郭秋娟

（河南警察學院，河南 鄭州 450046）

從社會學視角研究如何提高團隊的凝聚力

郭秋娟

（河南警察學院，河南 鄭州 450046）

團隊是有著高度凝聚力的群體，在社會飛速發(fā)展的今天，社會結構變得愈加復雜，社會功能更加細化，若要提高團隊的競爭力和創(chuàng)造力，不能僅僅依靠成員的單打獨斗，而是需要一個有著高度凝聚力的團隊才能實現(xiàn)。凝聚力的高低直接關系著團隊的發(fā)展水平，提高團隊凝聚力已經(jīng)成為一個亟待解決的問題。

團隊凝聚力；社會認同；沖突；領導方式

一、團隊及團隊凝聚力概述

“團隊”一詞最早起源于企業(yè)。團隊是由地位和角色關系所構成的小型社會結構，是朝著一個目標而相互承擔責任的人員組成的群體，他們有著共同目標、共同命運，更為重要的是，成員對自身的團隊有很高的認同感和歸屬感，把自己視為其中的一員。另外，這種身份歸屬還要有基本的社會共識，團隊是置身于一個更大的社會組織系統(tǒng)之中的，團隊成員資格的獲得是由團隊的自我界定和團隊外群體的社會界定交互作用的結果，并且由于外群的介入而產(chǎn)生的共識性的社會評價才使團隊范圍的主觀意義有了客觀含義，也就是說，團隊成員自己認可自己歸屬于其中，外部人員也視這些個體為團隊的一員。

有時，我們稱之為“團隊”的工作單元未必是真正意義上的團隊，而有些真正按照團隊方式運行的工作單元，其成員可能還沒意識到“他們”是一個真正的團隊。群體與團隊在很多文獻中經(jīng)常會被混為一談，其實他們有著各自特定的含義，團隊都是群體，但并非所有的群體都能稱為團隊，一個群體必須要達到一定的標準才能稱之為團隊，這個標準就是凝聚力。

群體與團隊最本質(zhì)的區(qū)別就是有無凝聚力，一個群體如果具有凝聚力，就可以稱之為團隊。勒溫將凝聚力籠統(tǒng)地定義為維系群體成員彼此關系的“黏合劑”，團隊不是簡單個體的總和，而是超越了總和，是一加一大于二的關系。團隊中的每個成員或許都有不同的目的，但是作為一個團隊，必須有共同的目標，團隊目標高于個人目標。在一個團隊中，每個成員都發(fā)揮著各自的作用，個人的單獨作用效力不大，必須與團隊其他成員交互作用，才能形成最大合力，團隊凝聚力體現(xiàn)出了團結、合作以及共同價值感、共同目標等精神象征。團隊規(guī)模對團隊凝聚力有著顯著的影響，數(shù)據(jù)表明，10人以下的小規(guī)模團隊在凝聚力上要優(yōu)于大規(guī)模團隊，尤其是25人以上的大型團隊凝聚力最差，人數(shù)過多在團隊中容易形成以各自利益為主的子團隊，如果小團隊過多且比較分散會造成團隊的割裂，不利于團隊的整體合作［1］。

自從社會、群體概念出現(xiàn)之后，就有許多社會學家和社會心理學家開始了對群體凝聚力的研究，法國著名社會學家杜爾凱姆認為群體凝聚力指的是把個體結合在一起的社會紐帶，是一種建立在共同價值觀、信仰、道德和情感基礎上的個體與個體、個體與群體、群體與群體之間的以結合或吸引為特征的聯(lián)系狀態(tài)。他指出盡管這種聯(lián)系是無形的，但它卻是一種非常實在的力量，沒有其他群體可以取代他所在的群體，所有社會成員都要受到這股力量的控制和牽引。

無論是在群體中還是團隊中，凝聚力的重要性尤為重要，是決定其生存的重要指標，凝聚力高的團隊會產(chǎn)生積極的社交氛圍，團隊成員之間可以進行積極的交往，通過成員之間良好的合作達到個體和團隊的共贏，提升了團隊的績效、競爭力和創(chuàng)造力。筆者認為，團隊凝聚力是指團隊成員之間為了實現(xiàn)目標所表現(xiàn)出的一種向心力，是一個有著特定結構的群體對其成員的吸引力和凝聚力，是團隊內(nèi)部互相協(xié)調(diào)和依存的親和力，是團隊成員渴望留在這個群體的程度。團隊凝聚力不是一成不變的，會因為某些因素發(fā)生變化而變化，是一個動態(tài)的過程，團隊對個體的吸引力越強，凝聚力就越強，團隊成員越愿意歸屬于這個團隊［2］。正如勒溫談到團體時所指出的那樣，團隊不是簡單的個體的集合，而是一個包容諸個體的“格式塔”。生物有機體有著物質(zhì)的界限和紐帶，而團隊則沒有這種明顯物質(zhì)意義上的界限，需要依靠精神因素或力量實現(xiàn)各團隊成員之間的聯(lián)系，聯(lián)系強度的大小就是凝聚力的大小，團隊之間的凝聚力越強，成員之間的認可度越高、關系越緊密默契。

二、團隊沖突的破壞力及其化解

當代沖突理論認為，沒有一個社會系統(tǒng)能夠整合得完美無缺。作為一個小型的社會系統(tǒng)，團隊中的沖突也是普遍存在的，團隊中有沖突是一種符合進化規(guī)律的現(xiàn)象，是一個團隊發(fā)展過程中的正常狀態(tài)。齊美爾曾經(jīng)指出，合作與沖突是人們社會交往的主要形式，在社會中完全協(xié)調(diào)一致的群體是不存在的。人們之間的接觸越是密切，越容易產(chǎn)生分歧，在任何情況下沖突都是不可避免的，沖突是一種常態(tài)現(xiàn)象，所以我們處理沖突時不能簡單、粗暴地壓制。

1.團隊規(guī)范不公平產(chǎn)生的沖突及其化解。不公平就會導致團隊調(diào)節(jié)發(fā)生故障，無法滿足團隊成員的合理需求，不能有效地控制團隊成員的行為和欲望，這在某種意義上說是一種“失范狀態(tài)”。團隊規(guī)范和目標不是自然生成的，是由團隊領導人或團隊成員共同制定出來的，既具有強制性，又具有平等性。不公平的規(guī)范是不能建立起真正的有機團隊的，更談不上團隊凝聚力，所以團隊需要制定出一套公平、公正的團隊規(guī)范。當一個團隊有了符合大家利益的共同目標時，每個成員才會真正地信服，然后從服從到同化再到內(nèi)化為自己的團隊行為規(guī)范，團隊的凝聚力才會更強。

2.團隊目標和大部分團隊成員目標不一致時發(fā)生的矛盾及其化解。成員很難同時完成兩個彼此相沖突的目標，這就說明團隊規(guī)范或目標設計有問題，沒有考慮到成員的目標需求。團隊要盡量縮小這種差別，從這些沖突中發(fā)現(xiàn)問題并加以解決，及時調(diào)整目標策略，將其調(diào)整到團隊成員都可以接受的程度，然后制定出新的規(guī)范，充分調(diào)動起大家的積極性，增強團隊的凝聚力。

3.團隊利益分配不平衡產(chǎn)生的沖突及其化解。

如果在一個團隊中利益分配不平衡，檔次差別出現(xiàn)嚴重失衡的狀況，損害了某些成員的應得利益并超出其心理承受能力，那么這部分成員就會產(chǎn)生認知不平衡或認知失調(diào)，就不會認可團隊的利益分配機制。受到不公平待遇的成員會產(chǎn)生相對剝奪感，進而引發(fā)不公平感和挫敗感，就會只關注自己一方的利益而忽視其他成員的利益，團隊成員之間可能會因為利益分配不公而存在著不滿和隔閡，他們就會出現(xiàn)各種沖突。因此，團隊與成員、成員與成員之間的關系必須遵循互惠原則，即共同獲得利益，充分滿足成員個體需求，緩解和分散沖突的能量，最終達到激發(fā)成員的積極性，提高團隊的整體凝聚力的作用。

4.團隊內(nèi)的“異質(zhì)性”所產(chǎn)生的人際關系沖突及其化解。杜爾凱姆研究的一對著名的范疇是機械團隊和有機團隊。機械團隊通過強烈的集體意識將同質(zhì)性個體結合在一起，在這種群體里缺少分工，成員之間的相似程度很高；而有機團隊是建立在社會成員異質(zhì)性和相互依賴基礎上的社會聯(lián)結紐帶，是一種建立在社會分工基礎上的社會團隊類型，社會越進步，越需要分工合作，各部分之間越會緊密地聯(lián)系在一起。正如杜爾凱姆所指出的那樣，一個高效、優(yōu)秀的團隊應該是由不同性格、能力的人集合起來組成的團隊。雖然同質(zhì)性成員大家的興趣、愛好、價值觀都相似，組成的團隊凝聚力很強，但是功能分化不明顯，效率不高，而異質(zhì)性成員組成的團隊能夠?qū)崿F(xiàn)績效最優(yōu)化。成員之間適當?shù)牟町愋钥梢孕纬闪己玫暮献髋c匹配，每個人都有不同的專長，在團隊里功能可以分化，團隊成員相互依賴、彼此相助，每位成員為了自身和團隊的更好發(fā)展，都必須依賴于團隊其他成員或團隊所提供的資源，同時必須承擔作為成員應當承擔的責任，實現(xiàn)團隊角色的完整性和互補性，這樣才能從不同視角、不同層次為團隊服務，實現(xiàn)團隊的高效性。團隊成員的異質(zhì)性確保了最大化地發(fā)揮每位成員的優(yōu)勢，但同時問題也產(chǎn)生了，團隊的異質(zhì)性容易引起人際關系沖突，這類沖突如果處理不好會對合作具有破壞性的影響，會導致成員間的矛盾，這也會直接影響到團隊成員有效信息的交流和信息加工處理能力，導致團隊之間的溝通不暢，降低了團隊成員進行有效信息溝通的意愿，便會出現(xiàn)一加一小于二的局面。團隊成員人越多，成員沖突級別越高，矛盾越大，越不利于團隊內(nèi)信息的深度加工和團隊成員之間的合作，最后導致凝聚力的下降，直至個體對團隊資格不再有認同感，企圖脫離原有的團隊，并致力于尋求新的團隊，造成團隊的混亂、最終使整個團隊失去凝聚力，導致團隊的解體或者重組。解決破壞性極大的人際沖突，團隊要給成員多創(chuàng)造友好接觸的機會，開放更多的信息交換和溝通渠道，相互分享彼此的情感，逐漸接受、認可和更多地理解與自己興趣、愛好、志向、性格不同的其他成員，在保持各自特異性的基礎上加強相互依賴性，那么相互有消極評價的團隊人際沖突和偏見也會降低，有利于減少人際沖突的發(fā)生，從而形成良好的人際互動和團隊氣氛，成員之間求同存異、相互信任，團隊中的人際關系變得更加和諧了。團隊文化還要從觀念上讓成員認識到：異質(zhì)性的團隊成員的角色是獨特而互補的，可以相互補償其他成員的不足，具有不可替代性。

三、領導者要根據(jù)情況轉(zhuǎn)變領導方式，提高團隊凝聚力

社會學家米爾斯曾經(jīng)對權力問題進行了相關研究，在他看來所謂權力精英是指那些處于能作出重要決策位置上的人。我們所說的團隊領導者就是米爾斯所指的權力精英，他們往往是一個團隊的“領頭羊”，能制定團隊的規(guī)范。領導者以何種方式領導團隊、有什么樣的性格，采取何種管理模式，都會直接影響著團隊的凝聚力。

領導方式就是團隊領導者對待被領導者的行為模式，最早研究領導方式的社會心理學家勒溫指出，團體動力中的內(nèi)在力量是團體有效活動的決定因素，而內(nèi)在的動力主要是指領導者的團體規(guī)范、價值觀、團結、思想溝通等要素，勒溫用團體心理氣氛來表示這些因素，他以權力定位為基本變量，把領導者在團體領導過程中表現(xiàn)出來的極端的領導方式分為三種類型，即專制的領導方式、民主的領導方式、放任的領導方式。

對于領導者來說，領導方式也不是固定不變的，需要根據(jù)具體情境來轉(zhuǎn)變領導方式，領導者需要根據(jù)團隊的具體情境來決定采用哪種領導方式或組合方式才能實現(xiàn)團隊效能的最優(yōu)。一是緊急情況下領導者必須顧全大局，斷然采取專制型領導方式，把權力定位于領導者個人手中，并利用團隊規(guī)范強制成員服從；二是在團隊目標和個人目標不一致的情況下，采取民主型領導方式，鼓勵團隊成員討論決定有關團隊活動的事項，領導者提出自己的意見僅供團隊參考，讓成員共同參與制定決策，制定出團隊整體和成員個人都一致認可的目標；三是在特殊情況下可采取民主型和專制型相結合的領導方式，既能縮短與成員的距離，又能避免團隊被刻意明顯地劃分為幾個小團隊，避免無意識的分割局面，把成員很好地團結起來，高質(zhì)量地完成團隊工作，在團隊中樹立領導者的威信。

四、團隊領導者要避免“小圈子”文化

“領導—成員交換理論”最早由格雷恩和丹塞羅提出，該理論認為，在一個團隊中，領導者與某些下級的關系比較密切時，領導者與這些下級互相認可，成為彼此的圈內(nèi)人，而與領導關系不密切的團隊成員，則被視為是圈外人。作為圈內(nèi)人與領導者有更多的接觸機會，可能會更有工作責任感，也會感到更加滿意和自信，從而更緊密地圍繞在領導者的身邊。

以這個理論為基礎，作為團隊的領導者要把所有人都團結在自己的周圍，積極去了解團隊中每個人的優(yōu)勢和劣勢，公平地對待每個人，盡量公正地照顧到所有成員，不能形成所謂的“小圈子”，支持和信任團隊內(nèi)所有的人，使每個團隊成員都能感受到自己受領導者的重視，和其他團隊人員一樣同屬于一個群體。

團隊領導者要充分發(fā)揮每位團隊成員的優(yōu)勢，保持團隊成員之間和諧的關系；還要樹立公平公正的團隊原則，在分配團隊任務時將每位成員安排在最適合他自己的崗位上；完善監(jiān)督機制，建設個人與團隊之間互相監(jiān)督的機制，頒布明確的獎罰條款，對成員的評價標準一致，聽取每位團隊成員的想法和意見，充分發(fā)揮每個人的能力和優(yōu)勢，讓每位成員滿懷信心地工作，這樣團隊的凝聚力才會更強［3］。

五、領導者要提升個人綜合素質(zhì)和魅力

權威是規(guī)范和準則，是所支持的對他人施加影響的一種力量，權威的大小，取決于成員的自愿服從程度。團隊中權威的確立一方面基于團隊規(guī)范和準則，另一方面也和領導者的個人魅力有關。作為團隊領導者要把權力視為一種責任，而不僅僅是地位的象征，優(yōu)秀的領導者必須具備穩(wěn)定的特質(zhì)，如成熟、大氣、自信、樂觀、勇敢、堅決。具有個人魅力型的領導者在團隊中有絕對的號召力，不是以地位和權力贏得其他成員的尊重與信任，而是以個人魅力被其他成員當作模仿和追隨的對象。

管理學大師哈洛德把情感溝通視為團隊凝聚力的一個關鍵因素，合理、有效、穩(wěn)定的情感溝通是促進團隊優(yōu)化，實現(xiàn)團隊凝聚力的重要指標和內(nèi)驅(qū)力。梅約的霍桑實驗也證明，上級對女工的充分尊重會使她們對團隊產(chǎn)生積極的態(tài)度并促進生產(chǎn)率的增長［4］。團隊內(nèi)部僅靠制度約束是不夠的，團隊領導既要精通管理技術，又要懂得和理解團隊成員的情感需求，有個人魅力的領導者有著高超的人際關系處理能力，善于處理內(nèi)部矛盾和沖突，能夠表達和控制自己的情緒，也能有效地與下級溝通，能夠及時地處理內(nèi)部成員不和諧的情緒，鼓勵和帶動成員進行情感溝通，降低團隊內(nèi)人際關系的沖突所帶來的內(nèi)耗和負效應。當發(fā)現(xiàn)團隊內(nèi)部出現(xiàn)了人際沖突和利益沖突時，能夠公平公正地對待客觀事實，從沖突中發(fā)現(xiàn)團隊中存在的問題，進一步改進團隊規(guī)范，協(xié)調(diào)好沖突人員之間的利益關系，提高團隊的向心力和凝聚力。

好的領導者有能力制定出團隊可以達到的、富有前景的未來規(guī)劃，幫助成員達到其無法單獨實現(xiàn)的目標，實現(xiàn)共贏；能做到以人為本、關心成員的個人成長，幫助成員在團隊中實現(xiàn)個人價值，充分滿足成員的安全感、歸屬感、自尊感，最終滿足自我實現(xiàn)的需求。

綜上所述，一個優(yōu)秀、高凝聚力的團隊是積極進取、求同存異而又和諧相處的群體，沖突本身是一種“緩沖機制”，就像高壓鍋的安全閥一樣，能夠讓成員的不滿和敵對情緒宣泄出來，防止消極因素積累到一定程度對團隊產(chǎn)生根本性的破壞力量。提高團隊的凝聚力不是要消除沖突，而是要允許沖突以合理的形式表現(xiàn)出來，讓領導者充分發(fā)揮核心作用，通過各種沖突發(fā)現(xiàn)團隊內(nèi)存在的問題，化解破壞性的沖突，充分利用沖突的建設性功能，把成員的價值觀、期望和看法整合為共同的團隊規(guī)范及目標，形成高凝聚力的團隊文化。

［1］王思卉.高?？蒲袌F隊合作程度影響因素研究［D］.廣州：華南理工大學工商管理學院 ，2014.45-47.

［2］楊恒哲.高?？蒲袌F隊凝聚力影響因素研究［D］.南京：南京航空航天大學，2013.12-14.

［3］張文華.領導風格與團隊凝聚力關系研究［D］.長沙：中南大學經(jīng)濟與管理學院，2008.20-21.

［4］崔麗娟，才源源.社會心理學［M］.上海：華東師范大學出版社，2008.232-235.

［責任編輯 王亞偉］

F272.92

A

1671-6701（2017）03-0070-04

2017-04-20

郭秋娟（1978— ），女，山東菏澤人，碩士，河南警察學院講師。