崔 焱

(中國(guó)中化集團(tuán)公司人力資源部高級(jí)經(jīng)濟(jì)師)

國(guó)有企業(yè)人力資源管理市場(chǎng)化改革的啟示：基于“中化模式”的經(jīng)驗(yàn)

崔 焱

(中國(guó)中化集團(tuán)公司人力資源部高級(jí)經(jīng)濟(jì)師)

國(guó)有企業(yè)人力資源管理改革與創(chuàng)新是國(guó)有企業(yè)改革成敗的關(guān)鍵之一，不同國(guó)企根據(jù)自己的發(fā)展歷程、企業(yè)文化、競(jìng)爭(zhēng)壓力，不斷探索和創(chuàng)新適合自己的人力資源管理模式。中化集團(tuán)作為國(guó)有骨干企業(yè)，在人力資源管理改革中不斷運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)理來(lái)激發(fā)人力資源潛力，從而形成自己獨(dú)特的“中化模式”。通過(guò)分析“中化模式”形成過(guò)程采取的措施以及模式，如以價(jià)值觀塑造為核心，提升員工認(rèn)同度；規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；形成市場(chǎng)化用人制度，優(yōu)化人才隊(duì)伍；通過(guò)全員績(jī)效考核和全面人才盤(pán)點(diǎn)，公平評(píng)價(jià)去除惰性；注重人才的系統(tǒng)性培養(yǎng)，全面提升人力資本探索，有助于提高國(guó)有企業(yè)人力資源管理水平。

國(guó)有企業(yè)；人力資源管理；市場(chǎng)化；中化模式

《中共中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》(2015年8月24日)作為頂層設(shè)計(jì)文件，就企業(yè)薪酬分配制度、企業(yè)內(nèi)部用人制度改革提出了改革意見(jiàn)，明確闡明了國(guó)企用人機(jī)制市場(chǎng)化、去行政化的總體思路，在用人上“內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的市場(chǎng)化機(jī)制”，“以提高國(guó)有資本效率、增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)活力”[1]。習(xí)近平總書(shū)記在慶祝中國(guó)共產(chǎn)黨成立95周年大會(huì)上(2016年7月1日)明確提出，“我們要以識(shí)才的慧眼、愛(ài)才的誠(chéng)意、用才的膽識(shí)、容才的雅量、聚才的良方，廣開(kāi)進(jìn)賢之路，把黨內(nèi)和黨外、國(guó)內(nèi)和國(guó)外等各方面優(yōu)秀人才吸引過(guò)來(lái)、凝聚起來(lái)，努力形成人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人盡展其才的良好局面”[2]。國(guó)有企業(yè)作為我國(guó)推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展、保障和改善民生、開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)、增強(qiáng)綜合實(shí)力重要力量，還存在人力資源管理制度上的管理模式和管理理念的迷失，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，坐享其成的思想嚴(yán)重，缺乏科學(xué)的考評(píng)機(jī)制，[3]對(duì)存量人力資源的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)重視不夠，人力資源開(kāi)發(fā)不夠科學(xué)，[4]缺乏科學(xué)的培訓(xùn)體系，[5]缺乏有效、健全的激勵(lì)機(jī)制，用人機(jī)制落后，[6]甚至還存在選人用人中的腐敗現(xiàn)象。[7-8]習(xí)近平總書(shū)記提出，“要加大改革落實(shí)工作力度，要著力破除體制機(jī)制障礙，要樹(shù)立強(qiáng)烈的人才意識(shí)”[9]。作為國(guó)有大型骨干中央企業(yè)，中國(guó)中化集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱中化集團(tuán))在人力資源管理方面上探索出了自己獨(dú)特模式，激活了人力資源隊(duì)伍。本文以中化集團(tuán)為例，分析國(guó)有企業(yè)創(chuàng)新人事制度帶來(lái)企業(yè)活力的增強(qiáng)和效益的提升。

一、國(guó)有企業(yè)人事改革與創(chuàng)新的相關(guān)研究回顧

在國(guó)有企業(yè)中，人力資源隊(duì)伍總量偏大、結(jié)構(gòu)不優(yōu)、素質(zhì)不高、活力不強(qiáng)，處于亞健康的狀態(tài)。[10-11]國(guó)企人力資源還存在供需矛盾，需要強(qiáng)供給、調(diào)結(jié)構(gòu)、促改革，人力資源供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重點(diǎn)是降低制度性交易成本，讓市場(chǎng)在人力資源配置中發(fā)揮基礎(chǔ)性作用。[12]但國(guó)有企業(yè)人事改革遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其它方面改革，很多企業(yè)仍然處于傳統(tǒng)人事管理階段，職能多為執(zhí)行工資政策、調(diào)配人員、評(píng)聘職稱等。國(guó)企人力資源管理改革需要從兩個(gè)層面思考：一是基于企業(yè)治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理；二是基于人力資源專業(yè)職能層面的人力資源管理。[13]孫連才和程接力從人才選拔機(jī)制、公司治理結(jié)構(gòu)的頂層設(shè)計(jì)、薪酬激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)和績(jī)效考評(píng)的執(zhí)行系統(tǒng)來(lái)改革國(guó)企人力資源管理體系。[14]國(guó)有企業(yè)人力資源管理體系可以通過(guò)健全績(jī)效考核體系，建立公平的薪酬、晉升激勵(lì)制度來(lái)規(guī)避員工的“逆向選擇”；通過(guò)建立相容的經(jīng)理人激勵(lì)機(jī)制，發(fā)展職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)來(lái)防范經(jīng)理人“道德風(fēng)險(xiǎn)”。[15]彭劍鋒提出國(guó)企可以學(xué)習(xí)華為，通過(guò)利潤(rùn)分享、群體智慧、權(quán)威決策，建立科學(xué)的評(píng)價(jià)機(jī)制，增加動(dòng)力、競(jìng)爭(zhēng)淘汰，開(kāi)放職業(yè)通道、破除官本位、推進(jìn)職業(yè)化。[16]段健美和王星從人才引進(jìn)、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、考評(píng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、人資管理全員化等方面提出對(duì)策。[17]周評(píng)和劉震偉就推進(jìn)上海市管?chē)?guó)企高管人事制度改革提出建議：規(guī)范評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、考核科學(xué)、薪酬市場(chǎng)化。[18]

綜上，從人力資源管理到戰(zhàn)略勞動(dòng)關(guān)系管理，[19]戰(zhàn)略人力資源管理不僅會(huì)直接對(duì)員工創(chuàng)新行為產(chǎn)生直接影響，而且還會(huì)通過(guò)在組織內(nèi)部構(gòu)建創(chuàng)新氛圍來(lái)影響雇員的創(chuàng)新行為。[20]這就需要探索市揚(yáng)化、職業(yè)化的人才選拔方式，還要加強(qiáng)對(duì)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才的后備隊(duì)伍建設(shè)；[21-23]借用大數(shù)據(jù)優(yōu)化人才管理，擴(kuò)大數(shù)據(jù)收集來(lái)源，改進(jìn)績(jī)效考核方法；[24]完善薪酬制度，效率工資、效率勞動(dòng)可以在國(guó)企人力資源管理實(shí)施；[25]還需要?jiǎng)?chuàng)新國(guó)有企業(yè)員工柔性管理方案，突出人本管理，實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)管理人員規(guī)范化，以此建立“心理所有權(quán)”意識(shí)，使員工從心理上對(duì)企業(yè)產(chǎn)生“擁有感”并將“主人翁意識(shí)”融入到企業(yè)文化建設(shè)中，從而建立“以廠為家”的歸屬感。[26]

上述有關(guān)國(guó)有企業(yè)人力資源制度的研究，為中國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源管理制度的頂層設(shè)計(jì)和具體實(shí)施提供了很好的參考。但國(guó)有企業(yè)在實(shí)踐中仍然不斷根據(jù)每個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況，不斷創(chuàng)造自己獨(dú)特的管理模式和制度，形成有效提升企業(yè)活力的人力資源管理模式。

二、中化集團(tuán)的人事制度創(chuàng)新

中化集團(tuán)是中國(guó)四大國(guó)家石油公司之一，主業(yè)分布于能源、農(nóng)業(yè)、化工、地產(chǎn)、金融等五大領(lǐng)域，對(duì)境內(nèi)外300多家經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)進(jìn)行專業(yè)化運(yùn)營(yíng)，并控股3家上市公司，在全球有員工約5萬(wàn)人；是最早入圍《財(cái)富》全球500強(qiáng)榜單的中國(guó)企業(yè)之一，迄今已27次上榜。中化集團(tuán)借助人力資源一體化管理戰(zhàn)略構(gòu)建“直管型人力資源管控模式”，其“強(qiáng)管控”的三個(gè)關(guān)鍵要素是戰(zhàn)略規(guī)劃、模式驅(qū)動(dòng)、以信息化杠桿推動(dòng)實(shí)施。[27]而且十分重視人才評(píng)估與盤(pán)點(diǎn)、人才發(fā)展規(guī)劃。[28]

1.中化集團(tuán)人力資源管理措施。

中化集團(tuán)積極貫徹落實(shí)《中共中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》中有關(guān)人事制度改革的要求，制定了較為完備的管理制度，包括“管理規(guī)定”2個(gè)，“管理辦法”29個(gè)、實(shí)施細(xì)則21個(gè)和“管理程序”17個(gè)及3個(gè)附件，完成了“人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”三項(xiàng)制度改革，形成了多維立體的人力資源培養(yǎng)和使用體系。

(1)培育市場(chǎng)導(dǎo)向的企業(yè)文化。中化集團(tuán)堅(jiān)持市場(chǎng)化、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理，逐步形成了中化集團(tuán)市場(chǎng)導(dǎo)向鮮明的企業(yè)文化，包括組織績(jī)效管理中秉持“高績(jī)效理念”，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中追求“創(chuàng)造價(jià)值、追求卓越”的卓越精神，廣大員工堅(jiān)守“做人，誠(chéng)信合作善于學(xué)習(xí)；做事，認(rèn)真創(chuàng)新善于合作”的核心價(jià)值。持續(xù)推動(dòng)形成“尊重人、培養(yǎng)人、造就人，員工價(jià)值與企業(yè)價(jià)值共同提升”的“人本文化”。所有員工及組織的言行必須遵從企業(yè)文化的標(biāo)準(zhǔn)和要求，相關(guān)制度的建立和執(zhí)行也以企業(yè)文化為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于違背企業(yè)核心價(jià)值觀的言行則決不姑息。市場(chǎng)導(dǎo)向的企業(yè)文化，是三項(xiàng)制度改革得以落實(shí)的基礎(chǔ)。

(2)搭建全面的“人才盤(pán)點(diǎn)”體系。人才盤(pán)點(diǎn)體系是中化集團(tuán)人力資源工作的抓手和主線。人才盤(pán)點(diǎn)體系包括年初啟動(dòng)，持續(xù)約半年時(shí)間的針對(duì)各級(jí)組織和領(lǐng)導(dǎo)的組織氛圍測(cè)評(píng)、領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)測(cè)評(píng)等360度線上測(cè)評(píng)，針對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的360度訪談。年終會(huì)議期間進(jìn)行的針對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和組織的選人用人滿意度書(shū)面測(cè)評(píng)，干部領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)及個(gè)人貢獻(xiàn)的正反向書(shū)面測(cè)評(píng)。依據(jù)測(cè)評(píng)和訪談結(jié)果，人力資源部整理形成盤(pán)點(diǎn)報(bào)告并與二級(jí)單位主要領(lǐng)導(dǎo)就其分管下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)價(jià)溝通，然后再由各二級(jí)單位主要領(lǐng)導(dǎo)向集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)匯報(bào)。通過(guò)兩層級(jí)的盤(pán)點(diǎn)溝通，最終在領(lǐng)導(dǎo)們之間，達(dá)成對(duì)下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在能力素質(zhì)及培養(yǎng)、使用等方面的共識(shí)。盤(pán)點(diǎn)工作幾乎貫穿全年，有效的盤(pán)點(diǎn)避免了個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下級(jí)干部在評(píng)價(jià)和培養(yǎng)使用上的偏見(jiàn)，提高了干部選用和培養(yǎng)的公平效率。盤(pán)點(diǎn)過(guò)程對(duì)于人才的發(fā)現(xiàn)下探一級(jí)，使集團(tuán)掌握了一批年輕后備干部名單，為年輕干部的梯隊(duì)培養(yǎng)做好了準(zhǔn)備。

2017年，諸暨市出臺(tái)《行政機(jī)關(guān)行政調(diào)解權(quán)力義務(wù)清單》，厘清了行政機(jī)關(guān)的行政調(diào)解職責(zé)，落實(shí)行政調(diào)解責(zé)任。清單共梳理出各行政機(jī)關(guān)的行政調(diào)解權(quán)力義務(wù)52條，涉及20個(gè)行政管理部門(mén)。與此同時(shí)，該市力推人民調(diào)解與行政調(diào)解的聯(lián)動(dòng)，在公安派出所、交警隊(duì)等機(jī)構(gòu)，都設(shè)置了人民調(diào)解工作室，受委托從事相關(guān)民事糾紛的調(diào)處。

(3)建立厚重的人力資本提升計(jì)劃。①“一年一題”，即依據(jù)721人才培養(yǎng)理論，要求員工每年結(jié)合本職工作，把工作實(shí)踐和理論學(xué)習(xí)、交流相結(jié)合，自主確定研究主題，選擇個(gè)人完成或組隊(duì)完成。公司對(duì)相關(guān)的學(xué)習(xí)和調(diào)研交流給予支持和指導(dǎo)，在年末則通過(guò)優(yōu)秀研究報(bào)告的篩選和匯報(bào)，發(fā)現(xiàn)并獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀人才。這些被發(fā)現(xiàn)的優(yōu)秀人才，在集團(tuán)的總體人才安排下，被安排到不同的培養(yǎng)項(xiàng)目中，或擇機(jī)調(diào)劑輸送到更重要崗位培養(yǎng)使用。②領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展班，即以集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，在年度領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)測(cè)評(píng)盤(pán)點(diǎn)的前提下，針對(duì)干部領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的薄弱項(xiàng)目，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)班次和主題，舉行約100學(xué)時(shí)、持續(xù)半年左右的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展班。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展班以行動(dòng)學(xué)習(xí)的形式進(jìn)行，配備有導(dǎo)師和催化師，主要圍繞戰(zhàn)略思維，凝聚團(tuán)隊(duì)和變革領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行。多年以來(lái)，對(duì)于把引進(jìn)來(lái)的“人”，培養(yǎng)成為“人才”，推動(dòng)集團(tuán)轉(zhuǎn)型起到了良好效果。

(4)構(gòu)建多級(jí)人才梯隊(duì)培養(yǎng)方案。中化集團(tuán)的人才梯隊(duì)培養(yǎng)分為三個(gè)層級(jí)，第一層級(jí)是管理培訓(xùn)生計(jì)劃，第二層級(jí)是青年班計(jì)劃，第三層級(jí)是后備人才計(jì)劃。三個(gè)層級(jí)人才計(jì)劃相互接續(xù)，很好地保證了人才供給。管理培訓(xùn)生計(jì)劃，也就是對(duì)于新招錄優(yōu)秀畢業(yè)生的培養(yǎng)計(jì)劃，一般持續(xù)二年半時(shí)間，解決新畢業(yè)生的文化融入、素質(zhì)養(yǎng)成。中化集團(tuán)的管理培訓(xùn)生計(jì)劃已持續(xù)十一年，為集團(tuán)培養(yǎng)了近百名優(yōu)秀的基層管理者，并已有一名成長(zhǎng)為集團(tuán)黨組管理的干部。青年班計(jì)劃是集團(tuán)針對(duì)三十五歲以下優(yōu)秀青年中層管理者開(kāi)展的培養(yǎng)班次，每年三十人左右，人員從年度盤(pán)點(diǎn)優(yōu)秀年青干部名單中產(chǎn)生，目的是針對(duì)年青中層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型。青年班計(jì)劃已持續(xù)四年，已有近三十名青干班計(jì)劃的優(yōu)秀年青干部成長(zhǎng)為集團(tuán)黨組管理或備案管理的干部。后備人才計(jì)劃也稱為集團(tuán)審計(jì)班培養(yǎng)計(jì)劃。中化集團(tuán)已持續(xù)開(kāi)展十二年，是專門(mén)針對(duì)集團(tuán)黨組管理干部的后備開(kāi)展的以內(nèi)部審計(jì)為核心的后備培養(yǎng)班，培養(yǎng)班學(xué)員來(lái)源于年度盤(pán)點(diǎn)的后備名單，培養(yǎng)班以業(yè)務(wù)審計(jì)理論培訓(xùn)和審計(jì)實(shí)踐為主線開(kāi)展，同時(shí)增加黨建紀(jì)檢的學(xué)習(xí)課程，解決中層經(jīng)理向高級(jí)經(jīng)理轉(zhuǎn)型中需要解決的認(rèn)識(shí)和能力問(wèn)題。后備審計(jì)班的持續(xù)開(kāi)展，保證了中化集團(tuán)十多年來(lái)的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，在近兩年的中央巡視和審計(jì)中，未發(fā)現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)事故。

(5)勾畫(huà)多通道的職業(yè)生涯規(guī)劃。人盡其才，才盡其用是企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)，而要做到人盡其才，就需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者了解每一位員工的優(yōu)劣勢(shì)，且能夠因才適用，因才培養(yǎng)。中化集團(tuán)自2000年開(kāi)始的全員績(jī)效計(jì)劃，不僅僅是一項(xiàng)績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)劃，更是一項(xiàng)人才培養(yǎng)計(jì)劃，是要求各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)針對(duì)每一位員工有計(jì)劃定目標(biāo)，及時(shí)談話輔導(dǎo)反饋的人才培養(yǎng)計(jì)劃。對(duì)于管理干部則更是提出了每年提報(bào)2位后備人員并制定針對(duì)性培養(yǎng)方案的要求：要求兩位后備中一位來(lái)源于本部門(mén)，另一后備人選須在其他部門(mén)。且后備名單會(huì)通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)進(jìn)行交叉驗(yàn)證。驗(yàn)證通過(guò)了，人力資源部才最終確認(rèn)名單。

(6)實(shí)施全員績(jī)效管理。中化集團(tuán)自2000年起即建立了崗位職級(jí)管理體系及全員績(jī)效管理體系。公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)逐級(jí)分解到人，從集團(tuán)公司總經(jīng)理到普通員工，都需要簽署績(jī)效合同?？己私Y(jié)果分為A、B、C、D四類，為保證績(jī)效文化的落地執(zhí)行，從好到差進(jìn)行強(qiáng)制分類。績(jī)效考核結(jié)果與員工的獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、培訓(xùn)等機(jī)會(huì)掛鉤?？己藶锳的員工可以有更高的薪酬和更多發(fā)展機(jī)會(huì)；如果員工明顯不適崗或出現(xiàn)嚴(yán)重違反集團(tuán)管理制度，將會(huì)評(píng)為D類，而且連續(xù)兩年被評(píng)為C的員工，視同為D?？荚u(píng)為D的員工或被勸離職，且沒(méi)有年度調(diào)薪甚至降薪。中化集團(tuán)通過(guò)績(jī)效管理，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)干部管理的能上能下和薪酬的能多能少，因?yàn)闃I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)而“幾上幾下”的干部屢見(jiàn)不鮮。與此同時(shí)，人力資源部每年對(duì)各單位的績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用進(jìn)行核查。

(7)制定多樣化薪酬激勵(lì)制度。鑒于中化集團(tuán)有限多元化的業(yè)務(wù)形態(tài)和各業(yè)務(wù)板塊不同的發(fā)展階段，為真正能夠應(yīng)對(duì)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，激勵(lì)各級(jí)干部員工的內(nèi)在活力，在薪酬激勵(lì)上集團(tuán)也力爭(zhēng)做到市場(chǎng)化對(duì)標(biāo)。集團(tuán)人力資源部每年從市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)薪酬對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)，對(duì)于各業(yè)務(wù)板塊的薪酬標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行回顧和對(duì)標(biāo)。針對(duì)金融和地產(chǎn)等市場(chǎng)化程度高的業(yè)務(wù)板塊，多方爭(zhēng)取資源，使其薪酬體系可以達(dá)到穩(wěn)定隊(duì)伍的水平。對(duì)于上市公司，推行了骨干員工期權(quán)激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于經(jīng)營(yíng)困難單元，開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)抵押金激勵(lì)模式，同時(shí)，在新設(shè)機(jī)構(gòu)和公司，積極推動(dòng)混合所有制模式的改革。

(8)以干部交流促干部成長(zhǎng)。針對(duì)集團(tuán)多業(yè)務(wù)板塊的特點(diǎn)，為促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)同，首先從人力資源角度，加大干部交叉培養(yǎng)的力度，通過(guò)各個(gè)班次的安排，使不同業(yè)務(wù)單元的干部在一起研討問(wèn)題，交流業(yè)務(wù)，成為相互信任了解的同學(xué)，促進(jìn)業(yè)務(wù)協(xié)同，更進(jìn)一步提升干部的認(rèn)識(shí)和水平。針對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，集團(tuán)人力資源加大外部干部引進(jìn)力度，不僅在專業(yè)層面促進(jìn)了集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在管理上也為集團(tuán)市場(chǎng)化和國(guó)際化不斷注入了新活力。

(9)借用大數(shù)據(jù)手段優(yōu)化“人崗匹配”。中化集團(tuán)七年前搭建E-HR系統(tǒng)，并以信息化手段提升人力資源管理的效率和水平。包括：①借用信息手段，對(duì)員工背景進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，使員工更加快速適應(yīng)公司的文化，并減少員工招聘、使用上的失誤。②提高員工培訓(xùn)效果。針對(duì)人才成長(zhǎng)需求，根據(jù)大數(shù)據(jù)分析，制定個(gè)性化培訓(xùn)計(jì)劃，有計(jì)劃、有步驟地提升和改善現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)。③提高人崗匹配度。以大數(shù)據(jù)準(zhǔn)分析發(fā)現(xiàn)員工的潛質(zhì)優(yōu)勢(shì)，更有效地確定員工勝任力模型，實(shí)現(xiàn)人才的最大化利用。④提高員工績(jī)效。借助于大數(shù)據(jù)，將企業(yè)的戰(zhàn)略合理分解到每個(gè)人，并力求與個(gè)人能力目標(biāo)相匹配。同時(shí)還可以監(jiān)控目標(biāo)進(jìn)展，成為有效的績(jī)效管理工具。

2.中化集團(tuán)人力資源管理改革的成效。

人力資源管理理論廣泛見(jiàn)諸于各種專著、期刊雜志和各種訪談，但是人力資源最佳實(shí)踐卻要根據(jù)不同企業(yè)的不同基礎(chǔ)、歷史背景進(jìn)行靈活地運(yùn)用，才能夠達(dá)到理想效果，最終體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)中。中化集團(tuán)堅(jiān)持戰(zhàn)略引領(lǐng)人才培養(yǎng)，持續(xù)推動(dòng)人才培養(yǎng)體系，堅(jiān)持久久為功，基于市場(chǎng)化、國(guó)際化企業(yè)文化，堅(jiān)持績(jī)效管理，持續(xù)推動(dòng)人才盤(pán)點(diǎn)和干部梯隊(duì)建設(shè)，堅(jiān)持黨管干部的原則和正確用人導(dǎo)向，保證了集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)清氣正的用人環(huán)境，經(jīng)受住了中央巡視和審計(jì)的檢驗(yàn)。在中組部舉行的年度測(cè)評(píng)中，總體干部選用滿意率保持在90%以上。

十幾年來(lái)，中化集團(tuán)不僅培養(yǎng)了一批又一批的優(yōu)秀干部隊(duì)伍，也吸引了一批戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型亟需的專業(yè)和管理人才。在2017年集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整的大背景下，集團(tuán)當(dāng)年選拔的32名80后優(yōu)秀干部，均來(lái)自集團(tuán)干部培養(yǎng)梯隊(duì)，有力支撐了集團(tuán)業(yè)績(jī)的歷史性突破。

面對(duì)市場(chǎng)化沖擊和事業(yè)發(fā)展需要，中化集團(tuán)的人力資源改革和發(fā)展策略不僅保證了集團(tuán)內(nèi)部人才輩出的氣象局面，而且保證了集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)于人才的迫切需求，還為中化集團(tuán)帶來(lái)了良好的效益。在薪酬激勵(lì)方面，公司因地制宜，針對(duì)不同的業(yè)務(wù)單元和發(fā)展階段，采用不同的激勵(lì)方式，起到了激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，提升績(jī)效的作用。比如對(duì)于某虧損企業(yè)實(shí)行的風(fēng)險(xiǎn)抵押金措施，當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)扭虧為盈，第二年實(shí)現(xiàn)盈利五千萬(wàn)元。正確的用人驅(qū)動(dòng)公司績(jī)效年年增長(zhǎng)，中化集團(tuán)連續(xù)27年排名世界五百?gòu)?qiáng)，2017年排名第143位。

三、中化集團(tuán)的人事制度創(chuàng)新模式

自1998年始中化集團(tuán)人力資源管理堅(jiān)持企業(yè)文化和核心價(jià)值觀引領(lǐng)，堅(jiān)持與企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)緊密結(jié)合，堅(jiān)持人才梯隊(duì)培養(yǎng)和人才盤(pán)點(diǎn)的體系，堅(jiān)持市場(chǎng)化的人才選用和激勵(lì)機(jī)制，大膽用人、求真務(wù)實(shí)，通過(guò)持續(xù)的機(jī)制創(chuàng)新，努力實(shí)現(xiàn)了員工與企業(yè)價(jià)值的共同成長(zhǎng)，最終形成“文化為基、戰(zhàn)略引領(lǐng)、市場(chǎng)導(dǎo)向、全面評(píng)價(jià)、系統(tǒng)培養(yǎng)”的人力資源管理“中化模式”。

1.文化為基：以價(jià)值觀塑造為核心，提升員工認(rèn)同度。

建立適合于自身的本土企業(yè)文化是提高企業(yè)人力資源管理績(jī)效的重要舉措。[29]中化集團(tuán)形成的“創(chuàng)業(yè)文化”、“誠(chéng)信文化”、“績(jī)效文化”、“人本文化”、“責(zé)任文化”、“廉潔文化”和“精益文化”，既是去除陳年體制下留下松散文化和績(jī)效差的后果而新樹(shù)立的新的文化體系，也是新的領(lǐng)導(dǎo)班子變革的決心和善于管理、重視文化力、強(qiáng)調(diào)績(jī)效的戰(zhàn)略思維體現(xiàn)。通過(guò)文化塑造人、感染人、引導(dǎo)人，是所有優(yōu)秀企業(yè)的不二法門(mén)。

2.戰(zhàn)略引領(lǐng)：規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，中化集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)是進(jìn)出口代理，以國(guó)家計(jì)劃為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，依賴于政府下達(dá)的進(jìn)出口代理配額指標(biāo)的多少，是典型的“吃政策飯”的國(guó)有企業(yè)。沒(méi)有市場(chǎng)壓力、依賴于政府政策的經(jīng)營(yíng)模式使員工形成了“等、靠、要”的思想。1998年實(shí)行的國(guó)有企業(yè)改革，將國(guó)企推向市場(chǎng)。中化集團(tuán)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，始終將人力資源工作作為企業(yè)管控體系的重要一環(huán)，堅(jiān)定不移地推行人才強(qiáng)企戰(zhàn)略。通過(guò)市場(chǎng)化改革，運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制和管理制度招人、用人、留人，使各級(jí)干部員工能夠“人盡其才”，吸引優(yōu)秀人才并培養(yǎng)和儲(chǔ)備青年人才和后備干部，促進(jìn)人才合理流動(dòng)，形成能夠具有強(qiáng)烈市場(chǎng)意識(shí)的人才隊(duì)伍。

3.市場(chǎng)導(dǎo)向：形成市場(chǎng)化用人制度，優(yōu)化人才隊(duì)伍。

具體表現(xiàn)在：(1)取消行政級(jí)別。與同行相比，中化集團(tuán)率先取消了行政級(jí)別，打破“鐵交椅”，掃除官本位意識(shí)。(2)市場(chǎng)化招聘。實(shí)行管理人員公開(kāi)招聘，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗優(yōu)化人力資源配置等制度，建立分級(jí)分類的企業(yè)員工市場(chǎng)化公開(kāi)招聘制度，并確?！笆袌?chǎng)化”的信息、過(guò)程和結(jié)果均公開(kāi)。中化集團(tuán)從GE、陶氏、聯(lián)想、拜耳、巴斯夫等企業(yè)積極引進(jìn)戰(zhàn)略領(lǐng)域緊缺人才，2008年以來(lái)先后引進(jìn)了40多名中高層次人才，有效充實(shí)了管理人才隊(duì)伍。(3)市場(chǎng)化薪酬。通過(guò)崗位評(píng)價(jià)建立了以崗位價(jià)值、個(gè)人能力和績(jī)效評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的薪酬管理體系，讓工資待遇與業(yè)績(jī)掛鉤，按績(jī)?nèi)〕?，業(yè)績(jī)目標(biāo)不同，工資收入也會(huì)有所差別。市場(chǎng)化薪酬，取消待遇終身制，打破了“鐵工資”，使工資能高能低。(4)市場(chǎng)化聘任。以合同管理為核心、以崗位管理為基礎(chǔ)，實(shí)行全員聘任，取消雇傭終身制，使干部職務(wù)能上能下、員工能進(jìn)能出，確保員工能夠合理流動(dòng)，從而打破了“鐵飯碗”，使激勵(lì)與制約相容束，效率與公平并舉。中化集團(tuán)通過(guò)內(nèi)部競(jìng)聘，“不拘一格”選拔人才，觸動(dòng)了“不在狀態(tài)”的員工。有員工在27歲就擔(dān)任部門(mén)一把手，也有40多歲的干部被免職，市場(chǎng)化用工制度激發(fā)了組織活力。

4.全面評(píng)價(jià)：通過(guò)全員績(jī)效考核和全面人才盤(pán)點(diǎn)，公平評(píng)價(jià)去除惰性。

公平、公開(kāi)、公正的全員考核制度確保從高層到基層所有的領(lǐng)導(dǎo)者、中底層管理者，專業(yè)技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員必須圍繞自己的工作，完成業(yè)績(jī)或者考核目標(biāo)要求。全員績(jī)效考核，有效消除了“吃空餉”；績(jī)效考核排名，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)和績(jī)效結(jié)果獲取高報(bào)酬，切斷了隨波逐流和“濫竽充數(shù)”。個(gè)人業(yè)績(jī)不理想且年度考核連續(xù)不合格，則將會(huì)從原崗位“拿下”。此舉能夠有效去除員工惰性，使員工通過(guò)業(yè)績(jī)展開(kāi)公平競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)兩年一度的全面人才盤(pán)點(diǎn)，則從綜合素質(zhì)方面評(píng)價(jià)各級(jí)干部和后備的素質(zhì)潛力，為干部的選拔培養(yǎng)使用打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

5.系統(tǒng)培養(yǎng)：注重人才的系統(tǒng)性培養(yǎng)，全面提升人力資本。

通過(guò)人才“盤(pán)點(diǎn)”，摸清人才存量和需求量，掌握人才的能力和職業(yè)發(fā)展意愿，是做好人力資源管理工作的重要基礎(chǔ)。在“人才盤(pán)點(diǎn)”的基礎(chǔ)上，實(shí)行人才分類管理，通過(guò)建立多條人才成長(zhǎng)通道，多層次、寬領(lǐng)域地儲(chǔ)備人才干部，探索多種培訓(xùn)方法，提升全體員工的能力，為員工成長(zhǎng)提供了組織保障，激發(fā)員工積極性，以此打造一支結(jié)構(gòu)優(yōu)化、能力互補(bǔ)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、人才輩出、卓越高效的人才隊(duì)伍。

四、中化集團(tuán)對(duì)國(guó)有企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的啟示

1.塑造先進(jìn)文化。重視企業(yè)文化“軟實(shí)力”建設(shè)，提煉適合企業(yè)發(fā)展，利于鼓勵(lì)員工士氣的文化要素和內(nèi)涵，建立從價(jià)值觀、制度文化、物質(zhì)文化在內(nèi)的較為系統(tǒng)的企業(yè)文化體系。通過(guò)文化塑造，去除可能存在的“官本位”思想、惰性習(xí)慣，給予員工重新的思想定位，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略方向進(jìn)行新的角色轉(zhuǎn)換，使員工在思想上“面向市場(chǎng)”，敢于競(jìng)爭(zhēng)。

2.突出人才優(yōu)勢(shì)。將人力資源戰(zhàn)略與所有制改革、資本體制改革、國(guó)有企業(yè)重組上升到同樣的戰(zhàn)略高度，使人力資源戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略的組成部分。通過(guò)人才戰(zhàn)略，針對(duì)關(guān)鍵人才的“選、用、育、留”制定完善的激勵(lì)制度，以達(dá)到支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展，提升企業(yè)活力和創(chuàng)新力，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益。

3.堅(jiān)持市場(chǎng)化導(dǎo)向。國(guó)企改革的核心之一就是市場(chǎng)化改革。國(guó)有企業(yè)需要取消行政級(jí)別，通過(guò)市場(chǎng)化招聘、薪酬、聘任，打破“三鐵”(鐵交椅、鐵飯碗、鐵工資)，在人力資源管理上清除行政色彩和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制障礙，塑造國(guó)企全體員工市場(chǎng)化觀念，通過(guò)按崗定薪、崗變薪變，使員工認(rèn)識(shí)到國(guó)企改革要求每個(gè)員工必須進(jìn)入“人才市場(chǎng)”，提升競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和能力。

4.推行全員考核。從績(jī)效考核著手，實(shí)行全員考核制度，為能者提供舞臺(tái)，使業(yè)績(jī)突出者能夠嶄露頭角，使惰性慵懶的員工難以蒙混過(guò)關(guān)，使之成為“人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”的科學(xué)依據(jù)。

5.持續(xù)梯隊(duì)培養(yǎng)。實(shí)施人才盤(pán)點(diǎn)，掌握企業(yè)各類人才的能力和職業(yè)愿景，建立人才梯次，通過(guò)梯次培養(yǎng)體系，完善在職教育、培訓(xùn)的培養(yǎng)方法體系，為企業(yè)發(fā)展提升和儲(chǔ)備人才。

6.優(yōu)化人才配置。通過(guò)崗位分析，建立崗位職級(jí)管理體系，以崗定薪、崗變薪變。同時(shí)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要和經(jīng)營(yíng)變化情況，對(duì)崗位職責(zé)和任職標(biāo)準(zhǔn)定期進(jìn)行再評(píng)估，并在全企業(yè)范圍內(nèi)遴選合適人才，最大限度實(shí)現(xiàn)“人崗匹配”，優(yōu)化人力資源配置，以提高員工積極性和工作效率。

7.構(gòu)建人才通道。建立科學(xué)、規(guī)范的人力資源職業(yè)生涯規(guī)劃，建立管理、技術(shù)、生產(chǎn)等職業(yè)發(fā)展通道，每一員工可根據(jù)個(gè)人偏好、特長(zhǎng)及崗位要求，選擇相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展通道，確保每一員工都有上升通道，從而打破論資排輩，消除人才上升受阻的障礙，防止人才流失。

8.人才管理信息化。借助大數(shù)據(jù)、智能化等信息技術(shù)，提高人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)的收集和處理，提高相關(guān)管理決策科學(xué)性，以優(yōu)化人力資源管理。

五、結(jié)語(yǔ)

在中央的指導(dǎo)下，國(guó)有企業(yè)持續(xù)推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，積極向市場(chǎng)化新國(guó)企轉(zhuǎn)型，用先進(jìn)理念、科學(xué)管理、打造核心能力，使國(guó)企重新充滿生機(jī)和活力。中化集團(tuán)作為國(guó)有重要骨干企業(yè)，是國(guó)有企業(yè)改革的優(yōu)秀代表，積極落實(shí)《關(guān)于深化人才發(fā)展體制機(jī)制改革的意見(jiàn)》中的要求，通過(guò)內(nèi)外部市場(chǎng)化的人力資源管理制度建設(shè)，在人力資源管理上不斷探索，逐步形成自己的獨(dú)特模式。中化集團(tuán)不僅激活了人才的智力資源庫(kù)存，讓人才成為改革的規(guī)劃者和策動(dòng)者，成為企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖重要的支持者和合作者，更為國(guó)有企業(yè)人力資源變革樹(shù)立了時(shí)代性標(biāo)桿。

“人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”是國(guó)有企業(yè)人力資源管理改革的目標(biāo)，這就要求國(guó)有企業(yè)必須立足于市場(chǎng)，使員工與企業(yè)共成長(zhǎng)，激發(fā)員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的積極性，使國(guó)有企業(yè)成為真正的市場(chǎng)主體。國(guó)有企業(yè)通過(guò)人力資源市場(chǎng)化改革，可以將社會(huì)人才吸納到國(guó)企中，也會(huì)通過(guò)人才流動(dòng)將優(yōu)秀的人才輸送給政府、社會(huì)和其他企業(yè)中，打通體制內(nèi)與體制外人才流動(dòng)通道，使“人員能進(jìn)能出”，釋放人才活力，擔(dān)當(dāng)為社會(huì)發(fā)展培育人才的責(zé)任，實(shí)現(xiàn)國(guó)企效益與社會(huì)效益共同增長(zhǎng)。同時(shí)，國(guó)有企業(yè)通過(guò)人力資源市場(chǎng)化改革，將在全球范圍內(nèi)更加有效地與跨國(guó)公司展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。●

[1]中共中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)[EB/OL].中華人民共和國(guó)中央人民政府網(wǎng)，http://www.gov.cn/zhengce/2015-09/13/content_2930440.htm.

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(責(zé)任編輯：林先揚(yáng))

F272.92

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1003-7462(2017)06-0111-07

10.13977/j.cnki.lnxk.2017.06.018