肖瀟雨 中國電子科技集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部

簡析提升財(cái)務(wù)管理能力之路

肖瀟雨 中國電子科技集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立，企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，自我約束、自我發(fā)展的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體，財(cái)務(wù)活動(dòng)越來越復(fù)雜，財(cái)務(wù)管理也由單一到復(fù)雜，由低級到高級，提高經(jīng)濟(jì)效益、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化是企業(yè)管理的基本目標(biāo)。財(cái)務(wù)管理就是要使企業(yè)達(dá)到利潤最大化，所有者權(quán)益最大化。當(dāng)前企業(yè)資金短缺、成本高企、投資收益率下滑等問題已成為困擾許多企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的主要障礙，這說明了加強(qiáng)和提高財(cái)務(wù)管理能力的重要性和緊迫性。本文闡述了財(cái)務(wù)管理能力的含義、明確了財(cái)務(wù)管理能力的范疇、建立了財(cái)務(wù)管理能力評價(jià)模型及其應(yīng)用。

財(cái)務(wù)管理 能力 體系 模型

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立，企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，自我約束、自我發(fā)展的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體，財(cái)務(wù)活動(dòng)越來越復(fù)雜，財(cái)務(wù)管理也由單一到復(fù)雜，由低級到高級，提高經(jīng)濟(jì)效益、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化是企業(yè)管理的基本目標(biāo)。而企業(yè)經(jīng)營管理的效益性全部體現(xiàn)在財(cái)務(wù)上，因此財(cái)務(wù)管理已經(jīng)滲透到企業(yè)管理的全過程，在企業(yè)管理中的地位與作用也逐漸顯示出來并被人們所認(rèn)識接受,這就決定了現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)該以財(cái)務(wù)管理為重點(diǎn)。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)合理有效地組織、控制和監(jiān)督資金運(yùn)動(dòng)，正確處理財(cái)務(wù)關(guān)系的一系列工作的總稱，是企業(yè)管理的重要組成部分。通過加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理有利于企業(yè)合理有效地利用資金，提高資金利用效果;有利于企業(yè)精打細(xì)算，努力降低成本費(fèi)用;有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題，減少財(cái)務(wù)損失;有利于提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營水平;有利于企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)前企業(yè)資金短缺、成本高企、投資收益率下滑等問題已成為困擾許多企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的主要障礙，這說明了加強(qiáng)和提高財(cái)務(wù)管理能力的重要性和緊迫性。

一、財(cái)務(wù)管理能力的含義

財(cái)務(wù)管理能力與財(cái)務(wù)能力是兩個(gè)不同的概念。通常認(rèn)為財(cái)務(wù)能力是對企業(yè)自身所擁有的籌資能力、投資能力、獲利能力的綜合評價(jià)。財(cái)務(wù)管理能力與財(cái)務(wù)能力的區(qū)別表現(xiàn)為∶財(cái)務(wù)能力是有形資源，財(cái)務(wù)管理能力是無形資源。財(cái)務(wù)能力是企業(yè)整體經(jīng)營活動(dòng)的集中體現(xiàn)，通過財(cái)務(wù)分析計(jì)算的財(cái)務(wù)比率予以評價(jià);財(cái)務(wù)管理能力是企業(yè)所積累的與財(cái)務(wù)管理相關(guān)知識的集中表現(xiàn)，在評價(jià)方法上更多的是以定性的方式并結(jié)合模糊評價(jià)法來反映。當(dāng)然財(cái)務(wù)管理能力與財(cái)務(wù)能力也存在內(nèi)在聯(lián)系∶財(cái)務(wù)能力是企業(yè)所擁有的各項(xiàng)能力在過去經(jīng)營活動(dòng)中共同作用的結(jié)果，財(cái)務(wù)管理能力是形成財(cái)務(wù)能力的基礎(chǔ)之一，其最終價(jià)值體現(xiàn)在企業(yè)未來的財(cái)務(wù)能力之中，財(cái)務(wù)管理能力的直接目標(biāo)在于形成良好的財(cái)務(wù)能力。既要認(rèn)識財(cái)務(wù)管理能力的獨(dú)立性，更要注意其與企業(yè)核心能力的聯(lián)系。財(cái)務(wù)管理能力是企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)之一，企業(yè)核心能力是財(cái)務(wù)管理能力的目標(biāo)。這種聯(lián)系要求財(cái)務(wù)管理能力的管理過程必須與企業(yè)的其他能力結(jié)合在一起，形成并維持企業(yè)核心能力。

財(cái)務(wù)管理能力包括財(cái)務(wù)決策能力、財(cái)務(wù)控制能力、財(cái)務(wù)規(guī)劃能力以及創(chuàng)新能力，這主要是基于企業(yè)財(cái)務(wù)能力的角度而談；也有人認(rèn)為財(cái)務(wù)管理能力主要包括：財(cái)務(wù)規(guī)劃能力、業(yè)績提升能力、財(cái)務(wù)治理能力以及基礎(chǔ)管理領(lǐng)域，這是基于首席財(cái)政官CFO的主要管理職責(zé)；還有人認(rèn)為財(cái)務(wù)管理能力主要指：財(cái)務(wù)預(yù)測能力、財(cái)務(wù)決策能力、財(cái)務(wù)控制能力、財(cái)務(wù)計(jì)劃能力和財(cái)務(wù)分析能力。因此財(cái)務(wù)管理能力可以從多個(gè)角度進(jìn)行驗(yàn)證和體現(xiàn)。

二、財(cái)務(wù)管理能力體系

對于企業(yè)來說，真正關(guān)心的是如何將這些定義中的要素應(yīng)用到實(shí)際，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理能力的切實(shí)提高，因此，一套實(shí)用、科學(xué)、又能結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)際的財(cái)務(wù)管理能力體系對企業(yè)意義非凡。要建立一套符合企業(yè)發(fā)展需求相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理能力體系主要從以下四方面著手：

一是從財(cái)務(wù)管理流程入手?，F(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理過程由財(cái)務(wù)預(yù)測、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)分析五個(gè)具體環(huán)節(jié)順次構(gòu)成。其中，財(cái)務(wù)預(yù)測是財(cái)務(wù)管理過程的首要環(huán)節(jié)，也是進(jìn)行財(cái)務(wù)決策、編制財(cái)務(wù)預(yù)算、實(shí)施財(cái)務(wù)控制、開展財(cái)務(wù)分析的前提和基礎(chǔ)；財(cái)務(wù)決策是對最優(yōu)方案的選擇，是整個(gè)財(cái)務(wù)管理的核心；財(cái)務(wù)預(yù)算在現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理全過程中起著承上啟下的作用；財(cái)務(wù)控制是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的基本手段。財(cái)務(wù)分析是了解和評價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)能力的重要途徑?？傊?，財(cái)務(wù)預(yù)測、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)分析是財(cái)務(wù)管理過程中一個(gè)完整的管理循環(huán)，也是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平螺旋式上升的必經(jīng)流程。如何保證財(cái)務(wù)預(yù)測的準(zhǔn)確性、財(cái)務(wù)決策的科學(xué)性、財(cái)務(wù)預(yù)算的真實(shí)性、財(cái)務(wù)控制的有效性及財(cái)務(wù)分析的實(shí)用性，是財(cái)務(wù)管理能力提升實(shí)踐中逃之不脫的話題。

二是關(guān)注主要管理要素。管理要素指那些關(guān)鍵的管理對象，它是財(cái)務(wù)管理的載體，對于大多數(shù)企業(yè)，財(cái)務(wù)管理要素離不開∶資金管理、會計(jì)核算、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)預(yù)算、稅務(wù)管理等，當(dāng)然對于一些企業(yè)，還有其他一些重要的管理要素，如生產(chǎn)型企業(yè)的購銷存管理、投資公司的投資管理等等。這些管理要素是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)，也是企業(yè)財(cái)務(wù)管理能力水平的主要體現(xiàn)，且每個(gè)管理要素都涵蓋了整個(gè)財(cái)務(wù)管理流程或管理環(huán)節(jié)，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中的重點(diǎn)關(guān)注對象。

三是重視能力提升的保障因素。組織人員、制度、流程是財(cái)務(wù)管理能力提升的保障因素?，F(xiàn)代企業(yè)講究公司治理，其核心主要體現(xiàn)在通過組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)職能和權(quán)利的制衡上，一個(gè)好的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)本身就是一個(gè)有效的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制；而再好的管理都需要人去執(zhí)行，企業(yè)財(cái)務(wù)管理能力的提升同樣離不開“人”這一因素，財(cái)務(wù)管理中的一個(gè)重要風(fēng)險(xiǎn)也是人的風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平、專業(yè)能力、思想素質(zhì)需要企業(yè)在選人、用人、育人、留人上下功夫，找辦法；當(dāng)然，除此之外，還需要有一套規(guī)范的制度和流程，財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要職能是防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如何制定一套規(guī)范、高效的標(biāo)準(zhǔn)和流程就顯得極其必要，而一套好的制度流程不僅僅能夠防范風(fēng)險(xiǎn)，而且能起到引導(dǎo)的作用。

四是積極開發(fā)財(cái)務(wù)管理工具?，F(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的環(huán)境已發(fā)生了很大變化，財(cái)務(wù)管理正日益變得精細(xì)化、復(fù)雜化、多樣化，同時(shí)對企業(yè)財(cái)務(wù)管理提出了更高的要求，與此相適應(yīng)，企業(yè)必須采用各種管理手段和管理方法，保證財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。會計(jì)電算化正越來越普及，一些專業(yè)、功能強(qiáng)大的財(cái)務(wù)軟件、數(shù)據(jù)庫等也應(yīng)用而生。這些財(cái)務(wù)工具在實(shí)現(xiàn)資源共享、強(qiáng)化控制、提高財(cái)務(wù)管理效率、優(yōu)化資源配置方面發(fā)揮著不可替代的作用，同時(shí)也為企業(yè)提高財(cái)務(wù)管理水平提供了重要契機(jī)。

三、建立財(cái)務(wù)管理能力模型

財(cái)務(wù)管理能力模型起源于英國，它是一種全新的財(cái)務(wù)評價(jià)方法，可供企業(yè)的所有者評價(jià)企業(yè)經(jīng)營者的財(cái)務(wù)管理能力。加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理能力是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，此模型將整個(gè)財(cái)務(wù)管理過程劃分為五個(gè)漸近能力階段，每一個(gè)能力階段由一系列相關(guān)行為組成，某一行為又由許多目標(biāo)構(gòu)成，只有這些行為被全部掌握和執(zhí)行時(shí)，才可以認(rèn)為達(dá)到了該階段的財(cái)務(wù)管理能力。此模型中每一階段的能力標(biāo)準(zhǔn)，就是那些將要評估的決定一個(gè)組織是否要達(dá)到的能力水平。達(dá)到某一特定階段的能力，組織必須符合每一階段上的所有要求。即使我們認(rèn)為一個(gè)組織可能或非?？赡苓_(dá)到與某一階段相聯(lián)系的能力，也不能認(rèn)定它達(dá)到這一能力，除非所有的標(biāo)準(zhǔn)都符合。該模型的五個(gè)能力階段為：開始、控制、整合、管理、優(yōu)化。

（一）開始階段。在這一階段，一個(gè)組織的財(cái)務(wù)管理特征表現(xiàn)為：還沒有制定它的關(guān)鍵政策、實(shí)務(wù)或控制框架。由于所需實(shí)務(wù)的減少，組織目標(biāo)的完成，經(jīng)常依靠特殊個(gè)人的獨(dú)立作用，決定了他所取得的成績具有不確定性。相應(yīng)地，這個(gè)階段具有不同于其它階段的特點(diǎn)：一個(gè)組織或一種模式所希望維持的環(huán)境是不穩(wěn)定的。

（二）控制階段。該階段組織的重點(diǎn)在于：制定一個(gè)控制框架，提供一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境，確?？刂苹顒?dòng)是重復(fù)的和持續(xù)的?？刂瓶蚣馨ㄘ?cái)務(wù)、經(jīng)營和管理控制。當(dāng)這些基本內(nèi)控如預(yù)想的那樣運(yùn)行時(shí)，他們將會降低風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)生完整的、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)。通過適當(dāng)?shù)臅?jì)和經(jīng)營系統(tǒng)，組織能實(shí)施它的基本保管責(zé)任和完成它的出具報(bào)告義務(wù)；有公正的財(cái)務(wù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)支持計(jì)劃的監(jiān)督活動(dòng)，確保有足夠的款項(xiàng)來滿足預(yù)等和現(xiàn)金流量的要求；滿足法定報(bào)告和內(nèi)部經(jīng)營報(bào)告的要求。這一階段的能力標(biāo)準(zhǔn)具有以下特征：組織應(yīng)當(dāng)圍繞財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理控制；準(zhǔn)備經(jīng)營財(cái)務(wù)計(jì)劃；監(jiān)督或控制經(jīng)營財(cái)務(wù)計(jì)劃；準(zhǔn)備預(yù)算報(bào)告；籌集款項(xiàng)；根據(jù)法定要求出具報(bào)告；保證活動(dòng)如預(yù)期那樣運(yùn)行。

（三）整合階段。該階段的重點(diǎn)在于財(cái)務(wù)的角色轉(zhuǎn)換。財(cái)務(wù)的角色從傳統(tǒng)的記分員轉(zhuǎn)化為支持經(jīng)營管理者，并與經(jīng)營管理者一起的財(cái)務(wù)工作任務(wù)是發(fā)展一種既能提供數(shù)據(jù)又能提供成本—效益控制，以滿足對經(jīng)營管理者有用需求的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，如產(chǎn)品成本信息。在這一階段，經(jīng)營管理者必須對他們的財(cái)務(wù)管理責(zé)任有一個(gè)深刻的認(rèn)識，即該階段的財(cái)務(wù)管理應(yīng)是由組織所有成員共同分擔(dān)的一種責(zé)任。在此階段能幫助組織的關(guān)鍵財(cái)務(wù)管理活動(dòng)是：制訂活動(dòng)和行為的組織標(biāo)準(zhǔn)，在同類組織或單位之間進(jìn)行評價(jià)和比較，且能在財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間建立聯(lián)系；連接和整合財(cái)務(wù)、經(jīng)營。人力資源和信息系統(tǒng)等；對財(cái)務(wù)人員和非財(cái)務(wù)人員提供培訓(xùn)；在生產(chǎn)的不同階段收集評價(jià)數(shù)據(jù)；協(xié)調(diào)各職能部門的活動(dòng)，以支持經(jīng)營的需要。而在此階段組織應(yīng)做的工作有：整合財(cái)務(wù)。經(jīng)營系統(tǒng)和數(shù)據(jù)；分擔(dān)和管理風(fēng)險(xiǎn)；提供關(guān)于成本、進(jìn)度及傳達(dá)的可靠執(zhí)行報(bào)告；評價(jià)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量。

（四）管理階段。該階段的能力水平由組織管理財(cái)務(wù)行為的能力決定，這種能力能使組織根據(jù)擁有和使用的數(shù)量化信息去確定財(cái)務(wù)和經(jīng)營因素之間的聯(lián)系，從而影響既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。獲取這些信息的所需知識來自于評價(jià)和管理組織行為的方法，這些方法有：定義影響成本、質(zhì)量和傳達(dá)行為等因素之間的關(guān)系；詳細(xì)評價(jià)組織執(zhí)行情況；評價(jià)計(jì)劃與實(shí)際結(jié)果之間的差異（如成本、進(jìn)度和質(zhì)量等），并利用這些數(shù)量化信息管理有關(guān)活動(dòng)和產(chǎn)品；管理組織的信息資源，利用所需要獲取的信息制訂正式?jīng)Q策。

在此階段，能幫助組織的關(guān)鍵財(cái)務(wù)管理活動(dòng)有：確定投入與產(chǎn)出質(zhì)量之間的關(guān)系和運(yùn)用數(shù)量化方法表達(dá)組織行為的平均水平；運(yùn)用數(shù)量化信息管理和控制經(jīng)營過程；管理信息資源支持決策制定者；提供技術(shù)分析支持；監(jiān)督與預(yù)期的決策和行為相反的結(jié)果；提供足夠信息支持決策，以便預(yù)先理解潛在的財(cái)務(wù)含意。

（五）優(yōu)化階段。該階段組織的重點(diǎn)在于不斷地改進(jìn)。管理的作用集中體現(xiàn)在對歷史經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)上，且對未來要改進(jìn)提高的領(lǐng)域有一個(gè)明確的認(rèn)識，這里涉及的活動(dòng)有：利用技術(shù)更新和程序改進(jìn)，找到使成本最小化、產(chǎn)出或收入最大化的方法；尋找最好的實(shí)務(wù)，向別的組織學(xué)習(xí)；放眼外界，確定改進(jìn)的時(shí)機(jī)；針對其他同類組織評價(jià)組織執(zhí)行情況并制定戰(zhàn)略性的目標(biāo)；利用技術(shù)創(chuàng)新和程序改進(jìn)提高效率并鞏固產(chǎn)出質(zhì)量；發(fā)展可以影響組織行為的內(nèi)外部參與性變化的預(yù)期信息，且為管理這些因素制訂戰(zhàn)略性的對策。在此階段，幫助組織的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)有：制訂戰(zhàn)略性的改進(jìn)目標(biāo)；提供戰(zhàn)略性的預(yù)期信息；分析和預(yù)防質(zhì)量問題；通過程序改進(jìn)和技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)化財(cái)務(wù)管理。

四、財(cái)務(wù)管理能力模型的運(yùn)用

一般情況下，對該模型的運(yùn)用可分以下三步進(jìn)行：首先，制定組織所需要達(dá)到的財(cái)務(wù)管理能力水平；然后，評估它的現(xiàn)有能力水平；最后，為解決要求的財(cái)務(wù)管理能力與實(shí)際的財(cái)務(wù)管理能力之間的差異提供指導(dǎo)。

為了與管理者應(yīng)對財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)這一原則保持一致，對該模型的運(yùn)用可進(jìn)一步發(fā)展豐富，具體分為以下三大步：第一步，組織應(yīng)分析如何制定財(cái)務(wù)管理要求，這些要求應(yīng)與組織的中層管理者相聯(lián)系，因?yàn)橹袑庸芾碚邔Υ_定組織的目的和方向，以及評估組織的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)起著關(guān)鍵性的作用。第二步，為組織制定一個(gè)完整的管理控制框架，其中包括決定組織所需要的且與財(cái)務(wù)部門的責(zé)任相稱的財(cái)務(wù)管理能力。一旦已制定的財(cái)務(wù)管理要求在整個(gè)管理控制框架內(nèi)，組織的管理將明確可能存在的剩余風(fēng)險(xiǎn)且評估這些風(fēng)險(xiǎn)的可接受性。當(dāng)認(rèn)為這些風(fēng)險(xiǎn)不能接受時(shí)，應(yīng)重新考慮它的財(cái)務(wù)管理要求和能力。第三步，制定組織執(zhí)行財(cái)務(wù)管理的框架。這一步涉及到監(jiān)督活動(dòng)和行為，這些活動(dòng)須確保已制定的財(cái)務(wù)管理要求和財(cái)務(wù)管理能力處于平衡狀態(tài)，適應(yīng)組織的風(fēng)險(xiǎn)控制需要。關(guān)鍵在于：任何從監(jiān)督中明確的差異必須得到解決。如根據(jù)組織的要求修正風(fēng)險(xiǎn)分析或財(cái)務(wù)管理框架等。