；視人為“根本”，充分挖掘人的潛能，使其收益最大化，真正創(chuàng)造利潤，這也是成本效益觀所提倡的。

3.3 全成本控制理念

成本效益觀要求企業(yè)在成本控制時(shí)，要有全面成本的理念，包括：全要素覆蓋、全過程管控、全員參與。

全要素覆蓋指成本控制要有全局意識(shí)，包括企業(yè)外部的價(jià)值鏈和內(nèi)部的作業(yè)鏈。除了要全局分析各活動(dòng)的成本收益外，更要重視各個(gè)活動(dòng)間的成本收益關(guān)聯(lián)性。

全過程管控指出成本控制要貫穿企業(yè)全壽命周期；尤其在戰(zhàn)略制定階段，就要做好成本規(guī)劃，因?yàn)闆Q策直接影響未來70%～90%的成本。另外，還要建立符合企業(yè)特點(diǎn)的監(jiān)控體系，比較常見的是設(shè)置企業(yè)經(jīng)營內(nèi)部報(bào)表，更好地反映企業(yè)運(yùn)營狀態(tài)。當(dāng)然，監(jiān)控體系的建立也要注意“成本—效益”性，因?yàn)楸O(jiān)控體系本身是次要增值活動(dòng)。

全員參與要求成本控制的理念不能僅停留在管理層或成本管理部門，而是要注入每一位員工。因?yàn)槌杀镜穆淠_點(diǎn)是在每位員工的具體工作中的。因此，企業(yè)需重視員工培訓(xùn)和交流，設(shè)立公平、公正的績效管理體系。

成本效益觀建立了“成本—效益”的系統(tǒng)思維，是成本控制成敗的先決條件。成本效益觀指出，成本控制不能僅聚焦于成本，而是要專注于收益，只有收益最大化才能實(shí)現(xiàn)真正的利潤創(chuàng)造。成本效益觀要求企業(yè)重新評(píng)估投資決策，運(yùn)營流程，以及用人觀念；只有不斷地創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)才能健康地成長，或許這就是企業(yè)的經(jīng)營之道吧。

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