黃曉軍+易宏宇

真正可持續(xù)的經(jīng)濟(jì)增長并非源于新資源發(fā)現(xiàn)和利用，而是源于將已有資源重新安排，使其產(chǎn)生更大價值。

與Airbnb不同，Xbed在共享酒店行業(yè)找到了新方法。

成立八年，Airbnb終盈利，但在中國仍水土不服。

個人房東運(yùn)營資格問題是“原罪”；中國學(xué)徒的大規(guī)模跟進(jìn)；“上戲?qū)W生毀屋”式違約糾紛頻現(xiàn)……大家為其找到了足夠多的病因。

直到無人化運(yùn)營的Xbed互聯(lián)網(wǎng)酒店出現(xiàn)，人們才察覺到，一并翻越行業(yè)租金、裝修成本、運(yùn)營人力成本“三座大山”，酒店業(yè)才能水土隨順。成立不足兩年，Xbed客房已達(dá)5 000家，上線房源出租率接近82%。

酒店業(yè)的“三座大山”

“傳統(tǒng)酒店業(yè)就像在被銹蝕?！碑厴I(yè)于重慶大學(xué)MBA的李春田對酒店業(yè)了解甚多。2015年，助力瑞卡租車奠定行業(yè)地位之后，他選擇辭職創(chuàng)辦Xbed。而10年前，他也曾聯(lián)合創(chuàng)辦了一著名連鎖酒店。

據(jù)他所言，為保證用戶旅住體驗，酒店需在區(qū)位、設(shè)施建設(shè)、運(yùn)營等方面花重金打造，若按單房日均收入300元計算，中端酒店收入結(jié)構(gòu)中，租金占39%、裝修占20%、運(yùn)營人力占26%，剩下的利潤空間為15%。

這只是一般情況。據(jù)如家年報信息，其2015年營收66.77億元，凈利率僅為2.62%。這樣的利潤率，雖不及3年定期存款，但在酒店業(yè)中并非個例。需要強(qiáng)調(diào)的是，酒店業(yè)的平均投資回報期長達(dá)4年。

租金高、裝修成本高、運(yùn)營人力成本高，已然成為阻礙酒店業(yè)發(fā)展的“三座大山”。“跳出慣性思維盲區(qū)，見招拆招，才有出路?！被蛞蛟谝患倚羌壘频甑目Х葟d，李春田話音放得稍低。

房源：深度整合

在傳統(tǒng)酒店業(yè)，李春田一直是位慣性思維盲區(qū)的突圍者。

2007年，他和他的伙伴們就在7天連鎖推出“入住免押金”“退房免查房”等新政，這令同行不解。他掰著手指給我算了一筆賬：用戶損壞、盜竊物品的幾率不會超過千分之一，價值不會超過1 000元，平均每人可能帶來1元錢的損失。為了1個人的風(fēng)險去連累999人等待，為了1元錢的風(fēng)險，去連累1 000人等待，得不償失。

李春田或許講了無數(shù)次激動不已的“得不償失”。礙于場合，這次他只是輕拍了一下桌子，像劃了一次重點。

這是對產(chǎn)業(yè)鏈源動力不一樣的看法。互聯(lián)網(wǎng)時代，生產(chǎn)決定消費(fèi)的工業(yè)化思維已不具有競爭力。消費(fèi)對于生產(chǎn)的反作用力凸顯，辨識用戶真正需求，才是企業(yè)存續(xù)的關(guān)鍵。

Xbed的誕生或源于此。

房源非標(biāo)準(zhǔn)化

用戶需要什么？不需要什么？減掉用戶不需要的，成本則會隨之遞減。

酒店成本中，租金最高。這在于其選擇人流較大的中心區(qū)位，且需要獨棟大樓。這在任何城市都是稀缺資源，價格自然昂貴。針對這個問題，李春田說：“很多人誤會了用戶的需求?！痹谒磥?，用戶迫切需要的，就是一間高品質(zhì)的客房。

中端產(chǎn)品高昂的造價，只是酒店一廂情愿地去打造更慢回收的產(chǎn)品，以期用戶花費(fèi)更多金錢埋單，從而扭轉(zhuǎn)頹勢。

這是“穿著更貴的鞋走老路”。

Xbed只提供一間房，像家一樣獨立存在。在它的體系里，沒有前臺、接待和保安，客戶通過Xbed App或其他OTA平臺，可全程網(wǎng)上訂房、辦理入住、密碼開門以及退房。

不去搶一整棟樓，Xbed只租賃一棟樓的某個房間，甚至一個房間的某段時間。

這和Airbnb的非標(biāo)住宿有些相似，但Xbed的房源選擇不只是個人房源，而是更多樣化，包括公寓、住宅、在營酒店、民宿等全品類房源，更為有效地滲入核心商圈。

在成本上，且不說大幅降低租金，至少會逐步穩(wěn)定。

裝修軟標(biāo)準(zhǔn)化

項目初期，李春田在廣州租了一間5年期的房。房間裝修，他花了大約3萬元。

而有數(shù)據(jù)表明，經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店如7天、如家，單房造價接近6萬元；中端連鎖酒店如麗楓，單房造價約10萬元；類似全季、雅朵等酒店，單房造價更是近15萬元。

李春田3萬元的裝修到底有多“Low”？推門而入，慕思床墊、樂視電視、資生堂洗發(fā)水、五星級酒店標(biāo)配布草……除此之外，房外還有Xbed全天候運(yùn)作的攝像頭。

這不像是一家市面上陳列的非標(biāo)短租，更像五星級酒店。

依托于房屋原有的管道、電梯等基礎(chǔ)設(shè)施，只專注單房精裝，李春田把錢花在用戶能切身感受到的地方。目前，Xbed客房裝修，鼓勵加盟業(yè)主進(jìn)行個性化設(shè)計，但有三個必須：寢具必須由Xbed提供，核心配置必須符合標(biāo)準(zhǔn)，必須使用智能門鎖。

一開始，Xbed僅向業(yè)主提供裝修解決方案，并介紹第三方服務(wù)商落實。加盟規(guī)模逐漸擴(kuò)大，周邊服務(wù)也隨之而來，Xbed形成了一個完整的出品平臺閉環(huán)：房型設(shè)計、軟裝配送、硬裝、監(jiān)理、貸款、財產(chǎn)保險等。業(yè)主若有需求，可以通過Xbed開發(fā)的“藍(lán)主人”App一鍵式操作，輕松做上甩手掌柜。

裝修之外，To B的金融理財服務(wù)成為Xbed面向業(yè)主的重要業(yè)務(wù)。目前，Xbed已經(jīng)和建設(shè)銀行、光大銀行達(dá)成戰(zhàn)略合作。而在2016年末，途家聯(lián)合光大銀行也推出了To C的“民宿分享+金融”模式。隨著場景化金融、大數(shù)據(jù)征信的發(fā)展和金融服務(wù)密度的提升，“酒店+金融”模式將會成為一個普遍現(xiàn)象。而以其獨特的消費(fèi)場景，Xbed金融將擁有頗豐的內(nèi)生力量。

運(yùn)維：人力眾包

Xbed的第一位客人，李春田記憶猶新。

當(dāng)時，客人通過OTA平臺預(yù)訂了Xbed。下午，客人根據(jù)地圖指引來到房間，輸入密碼，房門打開。整個過程無人參與，“當(dāng)時守在公司注視著系統(tǒng)后臺的同事都跳了起來”。李春田而今述說，依舊難掩激動。

人力峰谷矛盾

第一位客人的旅住風(fēng)平浪靜，但也驗證了一個觀點：酒店之中，除了客房和客房服務(wù)員外，其他環(huán)節(jié)諸如迎賓、辦理入住、退房手續(xù)等都可以被互聯(lián)網(wǎng)替代。而在傳統(tǒng)酒店里，服務(wù)人員幾乎只有40%的時間在工作，60%的時間在等待工作。人力浪費(fèi)較大，導(dǎo)致成本過高。

這和為人熟知的外賣配送很相似。即中午和晚上是高峰，平時是低谷。如果為了高峰去儲備運(yùn)力，勞動力到了低谷就得閑著，否則高峰人手就不夠。

傳統(tǒng)酒店人資模式，亟需迭代。

Xbed學(xué)習(xí)達(dá)達(dá)、滴滴出行，做人力資源眾包，成立了一個叫“麗家會”的在線清潔平臺。選擇眾包模式，可以削峰填谷，既能避免需求波動所帶來的人力浪費(fèi)，又能避免巨大的管理成本。

在無人化酒店管理過程中，客戶一鍵退房或一鍵呼叫發(fā)布需求，以及系統(tǒng)自動派發(fā)清潔任務(wù)，麗家會兼職管家就會搶單。搶單成功之后，兼職管家通過二維碼驗證進(jìn)入房間，根據(jù)細(xì)則一步一步落實服務(wù)；服務(wù)之后，即期結(jié)算。當(dāng)然，用戶也可以根據(jù)服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)行評分。而這，事關(guān)兼職管家的業(yè)績考核。

好的模式可以跨界復(fù)制。人力眾包，使Xbed在住宿共享中獨樹一幟。Airbnb們率先推出房源共享，它使其深度整合；Airbnb們還依靠房東運(yùn)維時，它已推動酒店服務(wù)社會化。

而在這其中，還有一個出人意料的現(xiàn)象。

行業(yè)人口“紅利”

同樣是大眾的進(jìn)入門檻、嚴(yán)格的線下培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程、苛刻的考核指標(biāo)，Xbed的兼職管家就像滴滴司機(jī)。唯一不同的是，出租車司機(jī)不能開著出租車做滴滴的生意，而酒店員工竟可以既全職上班，又兼職Xbed。

這對Xbed來說算一種紅利，畢竟從業(yè)經(jīng)驗豐富的兼職能提高效率。但是，酒店甘心員工在工作期間為別人服務(wù)嗎？

事實給出了肯定的答案。酒店式微，各項成本居高不下，難以給工作時間僅40%的服務(wù)人員加薪。物價上漲，收入沒有同步，這使雙方矛盾激化。Xbed推出的麗家會平臺，讓服務(wù)人員在保質(zhì)保量完成原有工作的基礎(chǔ)上，閑置時間兼職，不僅提高了收入，還緩和了酒店雇傭矛盾。

Xbed給服務(wù)人員配備了客戶端App“麗家會”。目前，每個訂單幾乎都能在1分鐘之內(nèi)被搶單；大多數(shù)清潔訂單，更是在客人入住的同時就被預(yù)約。而其單均價格，也超過了20元。

迭代：體驗為先

經(jīng)過一系列的探索，同樣300元單房日均收入中，Xbed運(yùn)營人力成本僅占19%、裝修成本僅占9%，利潤率擴(kuò)大至34%，投資回報周期縮短至12個月。隨著業(yè)務(wù)成本優(yōu)化，以及向二三線城市擴(kuò)展，這些數(shù)據(jù)在公攤之下還將更加樂觀。除此之外，Xbed也做了更多迭代。

首先，服務(wù)更高效了。

針對非標(biāo)準(zhǔn)化的客房設(shè)計，麗家會App內(nèi)置清潔流程，兼職管家按照手機(jī)提示的準(zhǔn)則，一步一步完成，保證了非標(biāo)設(shè)計下，不同經(jīng)驗服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量。在服務(wù)保障方面，Xbed增設(shè)區(qū)域熱點管理后臺，處理客戶臨時需求。

其次，入住更簡單了。

日前，Xbed人臉識別智能門鎖已經(jīng)在客房應(yīng)用。通過對臉部信息采集，對接公安部數(shù)據(jù)庫，用戶可直接刷臉入住。繼“互聯(lián)網(wǎng)”之后，“高科技”也成為了Xbed的一個標(biāo)簽。保障服務(wù)安全性、節(jié)約用戶時間、提升用戶體驗、整合與挖掘數(shù)據(jù)資源……Xbed早于時代半步，將更多高新技術(shù)應(yīng)用于生活之中。

但，這并非李春田的最終目的。

他希望Xbed充當(dāng)一個純粹的體驗場所，免費(fèi)提供給用戶居住。在體驗過程中，用戶若是喜歡房間里的沙發(fā)，可以掃一掃二維碼一鍵購買；若是喜歡廚房里的湯勺，同樣可以掃一掃二維碼一鍵購買。

2015年10月，Xbed商城開業(yè)的第一張銷售單，就是擺在Xbed客房的樂視電視。

國內(nèi)市場，Xbed與途家、小豬等Airbnb學(xué)徒正在沖擊著傳統(tǒng)酒店業(yè)。在這其中，途家依舊借助相對傳統(tǒng)的服務(wù)式公寓，單純將酒店運(yùn)營方式搬到公寓樓，各項成本難以調(diào)和；小豬短租面向個人房東，房源參差不齊，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不一。共享經(jīng)濟(jì)閑置資源整合，勢必缺乏專業(yè)化水平和集中化管控。當(dāng)問題量變累積，諸多共享平臺則會不自覺趨向?qū)I(yè)化，回歸傳統(tǒng)，“與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)爭搶蛋糕而不是做大蛋糕”。

Xbed借助互聯(lián)網(wǎng)分掘酒店業(yè)的三座大山，房源無限零散，人力深度“重混”，用互聯(lián)網(wǎng)思維重塑酒店運(yùn)維模式。如果說Airbnb加速了住宿共享的沸騰，那么Xbed則可能是一次升華。

當(dāng)然，這個領(lǐng)域還會有更多新的商業(yè)模式出現(xiàn)，市場沒有確切驗證之下，沒人敢斷言孰勝孰負(fù)。每一個新模式的誕生，都將是下一個模式搭建的思路借鑒，Airbnb不例外，Xbed也不例外。