摘要：人力資源管理也就是能夠使得企業(yè)員工能夠在為實(shí)現(xiàn)整個(gè)集體的工作目標(biāo)過程中，不斷滿足其自身的需要，進(jìn)而能夠激發(fā)工作人員的工作積極性和創(chuàng)造性，通過對(duì)當(dāng)前華為企業(yè)人力資源策略的失誤點(diǎn)進(jìn)行分析，從而針對(duì)華為企業(yè)人力資源管理失誤的提出了管理理念的改革、提高人力資源管理效率的幾點(diǎn)策略。

關(guān)鍵詞：華為；人力資源管理；失誤點(diǎn)；改革

0 引言

華為于1987年在中國深圳正式注冊(cè)成立，是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的國營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。2002年，華為的銷售額為221億元，在與2001、2000年的銷售額相比，增長勢(shì)頭開始明顯減緩；2002年華為的裁員指標(biāo)上升到15%，大量人才流失；2003年1月24日思科宣布就華為非法侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)提起法律訴訟；2003年5月，華為的前高管劉平將華為告上法庭，曾引以自豪的“全員持股制度”面臨法律拷問，華為的發(fā)展根基也面臨著動(dòng)搖的危機(jī)。就種種跡象來看，華為的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了寒冬。本文針對(duì)華為的困局從華為人力資源管理方面出現(xiàn)的失誤進(jìn)行分析，希望能夠有所啟示。

1 華為人力資源管理中失誤點(diǎn)

1.1 理念的差錯(cuò)

亨利·明茨伯格的管理角理論將企業(yè)的管理者角色主要分成3個(gè)方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定，同時(shí)相應(yīng)的劃分了10種角色：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者（人際關(guān)系方面）；監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言者（信息傳遞方面）；企業(yè)家、混亂駕御者、資源分配者、談判者（決策制定方面）。這10種角色有著很高的相關(guān)度，無論何種類型的企業(yè)的那一個(gè)層次都扮演著相似的角色。而對(duì)于華為的管理層來說，在角色扮演的方面有著嚴(yán)重的缺乏，其主要原因換是由于人力資源管理的理念出現(xiàn)了差錯(cuò)。

任正非是軍人出身，在企業(yè)的管理方面基本類似于軍事化，遵循是的人事化管理的理念，在企業(yè)事務(wù)的決策上更多的依靠行政的手段，忽視了企業(yè)員工。在企業(yè)的發(fā)展中，以人為本的理念是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，也是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，任正非的人力資源管理管理的差錯(cuò)導(dǎo)致了華為企業(yè)人心的背離，鑄就悲劇。

1.2 人才選撥培養(yǎng)制度的落后。

華為的困局，不僅僅表現(xiàn)在發(fā)展勢(shì)頭的放緩以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大，其困局的表現(xiàn)的另一方面便是人才培養(yǎng)制度的落后。在華為的整體發(fā)展的策略中，華為的管理者培養(yǎng)計(jì)劃的反應(yīng)是遲鈍的。正如一名華為的老員工所言“任正非越來越等同于華為，華為也越來越等同于任正非”。這使得華為在新鮮血液的培養(yǎng)上出現(xiàn)了差錯(cuò)，這也導(dǎo)致華為日益依賴任正非，反過來依賴任正非的同時(shí)，華為其他的管理者卻沒有得到很好的鍛煉，造成企業(yè)人力資源管理的惡性循環(huán)，給華為企業(yè)的發(fā)展埋下了一枚定時(shí)炸彈，也給華為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來了負(fù)面的影響。

1.3 人力資源的同質(zhì)化傾向

企業(yè)的人力資源有一個(gè)重要特征，也即是人力資源的異質(zhì)性，指的是企業(yè)人員個(gè)性、品質(zhì)、知識(shí)及能力是不同的，從而能夠造成一種良好的工作環(huán)境和氛圍，這種人力資源的異質(zhì)性不僅僅有利于企業(yè)的管理，同時(shí)對(duì)企業(yè)的發(fā)展也是有著不可估量的價(jià)值。但是任正非的軍事思想和作風(fēng)影響下，華為努力培養(yǎng)一群“土狼”。這種獨(dú)裁作風(fēng)使員工成為聾啞人，緘默不語，使得華為人力資源的管理上趨近于同質(zhì)化，同質(zhì)資源的邊際效用是遞減的，而異質(zhì)資源的邊際效用則是遞增的，這也給華為的發(fā)展帶來阻礙。

1.4 激勵(lì)制度的失效

2003年，華為的前高層劉平將華為告上法庭。此次訴訟的核心就是目前華為企內(nèi)部員工股權(quán)制度，這使的華為的“全員持股制度”受到質(zhì)疑。造成華為企業(yè)發(fā)展根基動(dòng)搖。不僅如此，華為企業(yè)在物質(zhì)上激勵(lì)制度依靠的全員持股，在精神上激勵(lì)則是建立在對(duì)任正非的個(gè)人崇拜上，二是華為企業(yè)文化的崇拜們這是一種不正常、不穩(wěn)定的精神激勵(lì)。對(duì)于人力資源管來說，激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)和建立是激發(fā)員工工作的有力手段，激勵(lì)制度的實(shí)效則會(huì)挫傷員工的積極，這也是華為困局出現(xiàn)的重要原因。

2 華為企業(yè)人力資源管理的改革

由上文可知華為企業(yè)資源管理的失誤點(diǎn)在于忽視以人為本的管理理念、缺乏合理的人才的培養(yǎng)和選撥制度、激勵(lì)制度的失效以及人力資源同質(zhì)化傾向嚴(yán)重，下面就對(duì)癥下藥，簡(jiǎn)單的探討華為企業(yè)人力資源管理的改革。

2.1 落實(shí)以人為本的人力資源管理核心理念

企業(yè)的人力資源管理主要還是側(cè)重于人力資源，核心的還是人，因此，對(duì)于企業(yè)的人力資源管理的核心理念那么就應(yīng)該是以人為本，人為中心，這也是符合事企業(yè)單位以及企業(yè)人才的生存與發(fā)展規(guī)律的，就華為人力資源管理方面來說，人力資源管理工作性質(zhì)是極其很特殊，是出于企業(yè)每項(xiàng)工作樞紐地位。因此，在具體的人力資源管理中，華為企業(yè)應(yīng)該遵循以人為本的核心理念，根據(jù)企業(yè)工作人員的生理素質(zhì)以及心理素質(zhì)的發(fā)展需求不斷的優(yōu)化和發(fā)展、尊重單位內(nèi)的每個(gè)工作個(gè)體的人格，這才能夠使得在華為的每個(gè)工作的個(gè)體能夠感受到重視能夠感受到自己的價(jià)值，進(jìn)而發(fā)揮出自己的主觀能動(dòng)性，為華為的發(fā)展貢獻(xiàn)出自己的全部力量。

2.2 合理制定選撥用人制度。

隨著近年來信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進(jìn)步，華為在技術(shù)人才。管理人才方面的培養(yǎng)呈現(xiàn)出落后的趨勢(shì)。因此，對(duì)華為而言，人力資源的素質(zhì)也應(yīng)該要做到符合單位本身發(fā)展需要，因此在華為內(nèi)部全面的實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗以及優(yōu)勝劣汰的用人和選人制度這是必然的趨勢(shì)，同樣這也是以人為本的企業(yè)經(jīng)營理念的具體體現(xiàn)，同時(shí)這也是華為人事制度改革的核心。也只有這樣能夠讓真正的人才脫穎而出，而能夠讓華為整體形成一種能者上、平者讓以及庸者下的用人機(jī)制，打破了身份界限和開闊選才領(lǐng)域，增強(qiáng)華為發(fā)展活力以及達(dá)到優(yōu)化資源配置的效果。

2.3 激勵(lì)制度的改革

就華為目前的激勵(lì)制度來看，在物質(zhì)上上激勵(lì)是以全員持股為主要的激勵(lì)手段，這種手段猶如水里的月亮，看得見卻摸不著，難以長久的激勵(lì)員工，因此，華為應(yīng)該遵循的是以人為本的理念，根據(jù)當(dāng)前的我國的社會(huì)中先進(jìn)經(jīng)濟(jì)體制中的按勞分配而進(jìn)行薪酬的劃分，從員工的職責(zé)以及其承擔(dān)的責(zé)任還有就是其勞動(dòng)的效益和其勞動(dòng)的成果而劃分出合理符合競(jìng)爭(zhēng)力的物質(zhì)薪酬制度，而使得能夠激勵(lì)企業(yè)員工的工作積極性和推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的良性競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)而推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。在精神激勵(lì)方面，則應(yīng)該拋去對(duì)任正非的個(gè)人崇拜，從企業(yè)的文化出現(xiàn)，多多組織企業(yè)文化交流活動(dòng)，是企業(yè)的員工能夠真正的感受到文化的價(jià)值。

2.4 人力資源管理的異質(zhì)化培養(yǎng)

人力資源管理的異質(zhì)化，最主要的手段還是培訓(xùn)，通過培訓(xùn)鑄就一批不一樣各具特色的人才，因此在培訓(xùn)中應(yīng)該注意從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：一是培訓(xùn)的目的要?jiǎng)?wù)實(shí)，這就是要求以實(shí)際情況制定培訓(xùn)的目標(biāo)，達(dá)到培訓(xùn)的多樣化；二是對(duì)培訓(xùn)有著全面計(jì)劃和系統(tǒng)安排，使得能夠有廣泛的員工參與以及必要的反饋和交流；三是對(duì)單位員工的職業(yè)生涯開發(fā)培訓(xùn)，這使得在提高單位員工的素質(zhì)的同時(shí)，促進(jìn)員工對(duì)自己的職業(yè)生涯的認(rèn)識(shí)從而能夠鼓勵(lì)和激勵(lì)員工去終身學(xué)習(xí)以及認(rèn)真工作，從而提高員工在華為的競(jìng)爭(zhēng)力。

3 結(jié)語

隨著信息網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的來臨，華為的發(fā)展?jié)摿σ琅f是巨大的，因此，對(duì)于華為來說，應(yīng)該做好企業(yè)內(nèi)部的調(diào)節(jié)，在人力資源的管理上做到以人為本，關(guān)注企業(yè)的員工需求，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，為華為的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

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作者簡(jiǎn)介：

郭欣然，（1987—），女，河北省承德人，承德市人力資源和社會(huì)保障局工作，研究方向：人力資源管理。