文/魯淑蘭

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全面預(yù)算在企業(yè)管理中業(yè)財(cái)融合運(yùn)用模式

文/魯淑蘭

摘要：預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的重要組成部分，其合理與否、執(zhí)行狀況切實(shí)關(guān)系到企業(yè)的健康運(yùn)行。本文就所處企業(yè)新預(yù)算管理的特點(diǎn)、流程及控制進(jìn)行分析，以期能與廣大同行切磋交流。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；企業(yè)管理；預(yù)算管理

筆者從事在中央儲(chǔ)備糧管理總公司的直屬企業(yè)，中央儲(chǔ)備糧管理總公司成立于2000年，采用三級(jí)架構(gòu)、兩級(jí)法人的管理模式，直屬企業(yè)在總公司派出機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展工作。近16年來(lái)，公司不斷完善內(nèi)部管理，經(jīng)過(guò)不斷摸索和推進(jìn)，從最初的財(cái)務(wù)部門(mén)“閉門(mén)造車(chē)”預(yù)算到今天的“業(yè)財(cái)融合”的預(yù)算管理模式。

一、新預(yù)算管理的特點(diǎn)

（一）目標(biāo)明確

以總公司、分公司發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，通過(guò)建立“上有目標(biāo)、下有預(yù)算、業(yè)務(wù)引領(lǐng)、動(dòng)態(tài)跟蹤”的預(yù)算管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的合理規(guī)劃與配置。

（二）戰(zhàn)略導(dǎo)向

預(yù)算管理的思想要服從總公司、分公司的發(fā)展戰(zhàn)略，全年預(yù)算要依據(jù)板塊中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行編制，服從板塊的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并符合總公司、分公司總體的經(jīng)營(yíng)方針。

（三）涵蓋全面

以全員為基礎(chǔ)，全方位為要求，全過(guò)程為標(biāo)準(zhǔn)，將企業(yè)的人、財(cái)、物全部納入全面預(yù)算管理體系，統(tǒng)一協(xié)調(diào)配置內(nèi)部資源，強(qiáng)化預(yù)算全過(guò)程控制，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的執(zhí)行效率與效果。

二、新預(yù)算編制的流程

（一）預(yù)算規(guī)劃

預(yù)算委員會(huì)聽(tīng)取業(yè)務(wù)部門(mén)分析當(dāng)前國(guó)家政策、市場(chǎng)形勢(shì)、儲(chǔ)糧品質(zhì)和方式、金融及稅收政策等，確定年度業(yè)務(wù)規(guī)劃。

下發(fā)指引。財(cái)務(wù)科根據(jù)分公司預(yù)算編制指引、直屬庫(kù)年度業(yè)務(wù)規(guī)劃擬定板塊預(yù)算編制指引、設(shè)計(jì)預(yù)算總表及部門(mén)預(yù)算表格，經(jīng)預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)后下發(fā)。

部門(mén)預(yù)算。各職能部門(mén)根據(jù)本部門(mén)的預(yù)算目標(biāo)，按照規(guī)定的報(bào)表格式內(nèi)容編制部門(mén)預(yù)算，經(jīng)部門(mén)負(fù)責(zé)人審核確認(rèn)后報(bào)財(cái)務(wù)科。

預(yù)算初審、匯總、平衡。財(cái)務(wù)科對(duì)各職能部門(mén)編制的預(yù)算進(jìn)行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。

（二）預(yù)算審核

預(yù)算管理委員會(huì)召開(kāi)預(yù)算質(zhì)詢會(huì)，各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人及預(yù)算編制人員參加會(huì)議，對(duì)各職能部門(mén)上報(bào)的預(yù)算方案進(jìn)行質(zhì)詢、審議，審議時(shí)主要關(guān)注預(yù)算方案是否符合總公司、分公司發(fā)展戰(zhàn)略、整體目標(biāo)，是否真實(shí)反映本企業(yè)預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)規(guī)模、成本費(fèi)用水平等。

預(yù)算上報(bào)。財(cái)務(wù)科根據(jù)各職能部門(mén)修正調(diào)整后的預(yù)算草案，匯總編制直屬庫(kù)年度預(yù)算草案，報(bào)預(yù)算管理委員審議通過(guò)。各部門(mén)進(jìn)入總公司業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)算數(shù)據(jù)錄入，財(cái)務(wù)匯總上報(bào)。

下達(dá)調(diào)整指引。根據(jù)分公司預(yù)算主要目標(biāo)調(diào)整意見(jiàn)，下達(dá)預(yù)算調(diào)整指引。

部門(mén)預(yù)算調(diào)整。各職能部門(mén)調(diào)整本部門(mén)的預(yù)算目標(biāo)，按照規(guī)定的報(bào)表格式內(nèi)容編制部門(mén)預(yù)算資料，經(jīng)部門(mén)負(fù)責(zé)人審核確認(rèn)后報(bào)財(cái)務(wù)科。

調(diào)整后預(yù)算審核。在審查、平衡過(guò)程中，財(cái)務(wù)科對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和偏差提出調(diào)整意見(jiàn)，并反饋給各職能部門(mén)予以修正。對(duì)經(jīng)多次協(xié)調(diào)仍達(dá)不成一致的，財(cái)務(wù)科應(yīng)向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)，以確定是否調(diào)整有關(guān)職能部門(mén)的預(yù)算目標(biāo)，并最終達(dá)到綜合平衡。

調(diào)整后預(yù)算上報(bào)。預(yù)算主要目標(biāo)經(jīng)預(yù)算委員會(huì)審批通過(guò)后。各部門(mén)進(jìn)入總公司業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)算數(shù)據(jù)錄入，財(cái)務(wù)匯總上報(bào)。

業(yè)務(wù)指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)核定。預(yù)算委員會(huì)根據(jù)行業(yè)指標(biāo)值、歷史指標(biāo)值及資源狀況對(duì)業(yè)務(wù)指標(biāo)及費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行核定。

溝通意見(jiàn)、綜合平衡。預(yù)算委員會(huì)與各職能部門(mén)進(jìn)行部門(mén)預(yù)算目標(biāo)溝通。

下達(dá)部門(mén)預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)部門(mén)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行審批，確保與總體戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，并將預(yù)算指標(biāo)下達(dá)至各部門(mén)。

三、新預(yù)算管理的動(dòng)態(tài)控制

（一）控制原則及基礎(chǔ)

控制原則。預(yù)算執(zhí)行堅(jiān)持“先有預(yù)算，后有收支”原則，預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)必須嚴(yán)格執(zhí)行，不得隨意調(diào)整和變更，確保預(yù)算的“剛性”。

控制基礎(chǔ)。在業(yè)務(wù)執(zhí)行過(guò)程中，以預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)給各職能部門(mén)的預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)，對(duì)各職能部門(mén)預(yù)算事項(xiàng)進(jìn)行控制。

（二）控制方式

控制方式包括授權(quán)控制、執(zhí)行控制和反饋控制。授權(quán)控制、執(zhí)行控制貫穿于日常工作中，反饋控制集中在月末、季末或重大事項(xiàng)發(fā)生后。

1.預(yù)算授權(quán)控制

嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行審批程序，對(duì)于符合規(guī)定的超預(yù)算或預(yù)算外項(xiàng)目，必須按審批權(quán)限及規(guī)定程序辦理預(yù)算調(diào)整及追加后方可實(shí)施。

2.預(yù)算執(zhí)行控制

執(zhí)行控制為分職能部門(mén)自我控制和財(cái)務(wù)科動(dòng)態(tài)監(jiān)控。①職能部門(mén)自我控制。各職能部門(mén)必須建立預(yù)算執(zhí)行臺(tái)賬，預(yù)算管理員將預(yù)算臺(tái)賬掛網(wǎng)（預(yù)算文件夾）并及時(shí)更新（每15天至少更新一次），以便部門(mén)負(fù)責(zé)人及時(shí)掌握本部門(mén)預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況，采取相應(yīng)措施進(jìn)行控制。次月初與財(cái)務(wù)科發(fā)布的預(yù)算反饋表進(jìn)行核對(duì)，發(fā)現(xiàn)記錄有誤需立即糾正。進(jìn)行業(yè)務(wù)開(kāi)展前必須先進(jìn)行預(yù)算審查，預(yù)算管理員對(duì)資金出口前置審批單進(jìn)行初審，對(duì)于預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目簽具“預(yù)算內(nèi)業(yè)務(wù)”意見(jiàn)，對(duì)于超預(yù)算或預(yù)算外項(xiàng)目開(kāi)支，分別簽具“超預(yù)算業(yè)務(wù)”、“預(yù)算外業(yè)務(wù)”意見(jiàn)。②財(cái)務(wù)科動(dòng)態(tài)監(jiān)控。財(cái)務(wù)科將年度預(yù)算表格、部門(mén)預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算反饋表掛網(wǎng)（預(yù)算文件夾），并分別對(duì)各部門(mén)負(fù)責(zé)人、預(yù)算管理員、分管副主任、財(cái)務(wù)科、總會(huì)計(jì)師和主任開(kāi)放。財(cái)務(wù)科利用財(cái)務(wù)賬核對(duì)各部門(mén)的預(yù)算臺(tái)賬，跟蹤板塊總體預(yù)算執(zhí)行情況，并通過(guò)資金出口前置審批的財(cái)務(wù)審核環(huán)節(jié)，對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控。

3.反饋控制

按照“月度反饋、季度反饋、半年分析、年度總結(jié)”的原則，實(shí)行預(yù)算分析反饋機(jī)制。

（1）月度反饋。財(cái)務(wù)科每月終了8日內(nèi)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行掛網(wǎng)公布，各部門(mén)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，對(duì)超預(yù)算或預(yù)算外項(xiàng)目進(jìn)行說(shuō)明。月度預(yù)算反饋例會(huì)原則上在每月終了后10日內(nèi)召開(kāi)。例會(huì)由庫(kù)預(yù)算委員會(huì)辦公室組織召集，由庫(kù)主任主持召開(kāi)。參會(huì)人員主要包括：庫(kù)預(yù)算委員會(huì)成員、庫(kù)預(yù)算委員會(huì)辦公室成員（列席會(huì)議）。會(huì)議主要議題包括：綜合評(píng)價(jià)庫(kù)內(nèi)各科室的預(yù)算執(zhí)行情況；確定下期工作要求及改善重點(diǎn)；表決預(yù)算相關(guān)事宜。庫(kù)預(yù)算委員會(huì)辦公室應(yīng)于會(huì)議結(jié)束后2日內(nèi)就例會(huì)主要議題形成月度預(yù)算例會(huì)會(huì)議紀(jì)要備案，同時(shí)發(fā)送至庫(kù)預(yù)算委員會(huì)成員及各部門(mén)。（2）季度反饋。季度預(yù)算反饋在月度反饋的基礎(chǔ)上增加：職能部門(mén)進(jìn)行重要事項(xiàng)差異和原因分析，并形成書(shū)面材料報(bào)預(yù)算管理辦公室。季度預(yù)算反饋會(huì)上要對(duì)部門(mén)分析內(nèi)容進(jìn)行討論并提出改善意見(jiàn)，檢查上期預(yù)算分析會(huì)布置工作的落實(shí)情況，并對(duì)本次分析會(huì)上提出的意見(jiàn)布置到相關(guān)部門(mén)進(jìn)行落實(shí)。預(yù)算管理辦公室形成季度預(yù)算執(zhí)行報(bào)告報(bào)預(yù)算管理委員通過(guò)后上報(bào)分公司。（3）半年分析。各部門(mén)根據(jù)半年預(yù)算執(zhí)行情況，分析查找預(yù)算偏差的原因，吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，縮小預(yù)算偏差，并形成書(shū)面材料報(bào)預(yù)算管理辦公室；預(yù)算管理辦公室形成半年預(yù)算執(zhí)行報(bào)告報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)及分公司。（4）年度總結(jié)。年終，各部門(mén)通過(guò)例會(huì)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、總結(jié)，并形成書(shū)面材料報(bào)預(yù)算管理辦公室；預(yù)算管理辦公室形成年度預(yù)算執(zhí)行報(bào)告報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)及分公司。

四、新預(yù)算管理的考評(píng)

預(yù)算考核與業(yè)績(jī)考核深度融合，按照預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對(duì)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。按照“誰(shuí)編制、誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，由編制主體對(duì)其預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行控制、管理和負(fù)責(zé)，板塊對(duì)各職能部門(mén)考核，各職能部門(mén)對(duì)部門(mén)內(nèi)相關(guān)責(zé)任人考核。預(yù)算考核分為差異化指標(biāo)考核、通用指標(biāo)考核（即預(yù)算工作質(zhì)量考核）、加分指標(biāo)、否定指標(biāo)四部分。

差異化指標(biāo)考核內(nèi)容。差異化指標(biāo)考核內(nèi)容主要包括：分公司業(yè)績(jī)考核分解指標(biāo)、板塊年度重點(diǎn)工作完成指標(biāo)、部門(mén)日常工作完成指標(biāo)。

通用指標(biāo)考核（即預(yù)算工作質(zhì)量考核）。是否按時(shí)提交部門(mén)預(yù)算資料，預(yù)算編制依據(jù)是否充分，數(shù)據(jù)填報(bào)是否合理準(zhǔn)確，預(yù)算臺(tái)賬是否按期更新。

加分指標(biāo)內(nèi)容。工作亮點(diǎn)獲分公司、總公司通報(bào)表?yè)P(yáng)或簡(jiǎn)報(bào)轉(zhuǎn)載，部門(mén)或部門(mén)員工參與分公司、總公司或其他外部門(mén)比賽獲獎(jiǎng)。

否定指標(biāo)內(nèi)容。重大經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)案件、重大安全生產(chǎn)責(zé)任事故、重大違法違規(guī)違紀(jì)案件。

五、結(jié)語(yǔ)

新預(yù)算管理的實(shí)施，促進(jìn)了企業(yè)各部門(mén)的協(xié)調(diào)分工，企業(yè)管理水平明顯上升，在今后的工作中，有必要繼續(xù)貫徹落實(shí)、完善新預(yù)算管理，最大化發(fā)揮其作用，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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（作者單位：中央儲(chǔ)備糧?？谥睂賻?kù)）

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核算、票務(wù)管理、現(xiàn)金流、利潤(rùn)核算和企業(yè)納稅方式等方面做好稅務(wù)統(tǒng)籌工作。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，建筑業(yè)要結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)際情況和考慮“營(yíng)改增”對(duì)企業(yè)的各方面影響，積極利用“營(yíng)改增”的優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行全新定位，調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，盡最大可能來(lái)降低因“營(yíng)改增”增加的稅負(fù)，騰出更多的資金來(lái)進(jìn)行其他方面的投資，以此來(lái)滿足建筑業(yè)在發(fā)展中的需求。

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（作者單位：中鐵六局集團(tuán)路橋建設(shè)有限公司）

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節(jié)無(wú)法獲得進(jìn)項(xiàng)稅額抵扣，就可以外包出去，進(jìn)行稅負(fù)轉(zhuǎn)移。例如企業(yè)可嘗試把生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)務(wù)外包出去，以優(yōu)化成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)，專注核心業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，解決長(zhǎng)期以來(lái)存在的“大而全”問(wèn)題。還可以加強(qiáng)企業(yè)合作和項(xiàng)目合作，有效地避免資金短缺，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。甚至某些職能部門(mén)也可以外包出去，以降低管理成本，有效實(shí)現(xiàn)稅費(fèi)轉(zhuǎn)移，減輕企業(yè)的稅務(wù)負(fù)擔(dān)。另外，可投資產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、保障性住房等，使之成為新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，通過(guò)多業(yè)態(tài)發(fā)展抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

五、結(jié)語(yǔ)

營(yíng)改增有利于優(yōu)化稅務(wù)體系的稅收結(jié)構(gòu)，消除重復(fù)征稅，降低企業(yè)流轉(zhuǎn)稅稅負(fù)和總稅負(fù)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，這是我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然選擇。目前，我國(guó)正處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要轉(zhuǎn)型期，房地產(chǎn)企業(yè)必須認(rèn)真分析稅制改革對(duì)自身財(cái)務(wù)管理的影響，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展形勢(shì)，抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，改變經(jīng)營(yíng)模式，優(yōu)化管理架構(gòu)，以減輕企業(yè)稅負(fù)，在變革中謀求更大的發(fā)展。

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（作者單位：陽(yáng)光城集團(tuán)陜西實(shí)業(yè)有限公司）