劉洋

（武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，湖北武漢430072）

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我國(guó)私人銀行經(jīng)營(yíng)模式現(xiàn)狀及問(wèn)題

劉洋

（武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，湖北武漢430072）

摘要：本文主要研究了影響私人銀行經(jīng)營(yíng)模式的三個(gè)重要部分，即組織模式、服務(wù)模式和盈利模式。在此基礎(chǔ)上結(jié)合我國(guó)的具體國(guó)情分析了我國(guó)私人銀行經(jīng)營(yíng)模式的現(xiàn)狀，并對(duì)完善我國(guó)私人銀行的經(jīng)營(yíng)模式提出了建議。

關(guān)鍵詞：私人銀行；經(jīng)營(yíng)模式；組織模式；服務(wù)模式；盈利模式

近幾年，我國(guó)利率市場(chǎng)化改革加快，依賴存貸差的商業(yè)模式已無(wú)法長(zhǎng)期維系。同時(shí)，我國(guó)富裕人口規(guī)模越來(lái)越大，據(jù)福布斯最新調(diào)研結(jié)果表明，2015年末，我國(guó)大眾富裕階層的人數(shù)高達(dá)1528萬(wàn)，高凈值客戶潛在的投資需求給私人銀行的發(fā)展帶來(lái)了良好的契機(jī)。因此，對(duì)我國(guó)私人銀行經(jīng)營(yíng)模式的研究顯得尤其重要。

一、私人銀行及私人銀行經(jīng)營(yíng)模式的概念

1、私人銀行的概念

私人銀行業(yè)務(wù)就是為高凈值客戶提供的以客戶為中心，以財(cái)富管理為核心的個(gè)性化、高層次的金融服務(wù)。私人銀行是開(kāi)展私人銀行業(yè)務(wù)、提供私人銀行服務(wù)的金融機(jī)構(gòu)，是私人銀行業(yè)務(wù)的載體。在我國(guó)，私人銀行（private bank）的說(shuō)法指的就是私人銀行業(yè)務(wù)（private banking）。

2、私人銀行經(jīng)營(yíng)模式的概念

經(jīng)營(yíng)模式是企業(yè)賺錢(qián)的方式，企業(yè)如何將自己所有的人力、物力、財(cái)力等資源有效組合，從而使企業(yè)的價(jià)值不斷增長(zhǎng)以達(dá)到盈利的目的。私人銀行的經(jīng)營(yíng)模式是私人銀行如何在為高凈值客戶提供的個(gè)性化金融服務(wù)中盈利，使其能夠可持續(xù)發(fā)展下去的運(yùn)營(yíng)方式。結(jié)合經(jīng)營(yíng)模式本身的內(nèi)涵，本文從組織模式、服務(wù)模式、盈利模式這三個(gè)方面對(duì)私人銀行經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行了介紹。

二、我國(guó)私人銀行現(xiàn)行的經(jīng)營(yíng)模式

1、組織模式

我國(guó)私人銀行業(yè)仍然沿襲著“總分行制”，表現(xiàn)出明顯的“部門(mén)銀行”文化，還沒(méi)有真正意義上獨(dú)立的私人銀行，都隸屬于一定的金融機(jī)構(gòu)?？傮w來(lái)看，我國(guó)私人銀行組織模式包括“大零售”模式和“事業(yè)部”模式。

“大零售”模式下，私人銀行的客戶主要來(lái)源于銀行內(nèi)部，有助于快速積累客戶和降低私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的前期成本，適用于私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的初級(jí)階段。對(duì)于客戶基礎(chǔ)雄厚的大型銀行，可憑借其客戶基礎(chǔ)優(yōu)勢(shì)，將私人銀行與零售銀行業(yè)務(wù)結(jié)合，這樣不僅可以提升內(nèi)部存量客戶的資產(chǎn)，還能讓私人銀行服務(wù)成為個(gè)人金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新和實(shí)驗(yàn)的平臺(tái)，從而推動(dòng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

“事業(yè)部”模式下，私人銀行部擁有直屬的自營(yíng)渠道，其提供的產(chǎn)品與服務(wù)的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)可以自行決定，人、財(cái)、物管理鏈條相對(duì)直接，經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)集中，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理與控制能力相對(duì)較高。對(duì)于客戶基礎(chǔ)相對(duì)薄弱的股份制銀行而言，有利于贏得私人銀行市場(chǎng)的潛在新客戶，快速建立起私人銀行專屬的差異化服務(wù)體系和品牌。

2、服務(wù)模式

近年來(lái)，我國(guó)高凈值客戶需求呈現(xiàn)出多樣化趨勢(shì)。我國(guó)私人銀行的服務(wù)模式以綜合模式為主，采用的是團(tuán)隊(duì)模式。在服務(wù)模式構(gòu)成上，主要分為兩種，即雙重服務(wù)模式（如“1+N”模式）和三重服務(wù)模式（如“1+1+N”模式、“1+1+1”模式）。

（1）“1+1+N”模式

該模式由1個(gè)財(cái)富顧問(wèn)、1個(gè)客戶經(jīng)理和1支由若干名專家構(gòu)成的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，為客戶提供私密、專業(yè)、量身定制的綜合解決方案。財(cái)富顧問(wèn)主要為客戶提供財(cái)富管理服務(wù)，幫助客戶進(jìn)行資產(chǎn)組合設(shè)計(jì)、稅務(wù)籌劃、保險(xiǎn)規(guī)劃等，從而滿足客戶財(cái)富保值、增值等不同需求。客戶經(jīng)理主要負(fù)責(zé)日常關(guān)系的維護(hù)，包括客戶的日常聯(lián)絡(luò)以及客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)操作指導(dǎo)。而專家組主要用來(lái)填補(bǔ)財(cái)富顧問(wèn)知識(shí)和技能上的空缺，通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作為客戶提供全方位的私人銀行服務(wù)。采用這一模式的有農(nóng)業(yè)銀行、民生銀行等。

（2）“1+1+1”模式

該模式由1個(gè)私人銀行經(jīng)理、1個(gè)私人銀行經(jīng)理助理和1組投資顧問(wèn)組成，三者合作共同為1位高凈值客戶提供專屬服務(wù)。私人銀行經(jīng)理負(fù)責(zé)了解客戶需求以便更好的為客戶提供增值服務(wù)。私人銀行經(jīng)理助理負(fù)責(zé)在私人銀行經(jīng)理外出時(shí)客戶的接待工作。投資顧問(wèn)負(fù)責(zé)與私人銀行經(jīng)理一起為客戶量身身定制投資組合。采用這一模式的有北京銀行、上海銀行等。

（3）“1+N”模式

該模式由前臺(tái)的客戶經(jīng)理和投資顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)組成，共同為私人銀行客戶提供服務(wù)。在這種模式下，客戶經(jīng)理無(wú)法得到投資顧問(wèn)的協(xié)助，但客戶可以通過(guò)客戶經(jīng)理的一對(duì)一服務(wù)，得到背后的投資顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)在證券、基金、信托、等領(lǐng)域提供的專業(yè)支持。采用這一模式的有杭州銀行、招商銀行等。

總體來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)采用三重模式的商業(yè)銀行比較普遍，三重服務(wù)模式內(nèi)部的分工和協(xié)作比雙重模式更為細(xì)致深入，更有助于提高單個(gè)客戶經(jīng)理和投資顧問(wèn)客戶的數(shù)量。另外，三重服務(wù)模式對(duì)客戶經(jīng)理知識(shí)結(jié)構(gòu)全面性的要求較低，從而更加有利于培養(yǎng)客戶經(jīng)理和投資顧問(wèn)的專業(yè)技能。

3、盈利模式

我國(guó)以第一代富裕人士為主，其財(cái)富還大多處于增長(zhǎng)階段，所采取的主要盈利模式是以金融產(chǎn)品銷(xiāo)售為基準(zhǔn)的手續(xù)費(fèi)模式，以滿足富一代財(cái)富增值的需求。但這種模式受利率、信用等風(fēng)險(xiǎn)的影響較大，因此利潤(rùn)波動(dòng)幅度也較大。此外，我國(guó)私人銀行的高凈值客戶已經(jīng)認(rèn)可金融服務(wù)收費(fèi)的形式，他們也愿意為獨(dú)享的專業(yè)化服務(wù)買(mǎi)單。我國(guó)私人銀行收入還兼有部分資產(chǎn)管理費(fèi)，但來(lái)源渠道較為單一，這就要求私人銀行業(yè)和監(jiān)管部門(mén)共同努力為高凈值客戶提供更高質(zhì)量的、更全面的金融服務(wù)。

三、我國(guó)私人銀行經(jīng)營(yíng)模式存在的問(wèn)題

1、組織模式存在的問(wèn)題

我國(guó)商業(yè)銀行進(jìn)入私人銀行領(lǐng)域的時(shí)間較晚。在私人銀行的發(fā)展初期，事業(yè)部制模式下運(yùn)營(yíng)時(shí)，私人銀行部和零售銀行部的利益不一致的情況很難單純的將滿足其條件的高凈值客戶從以往的零售銀行服務(wù)中抽離出來(lái)，這樣不僅無(wú)法避免客戶轉(zhuǎn)移過(guò)程產(chǎn)生的交易成本和阻礙，而且不利于維持客戶的忠誠(chéng)度。如果延續(xù)“大零售”模式，就很難將私人銀行業(yè)務(wù)和貴賓理財(cái)業(yè)務(wù)區(qū)分開(kāi)，從而導(dǎo)致私人銀行不能完全擺脫商業(yè)銀行的服務(wù)模式，不能建立專屬的私人銀行平臺(tái)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)和經(jīng)營(yíng)考核機(jī)制，那么私人銀行業(yè)務(wù)也就無(wú)法真正健康和特色化的發(fā)展。

2、服務(wù)模式存在的問(wèn)題

我國(guó)倡導(dǎo)的“1+N”私人銀行服務(wù)模式存在的最大問(wèn)題就是在整個(gè)私人銀行服務(wù)價(jià)值鏈中，各個(gè)環(huán)節(jié)的有效銜接度不夠，導(dǎo)致實(shí)踐中前中后臺(tái)人員的工作不協(xié)調(diào)。其原因是由于我國(guó)私人銀行的客戶信息管理系統(tǒng)還不完善，客戶經(jīng)理從前臺(tái)無(wú)法全面深入地了解客戶的個(gè)性化需求，難以形成高覆蓋度的客戶資料，進(jìn)而導(dǎo)致中后臺(tái)的專家團(tuán)隊(duì)不能對(duì)每個(gè)客戶的具體情況進(jìn)行深度分析。在其服務(wù)中，各個(gè)環(huán)節(jié)不能緊密結(jié)合，服務(wù)價(jià)值鏈條運(yùn)轉(zhuǎn)效率低，使得客戶私人銀行服務(wù)差異化感受很弱。

3、盈利模式存在的問(wèn)題

我國(guó)的私人銀行雖然已經(jīng)擁有了大量的客戶基礎(chǔ)，但盈利模式單一，僅采用手續(xù)費(fèi)這一種模式。由于中資私人銀行普遍不對(duì)客戶收取管理費(fèi)，則容易出現(xiàn)私人銀行客戶經(jīng)理“以產(chǎn)品為中心”的現(xiàn)象，通過(guò)引導(dǎo)客戶進(jìn)行過(guò)度頻繁的交易而獲取更多的傭金，導(dǎo)致對(duì)客戶的資產(chǎn)規(guī)劃和維護(hù)管理的忽視，造成客戶資產(chǎn)縮水和客戶的嚴(yán)重流失，不利于與客戶建立并維持長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系。不過(guò)，我國(guó)的富裕群體尚處于成長(zhǎng)階段，對(duì)財(cái)富的快速增長(zhǎng)有著強(qiáng)烈的需求，手續(xù)費(fèi)型模式是相對(duì)合適的盈利模式。隨著“富一代”年齡的增長(zhǎng)，當(dāng)他們的資產(chǎn)達(dá)到相當(dāng)規(guī)模后，部分客戶的需求會(huì)轉(zhuǎn)為財(cái)富保護(hù)和轉(zhuǎn)移，此時(shí)，管理費(fèi)型模式能夠幫助高凈值客戶達(dá)到穩(wěn)定的資產(chǎn)管理目的。

四、完善我國(guó)私人銀行經(jīng)營(yíng)模式的對(duì)策與建議

針對(duì)當(dāng)前我國(guó)私人銀行經(jīng)營(yíng)模式發(fā)展存在的問(wèn)題和障礙，我們要通過(guò)理論和實(shí)踐的結(jié)合，共同探索出一條適合我國(guó)國(guó)情的發(fā)展之路。具體來(lái)說(shuō)，可以從以下三個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)。

1、“因行制宜”漸進(jìn)式改革我國(guó)私人銀行組織模式

對(duì)于原本客戶資源多、規(guī)模大的銀行而言，存量客戶豐富的特點(diǎn)使得在選擇“大零售”模式的前提下，適當(dāng)?shù)匮娱L(zhǎng)獨(dú)立與零售部的時(shí)間，減少失敗的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于中小型股份制銀行來(lái)說(shuō)，事業(yè)部的組織模式可以幫助其快速建立起私人銀行專屬的差異化服務(wù)體系和品牌，差異化的定位可以成為與大型銀行競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

不過(guò)，從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，事業(yè)部制模式仍是私人銀行的最佳模式。不管現(xiàn)階段我國(guó)私人銀行采取何種組織模式，未來(lái)還是應(yīng)該向獨(dú)立于零售銀行的條線式管理發(fā)展。因此，我國(guó)私人銀行應(yīng)該根據(jù)自身的情況采取漸進(jìn)式的改革方案，由當(dāng)前的最優(yōu)模式逐步向未來(lái)的最優(yōu)模式轉(zhuǎn)化。

2、完善系統(tǒng)建設(shè)

開(kāi)發(fā)專門(mén)的私人銀行客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。在充分利用數(shù)據(jù)庫(kù)信息的基礎(chǔ)之上，從多方位的角度對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分，客戶經(jīng)理在第一線充分了解到客戶的需求之后迅速傳達(dá)給中后臺(tái)的專家團(tuán)隊(duì)，這樣專家團(tuán)隊(duì)就能及時(shí)的、全方位的針對(duì)客戶的風(fēng)險(xiǎn)偏好、收入、投資目的等，設(shè)計(jì)出符合客戶需求的涵蓋私人銀行業(yè)務(wù)范圍全部過(guò)程的有關(guān)財(cái)富保護(hù)、財(cái)富增值、財(cái)富轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品和服務(wù)方案。

3、改變業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)模式

私人銀行應(yīng)將業(yè)務(wù)重點(diǎn)從“以產(chǎn)品為中心”轉(zhuǎn)換到“以客戶為中心”，具體體現(xiàn)在對(duì)私人銀行客戶經(jīng)理考核指標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)上，重點(diǎn)考核管理客戶資產(chǎn)增長(zhǎng)率等指標(biāo)。只有真正為客戶提供高質(zhì)量的咨詢顧問(wèn)和綜合性解決方案，才具備向客戶收取管理費(fèi)的條件，才能逐步向管理費(fèi)型模式過(guò)渡。

五、結(jié)論

私人銀行在我國(guó)的發(fā)展處于初始階段，其經(jīng)營(yíng)模式還有待探索。具體來(lái)說(shuō)，在組織模式的選擇上要采取“因行制宜”的策略過(guò)渡性地向事業(yè)部靠攏；在加強(qiáng)客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上創(chuàng)新服務(wù)模式；推進(jìn)盈利模式向多元化發(fā)展。實(shí)踐證明，只要我們正視現(xiàn)狀和問(wèn)題，積極采取應(yīng)對(duì)策略，我國(guó)私人銀行業(yè)務(wù)就會(huì)得到快速、健康的發(fā)展。

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（責(zé)任編輯：郭亞娟）