[摘 要]如何通過(guò)適當(dāng)?shù)墓芾聿呗詠?lái)提升員工群體的領(lǐng)導(dǎo)效能，進(jìn)而提升企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)力水平，是餐飲、酒店等傳統(tǒng)服務(wù)企業(yè)需要面對(duì)的一項(xiàng)重要議題。文章采用單案例研究方法，選取在餐飲行業(yè)中卓越領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐和領(lǐng)導(dǎo)效能的代表企業(yè)星巴克咖啡為案例，挖掘出其提升領(lǐng)導(dǎo)效能的策略體系，包括“顧客至上的價(jià)值來(lái)源”“員工至上的價(jià)值觀念”“賦予員工工作自主權(quán)”“提升員工工作勝任度”“獨(dú)立平等的合作關(guān)系”5項(xiàng)策略，并對(duì)該策略體系提升領(lǐng)導(dǎo)效能的作用機(jī)制進(jìn)行了深入分析。該研究為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)研究開(kāi)展帶來(lái)了一些積極啟發(fā)，對(duì)本土傳統(tǒng)服務(wù)企業(yè)在當(dāng)前時(shí)代背景下和環(huán)境特征中構(gòu)建更為有效的領(lǐng)導(dǎo)模式具有啟發(fā)性意義。

[關(guān)鍵詞]傳統(tǒng)服務(wù)企業(yè)；星巴克；領(lǐng)導(dǎo)效能；提升策略；作用機(jī)制

[中圖分類(lèi)號(hào)]F59

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

[文章編號(hào)]1002-5006（2017）03-0049-12

Doi： 10.3969/j.issn.1002-5006.2017.03.011

引言

人力資源是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要資源之一，尤其是對(duì)于屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的餐飲、酒店等傳統(tǒng)服務(wù)企業(yè)而言，其價(jià)值創(chuàng)造更多的來(lái)自員工為顧客提供的直接服務(wù)，人力資源在企業(yè)發(fā)展中的地位和作用表現(xiàn)得更加顯著。這類(lèi)企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)力提升最終依靠的是員工群體創(chuàng)造顧客價(jià)值的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，因此，如何驅(qū)動(dòng)員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性并和企業(yè)一道為顧客創(chuàng)造價(jià)值，是傳統(tǒng)服務(wù)企業(yè)管理活動(dòng)中的核心議題之一。

圍繞以上核心議題，領(lǐng)導(dǎo)力作為企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)員工群體實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)目標(biāo)的能力[1-2]，其開(kāi)發(fā)和提升被越來(lái)越多的企業(yè)所重視：領(lǐng)導(dǎo)力被視為影響中國(guó)企業(yè)未來(lái)的十大管理理念之一[3]；德勤咨詢(xún)圍繞中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的一項(xiàng)調(diào)研表明，91%的企業(yè)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)企業(yè)發(fā)展起著關(guān)鍵作用，84%的企業(yè)有過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)方面的投入1。然而，與領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)得到普遍重視形成反差的是，企業(yè)中員工層面領(lǐng)導(dǎo)效能（leadership effectiveness）2不高的情況異常突出：激勵(lì)措施失效的情況非常普遍、員工工作被動(dòng)且積極性不高、員工群體缺乏活力和創(chuàng)造力等。當(dāng)前，在行業(yè)認(rèn)同感低、平均薪酬增長(zhǎng)緩慢、政府相關(guān)政策等多種因素共同影響下，以上問(wèn)題在我國(guó)傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)中（如餐飲、住宿、旅游、零售）表現(xiàn)得更加明顯，激勵(lì)機(jī)制實(shí)效、高素質(zhì)人才匱乏、員工離職率高、反生產(chǎn)行為突出等構(gòu)成了現(xiàn)有傳統(tǒng)服務(wù)企業(yè)人力資源管理研究文獻(xiàn)主題詞的主要組成[4-8]。作為傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)重要的細(xì)分行業(yè)，亦是本研究所關(guān)注的行業(yè)，本土餐飲企業(yè)員工層面領(lǐng)導(dǎo)效能較低的情況表現(xiàn)得同樣突出[9-11]，嚴(yán)重影響了這類(lèi)企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的提升和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。在此背景下，本土餐飲等傳統(tǒng)服務(wù)企業(yè)迫切需要通過(guò)構(gòu)建適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)模式來(lái)提升員工群體的領(lǐng)導(dǎo)效能，進(jìn)而提升企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)力水平。

與此同時(shí)，當(dāng)前企業(yè)所處的時(shí)代和環(huán)境特征決定了提升領(lǐng)導(dǎo)效能并非易事。從外部環(huán)境來(lái)看，隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)和信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，顧客能夠在極短時(shí)間內(nèi)獲得足夠的信息進(jìn)行消費(fèi)決策和服務(wù)評(píng)價(jià)，顧客對(duì)服務(wù)需求的變化速度達(dá)到了前所未有的水平，服務(wù)的個(gè)性化和快速化成為普遍要求。從內(nèi)部環(huán)境來(lái)看，新生代員工逐漸成為企業(yè)員工主體，他們的價(jià)值觀和工作動(dòng)機(jī)同之前時(shí)代出生的人有顯著的差別，他們既追求自我情感的滿(mǎn)足，又渴望獲得平等融洽的組織關(guān)系氛圍，具備較強(qiáng)的革新意識(shí)，期待獲得個(gè)人職業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展[12]。對(duì)此，無(wú)論是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐還是領(lǐng)導(dǎo)研究，都需要重新思考和探索適用于當(dāng)前時(shí)代背景和環(huán)境特征的領(lǐng)導(dǎo)模式[13-14]。

從研究情況來(lái)看，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)效能及其提升一直是人力資源管理尤其是領(lǐng)導(dǎo)研究領(lǐng)域的重要議題，并積累了豐富的文獻(xiàn)成果?？傮w來(lái)看，現(xiàn)有研究呈現(xiàn)出如下特征1：第一，絕大多數(shù)研究關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)、行為或風(fēng)格對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能的影響[15-20]，并構(gòu)成了現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)研究的主體；第二，研究方法上，現(xiàn)有研究大多采用定量研究方法，關(guān)注的往往是一個(gè)或幾個(gè)前因變量對(duì)一些領(lǐng)導(dǎo)效能變量的影響[21]。國(guó)內(nèi)圍繞餐飲、酒店等傳統(tǒng)服務(wù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)效能開(kāi)展研究的代表性文獻(xiàn)亦呈現(xiàn)出以上特征，即采用定量研究方法探討諸如變革型領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)認(rèn)知—行為模式、領(lǐng)導(dǎo)員工信任、領(lǐng)導(dǎo)社會(huì)責(zé)任取向、社會(huì)及心理資本、員工感知價(jià)值等變量對(duì)一些員工層面領(lǐng)導(dǎo)效能的影響[22-29]。

從理論研究指導(dǎo)管理實(shí)踐所發(fā)揮的作用來(lái)看，現(xiàn)有研究對(duì)傳統(tǒng)服務(wù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)效能提升有一定啟發(fā)作用，同時(shí)也存在一些不足之處：第一，現(xiàn)有研究大多考察的是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工群體自上而下的影響和驅(qū)動(dòng)，屬于“以領(lǐng)導(dǎo)者為中心”的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)范式[30]，難以適應(yīng)當(dāng)前時(shí)代背景下企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的需要，也不符合時(shí)代發(fā)展的趨勢(shì)，因而很難起到激發(fā)員工群體活力的作用。在知名領(lǐng)導(dǎo)學(xué)者Uhl-Bien等人[31]看來(lái)，20世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)模式基本是自上而下官僚范式的產(chǎn)物，這些領(lǐng)導(dǎo)模式更適用于應(yīng)對(duì)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的技術(shù)性挑戰(zhàn)，而不太適用于應(yīng)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代特有的適應(yīng)性挑戰(zhàn)，更談不上適用于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求。第二，現(xiàn)有研究大多關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)模式（如變革型領(lǐng)導(dǎo)、魅力型領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)等）及其對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能的影響，但對(duì)企業(yè)作為一個(gè)整體的領(lǐng)導(dǎo)模式探討嚴(yán)重不足，這種狀況是“以領(lǐng)導(dǎo)者為中心”傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)范式的又一體現(xiàn)。第三，以定量研究方法為主的狀態(tài)，導(dǎo)致了現(xiàn)有文獻(xiàn)的研究結(jié)論大多是變量間的關(guān)系模型，碎片化、零散化的情況突出，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的指導(dǎo)作用有限。

對(duì)于一門(mén)將組織中的管理實(shí)踐作為研究對(duì)象的學(xué)科，管理學(xué)及其理論的根本作用就是幫助組織及其管理者更好地預(yù)測(cè)和改善管理實(shí)踐[32-33]。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)理論而言也是如此，如何幫助傳統(tǒng)服務(wù)企業(yè)更好和更有效地提升領(lǐng)導(dǎo)效能從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，正是領(lǐng)導(dǎo)研究的使命所在。在深入思考現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)研究現(xiàn)狀及其存在不足的基礎(chǔ)上，并基于“理論源自實(shí)踐，又能夠指導(dǎo)實(shí)踐”的方法論，筆者認(rèn)為，如果選擇一些具有卓越領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐和領(lǐng)導(dǎo)效能的企業(yè)作為案例分析對(duì)象，深入考察企業(yè)整體（而非領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體）提升領(lǐng)導(dǎo)效能的實(shí)踐體系，并揭示出實(shí)踐體系背后的作用機(jī)制，將是一項(xiàng)重要的研究工作。

基于以上分析，本文選取餐飲行業(yè)中卓越領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐和領(lǐng)導(dǎo)效能的代表企業(yè)“星巴克咖啡”（以下簡(jiǎn)稱(chēng)為“星巴克”）為案例，深入考察該企業(yè)整體提升領(lǐng)導(dǎo)效能的策略體系及其作用機(jī)制，以期為本土傳統(tǒng)服務(wù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐開(kāi)展與領(lǐng)導(dǎo)效能提升起到啟迪作用，并為領(lǐng)導(dǎo)理論發(fā)展帶來(lái)積極的啟發(fā)。

1 研究方法

1.1 單一案例的研究方法

本文將采用案例研究方法來(lái)進(jìn)行研究，原因在于本文關(guān)注的是傳統(tǒng)服務(wù)企業(yè)提升領(lǐng)導(dǎo)效能的策略（即“what”的問(wèn)題）及其作用機(jī)制（即“how”的問(wèn)題），該研究問(wèn)題決定了需要深入企業(yè)內(nèi)部來(lái)考察其提升領(lǐng)導(dǎo)效能的具體策略及其作用機(jī)制，Yin等[34]學(xué)者指出，案例研究能夠借助廣泛的數(shù)據(jù)來(lái)源對(duì)某種現(xiàn)象或者某個(gè)事件進(jìn)行詳盡的描述。具體而言，本文選擇了單一案例研究形式，這一形式有助于全面細(xì)致地描述某種現(xiàn)象或者過(guò)程。

1.2 案例研究對(duì)象選擇

Yin和Eisenhardt等學(xué)者[34-35]提出，使用單一案例研究的一般判別標(biāo)準(zhǔn)是，現(xiàn)象要獨(dú)特、典型，甚至是極端的。圍繞本文的研究主題，本文選擇“星巴克咖啡”作為案例研究對(duì)象，有如下3個(gè)原因：第一，成立于1971年的星巴克咖啡目前是全球規(guī)模最大的咖啡連鎖店，在71個(gè)國(guó)家共擁有超過(guò)23 000家門(mén)店；在中國(guó)100多個(gè)城市開(kāi)設(shè)了超過(guò)2100門(mén)店，員工總數(shù)近3萬(wàn)（2016年1月數(shù)據(jù)）；在最近公布的“2016年BrandZ全球最具價(jià)值品牌百?gòu)?qiáng)榜”中，星巴克排名第21位。以上情況表明星巴克在傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)中具有顯著的代表性。第二，星巴克咖啡是餐飲行業(yè)中公認(rèn)的具有卓越領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的企業(yè)，其在員工管理方面推行的激勵(lì)政策受到了業(yè)界和研究者們的廣泛關(guān)注，并使得星巴克多次被第三方機(jī)構(gòu)評(píng)為“最佳雇主”1。第三，在領(lǐng)導(dǎo)研究中，通常認(rèn)為員工層面的領(lǐng)導(dǎo)效能是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的直接結(jié)果變量（如員工的工作滿(mǎn)意度、積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性等）[36-37]，表1中的證據(jù)示例展示出星巴克員工群體的工作滿(mǎn)意度、積極性、創(chuàng)造性及服務(wù)態(tài)度等領(lǐng)導(dǎo)效能變量均處在較高水平。

選擇星巴克為案例研究對(duì)象，還充分考慮了研究數(shù)據(jù)的可獲得性。研究團(tuán)隊(duì)所處的北京地區(qū)有將近300家門(mén)店，且與部分門(mén)店的店長(zhǎng)有著較為密切的聯(lián)系，能夠進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部開(kāi)展深度調(diào)研；同時(shí)，現(xiàn)有關(guān)于星巴克經(jīng)營(yíng)管理的公開(kāi)報(bào)道、出版書(shū)籍等二手資料非常豐富，有利于數(shù)據(jù)收集和研究開(kāi)展。

1.3 數(shù)據(jù)來(lái)源

為使研究結(jié)論具有更為堅(jiān)實(shí)的事實(shí)基礎(chǔ)，從而提高理論的信度和效度，依據(jù)Miles和 Huberman[38]提出的三角測(cè)量的原則和要求，筆者從多個(gè)渠道來(lái)搜集研究所需要的數(shù)據(jù)資料，包括深度訪談和二手資料兩類(lèi)。

在深度訪談方面，本文研究團(tuán)隊(duì)共訪談了星巴克在北京的10家店的25名員工，其中店長(zhǎng)10名，普通員工15名。為保證訪談效果，研究團(tuán)隊(duì)制定了詳盡的訪談提綱。一是對(duì)訪談對(duì)象基本信息的調(diào)查，包括性別、年齡、學(xué)歷、所在名店名稱(chēng)、加入星巴克時(shí)間等，在訪談?wù)介_(kāi)始前由訪談對(duì)象自行填寫(xiě)。二是訪談?lì)}目，主要包括如下5個(gè)題目：（1）簡(jiǎn)要介紹您所在門(mén)店的建立時(shí)間、人員狀況、日常運(yùn)轉(zhuǎn)等情況；（2）您及您的同事們?cè)谠撻T(mén)店工作的滿(mǎn)意度、積極性、主動(dòng)性如何？在對(duì)顧客服務(wù)中，員工的服務(wù)態(tài)度和顧客反饋的服務(wù)質(zhì)量如何？（3）請(qǐng)盡可能詳盡地闡述星巴克及您所在門(mén)店在員工管理與員工激勵(lì)方面的主要措施；（4）這些管理與激勵(lì)措施對(duì)您及您的同事們起著怎樣的作用？（5）在日常工作中，您與同事們之間的互動(dòng)關(guān)系如何？普通員工與店長(zhǎng)之間的互動(dòng)情況如何？

在訪談過(guò)程中，調(diào)研小組首先要求訪談對(duì)象按照提綱中題目順次進(jìn)行闡述，之后根據(jù)訪談對(duì)象的回答情況尤其是出現(xiàn)的有價(jià)值的點(diǎn)進(jìn)行追問(wèn)，每位訪談對(duì)象的訪談時(shí)間通常持續(xù)40分鐘左右。訪談過(guò)程主要以錄音的方式進(jìn)行記錄，研究成員同時(shí)以書(shū)面形式記錄要點(diǎn)。訪談結(jié)束后，研究成員對(duì)錄音資料進(jìn)行了總結(jié)整理，共獲得了約15小時(shí)的錄音資料并轉(zhuǎn)錄為約20萬(wàn)字的文本資料。另外，研究團(tuán)隊(duì)對(duì)數(shù)據(jù)收集的理論飽和度予以了充分重視，在完成對(duì)第16名訪談對(duì)象的深度訪談時(shí)，即發(fā)現(xiàn)之后的數(shù)據(jù)收集無(wú)法提供新的信息，主要起到對(duì)先前數(shù)據(jù)信息進(jìn)行印證的作用。

在二手資料方面，主要包括公開(kāi)資料和公司內(nèi)部資料。研究團(tuán)隊(duì)圍繞研究主題檢索整理了近10年來(lái)網(wǎng)絡(luò)上對(duì)星巴克的公開(kāi)報(bào)告，并收集整理了目前公開(kāi)出版的關(guān)于星巴克的圖書(shū)資料，如《星巴克：領(lǐng)先之道》《將心注入》《星巴克體驗(yàn)》《星巴克：一切與咖啡無(wú)關(guān)》《一路向前》等；同時(shí)，在星巴克門(mén)店調(diào)研過(guò)程中也獲取了較為豐富的關(guān)于文化建設(shè)、員工激勵(lì)政策、日常管理制度等內(nèi)部資料。

1.4 數(shù)據(jù)分析與結(jié)果展示策略

為了更好地探索和展示星巴克提升領(lǐng)導(dǎo)效能的策略體系及其作用機(jī)制，本文將其策略體系所包含每一項(xiàng)策略逐一進(jìn)行分析。每一項(xiàng)策略的分析過(guò)程相同，均包括兩個(gè)步驟：（1）通過(guò)對(duì)原始數(shù)據(jù)資料的編碼和分析，提取出提升領(lǐng)導(dǎo)效能的策略并對(duì)其進(jìn)行命名；（2）通過(guò)對(duì)證據(jù)的進(jìn)一步提取并依據(jù)相關(guān)理論，分析該策略對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能產(chǎn)生影響的機(jī)制，據(jù)此提出相應(yīng)的命題。在完成每一項(xiàng)策略的分析后，對(duì)研究結(jié)果進(jìn)行歸納總結(jié)并形成最終的研究結(jié)論。

在研究結(jié)果的展示方面，為了將星巴克提升領(lǐng)導(dǎo)效能的策略及其作用機(jī)制表達(dá)清楚，本文采用了如下策略：（1）將探索得出的策略體系劃分為若干個(gè)展示模塊，對(duì)各項(xiàng)策略分別進(jìn)行分析；（2）由于歸納出各項(xiàng)策略的原始資料均較為豐富，無(wú)法全部列出，為了方便展示和幫助讀者理解，參照章凱等[39]案例研究文章的做法，在各個(gè)展示模塊均采用列表的形式來(lái)表達(dá)得出的策略?xún)?nèi)容及其對(duì)應(yīng)的證據(jù)示例（表2至表5）；（3）在各展示模塊中，通過(guò)對(duì)得出策略的進(jìn)一步分析，最終以理論命題的形式來(lái)闡述各項(xiàng)策略對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能的作用機(jī)制（命題1至命題4）。

1.5 信度和效度保證策略

按照Yin[40]歸納的案例研究信度和效度的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)和可能存在的威脅因素，本文按照建構(gòu)效度、內(nèi)在效度、外在效度和信度4項(xiàng)案例研究質(zhì)量的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)本研究進(jìn)行控制和檢驗(yàn)。具體而言：（1）通過(guò)多種數(shù)據(jù)來(lái)源、提取證據(jù)鏈和將研究結(jié)果交予部分訪談對(duì)象進(jìn)行核實(shí)等策略來(lái)保證理論的建構(gòu)效度；（2）在得出主要研究結(jié)論時(shí)，通過(guò)多組分析團(tuán)隊(duì)分別開(kāi)展再通過(guò)集體討論的方式進(jìn)行，反復(fù)對(duì)比各種解釋并確定最終解釋?zhuān)粸榱吮ＷC研究的外部效度，在數(shù)據(jù)分析過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)分析結(jié)論與現(xiàn)有理論之間的反復(fù)對(duì)話(huà)，實(shí)現(xiàn)結(jié)論與數(shù)據(jù)、理論間的對(duì)接；（3）為了保證研究的信度，研究采用了一手深度訪談資料和二手資料兩種數(shù)據(jù)來(lái)源，數(shù)據(jù)分析工作采用多個(gè)小組同時(shí)進(jìn)行分析的方式進(jìn)行，對(duì)分析結(jié)果進(jìn)行反復(fù)比對(duì)和綜合討論來(lái)確定最終分析結(jié)果。

2 研究發(fā)現(xiàn)

通過(guò)數(shù)據(jù)分析與整理，筆者發(fā)現(xiàn)星巴克通過(guò)5個(gè)主要的策略提升了領(lǐng)導(dǎo)效能，包括“顧客至上的價(jià)值來(lái)源”（S1①）、“員工至上的價(jià)值觀念”（S2）、“賦予員工工作自主權(quán)”（S3）、“提升員工工作勝任度”（S4）、“獨(dú)立平等的合作關(guān)系”（S5）。以下將分為4個(gè)模塊來(lái)闡述這些策略及它們各自對(duì)應(yīng)的證據(jù)示例，并分析它們各自對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能提升的影響。其中，S3和S4均涉及對(duì)實(shí)現(xiàn)員工自我管理的影響，將它們并入一個(gè)模塊進(jìn)行闡述，其他3個(gè)策略分別獨(dú)立為一個(gè)分析模塊。

2.1 顧客至上的價(jià)值來(lái)源，保證員工努力方向的有效性和一致性

在星巴克的價(jià)值觀念體系中，顧客體驗(yàn)被認(rèn)為是整個(gè)企業(yè)的“價(jià)值所在”和“最終目標(biāo)”（證據(jù)S1E1），把握并滿(mǎn)足顧客需求變動(dòng)是星巴克服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量提升的根本動(dòng)力（證據(jù)S1E2、證據(jù)S1E3）。這種觀念體現(xiàn)在企業(yè)對(duì)員工管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，例如，篩選那些對(duì)“咖啡杯”和顧客體驗(yàn)有著熱情和激情的人（證據(jù)S1E4）。星巴克另外一個(gè)核心價(jià)值觀念“員工至上”的塑造和貫徹，其本質(zhì)也在于尊重員工在創(chuàng)造顧客價(jià)值過(guò)程中的主體性作用及貢獻(xiàn)，進(jìn)而激發(fā)他們提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的熱情（證據(jù)S1E5）。

這一價(jià)值觀念的塑造和貫徹，充分表明星巴克真正將滿(mǎn)足顧客需求作為企業(yè)及其成員的最終價(jià)值來(lái)源（即顧客至上的價(jià)值來(lái)源），真正回歸了企業(yè)的本源目的，即企業(yè)作為社會(huì)的一分子，創(chuàng)造顧客是企業(yè)唯一的目的[41]。在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景下，Drucker這一論斷的正確性體現(xiàn)得更加明顯，企業(yè)能否把握用戶(hù)的需求變動(dòng)并快速做出反應(yīng)加以滿(mǎn)足是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心體現(xiàn)。從領(lǐng)導(dǎo)的概念來(lái)看，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)涉及兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：一是員工努力方向的設(shè)定問(wèn)題，這決定著領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是否有效；二是激發(fā)員工群體沿著這個(gè)有效的方向而努力[28]。由此可見(jiàn)，星巴克塑造和貫徹“顧客至上的價(jià)值來(lái)源”的觀念，既保證了員工努力的有效性（即為顧客創(chuàng)造價(jià)值），也保證了員工群體努力方向的一致性（即全員均為顧客創(chuàng)造價(jià)值），這兩方面均是領(lǐng)導(dǎo)效能的直接體現(xiàn)?；谝陨戏治?，提出如下命題：

命題1：塑造并貫徹顧客至上的價(jià)值觀念，保證了員工群體努力方向的有效性和一致性，從而有助于提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)效能。

2.2 員工至上的價(jià)值觀念，將員工視為自我決定個(gè)體

人性假設(shè)被認(rèn)為是組織中最深層次的文化假設(shè)[42]，管理實(shí)踐中通常將人性假設(shè)表述為如何看待員工和管理者的基本問(wèn)題。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐也是如此，首先要解決“將員工置于何種位置”的問(wèn)題，這是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)開(kāi)展的邏輯起點(diǎn)。在星巴克的價(jià)值觀體系中，首要的表述是“員工第一、顧客第二”，其員工管理最顯著的特點(diǎn)在于，將員工置于企業(yè)利益相關(guān)者中至關(guān)重要的地位（證據(jù)S2E1）。從星巴克高層管理者的表述中，也能夠看出企業(yè)創(chuàng)立者對(duì)員工在企業(yè)中至高地位和對(duì)企業(yè)發(fā)展重要作用的價(jià)值觀念（證據(jù)S2E2、證據(jù)S2E3）。

在這種價(jià)值觀念的塑造和影響下，員工更多地感受到自己得到了“尊重、重視和信任”，“感覺(jué)到自己是這家店的主人”和“為夢(mèng)想而努力的人”（證據(jù)S2E3、證據(jù)S2E4）。

星巴克“員工至上的價(jià)值觀念”的塑造和貫徹，其作用是顯然易見(jiàn)的，能夠較好地提升員工群體在企業(yè)中的主體地位，使得他們能夠積極主動(dòng)地為企業(yè)創(chuàng)造顧客價(jià)值（證據(jù)S2E4）。該策略之所以能帶來(lái)這樣的效果，是因?yàn)樗w現(xiàn)了企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者真正將員工視為具有積極性和主動(dòng)性的主體，而非只有靠管理和控制才能使得他們被動(dòng)地為企業(yè)工作。這種價(jià)值觀念符合人性假設(shè)發(fā)展的趨勢(shì)和潮流，在復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)理論（complex adaptive system， CAS）被引入管理研究領(lǐng)域后，組織中的主體逐漸被認(rèn)為是能夠主動(dòng)和創(chuàng)造性地解決問(wèn)題，并能夠快速適應(yīng)周?chē)h(huán)境并快速學(xué)習(xí)[43]。在自我決定理論（self-determination theory：SDT）中，也將組織成員視為積極的有機(jī)體，并認(rèn)為人天生具有追求心理成長(zhǎng)和發(fā)展的傾向，能夠努力應(yīng)對(duì)持續(xù)的挑戰(zhàn)，即人天生具有自我成長(zhǎng)的需要[44]?；谝陨戏治?，提出如下命題：

命題2：塑造員工至上的價(jià)值觀念，其本質(zhì)在于將員工視為具有積極性和主動(dòng)性的自我決定個(gè)體，從而有助于提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)效能。

2.3 賦予員工工作自主權(quán)、提升員工工作勝任度，實(shí)現(xiàn)員工自我管理

“員工至上的價(jià)值觀念”體現(xiàn)的是企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者在意識(shí)和認(rèn)知層面對(duì)員工重要性地位和在工作中主體性作用的定位。通過(guò)證據(jù)梳理，筆者發(fā)現(xiàn)，這一價(jià)值觀念具體落實(shí)到企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，星巴克采取了“賦予員工工作自主權(quán)”（S3）和“提升員工工作勝任度”（S4）兩個(gè)策略（表3）。

首先，星巴克充分賦予了員工在工作中的自主權(quán)，即“按照顧客的需要和自己的想法做事”（證據(jù)S3E1）。該策略一方面有助于激發(fā)員工不斷產(chǎn)生“有趣的創(chuàng)意”“完善自己”“完善工作”的積極和熱情（證據(jù)S3E1、證據(jù)S3E2），另一方面有助于員工及時(shí)把握顧客的個(gè)性化需求并據(jù)此提供令顧客滿(mǎn)意的產(chǎn)品（證據(jù)S3E3）。再者，僅僅賦予員工自主權(quán)還是不足夠的，星巴克還通過(guò)大量的培訓(xùn)課程和交流活動(dòng)，幫助員工快速勝任工作，作為團(tuán)隊(duì)管理者的店長(zhǎng)其最重要的職責(zé)正是幫助員工快速成為工作中的“佼佼者”（證據(jù)S4E1、證據(jù)S4E2、證據(jù)S4E3）。

在這兩個(gè)策略的作用下，星巴克員工可以成為（“自主”帶來(lái)的結(jié)果）也能夠成為（“勝任”帶來(lái)的結(jié)果）一個(gè)個(gè)獨(dú)立工作的單元，不再需要管理者去分派工作任務(wù)，而是實(shí)現(xiàn)了在工作中的自我管理，從而提升了員工群體的領(lǐng)導(dǎo)效能。這兩項(xiàng)策略的積極作用在現(xiàn)有研究也可以得到印證。首先，在現(xiàn)有組織行為學(xué)的研究中，已經(jīng)充分證實(shí)了授權(quán)在組織和員工個(gè)體兩個(gè)層面的積極作用。Birdi等人[45]指出，授權(quán)意味著將責(zé)任向一線(xiàn)員工或團(tuán)隊(duì)的傳遞，一方面通過(guò)降低決策層級(jí)提升了組織對(duì)外部市場(chǎng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力[46]，另一方面員工感受到的心理授權(quán)可以正向影響工作績(jī)效、工作滿(mǎn)意度、組織承諾等結(jié)果變量[47-48]。其次，現(xiàn)有研究將員工勝任工作的程度作為人-崗匹配的重要維度[49-50]，員工較高的勝任力水平能夠帶來(lái)積極的工作態(tài)度和行為，進(jìn)而帶來(lái)較高的工作績(jī)效[51]。綜上，提出命題3：

命題3：賦予員工工作自主權(quán)并提升員工工作勝任度，有助于實(shí)現(xiàn)員工在工作中的自我管理，進(jìn)而有助于提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)效能。

2.4 獨(dú)立平等的合作關(guān)系，促進(jìn)員工間良好互動(dòng)

領(lǐng)導(dǎo)作為領(lǐng)導(dǎo)者、下屬及領(lǐng)導(dǎo)情境三者之間的復(fù)雜互動(dòng)過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的關(guān)系是影響領(lǐng)導(dǎo)力形成及其效能的關(guān)鍵因素[52]。在“以領(lǐng)導(dǎo)者為中心”的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)觀念中，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間的互動(dòng)被認(rèn)為是影響和被影響的關(guān)系，即領(lǐng)導(dǎo)者處在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的主導(dǎo)地位，下屬只能被動(dòng)地接受領(lǐng)導(dǎo)者的影響。

星巴克在構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)者（店長(zhǎng)）和下屬（門(mén)店的普通成員）間的關(guān)系時(shí)，強(qiáng)調(diào)是員工間的獨(dú)立和平等。星巴克在全員中推行了“股票期權(quán)計(jì)劃”，具有一定工作期限積累的員工1都可以通過(guò)該計(jì)劃成為企業(yè)的合伙人，該計(jì)劃向全體員工公平開(kāi)放（證據(jù)S5E1）。這種讓員工成為企業(yè)合伙人的激勵(lì)機(jī)制除了能夠激發(fā)員工工作積極性外，還為領(lǐng)導(dǎo)者和下屬間的平等關(guān)系奠定了基礎(chǔ)；同時(shí)，員工也成為一個(gè)個(gè)獨(dú)立的企業(yè)合伙人（表5中證據(jù)S5E1、證據(jù)S5E2、證據(jù)S5E4），下屬不再是為了上級(jí)而工作，而真正為自己的收益和成長(zhǎng)而努力。此外，表5中證據(jù)S5E2表明，這種激勵(lì)機(jī)制在星巴克是全面施行的，因而其形成的領(lǐng)導(dǎo)者和下屬間的關(guān)系普遍存在于整個(gè)企業(yè)之中。

在以上激勵(lì)機(jī)制的影響下，星巴克工作團(tuán)隊(duì)中領(lǐng)導(dǎo)者和下屬間的關(guān)系格局與傳統(tǒng)的以領(lǐng)導(dǎo)者為中心的關(guān)系格局有了本質(zhì)的不同，店長(zhǎng)（領(lǐng)導(dǎo)者）和普通員工（下屬）之間是一種獨(dú)立平等的合作關(guān)系，他們之間僅僅存在著角色定位和工作分工上的差異，而沒(méi)有地位上的不平等（證據(jù)S5E3、證據(jù)S5E4），店長(zhǎng)和普通員工合作起來(lái)、共同努力為顧客創(chuàng)造價(jià)值（證據(jù)S5E5、證據(jù)S5E6）。

Marion 和Uhl-Bien[53]基于復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)理論提出了復(fù)雜性領(lǐng)導(dǎo)理論（complexity leadership theory：CLT），該理論認(rèn)為組織中的領(lǐng)導(dǎo)是一種涌現(xiàn)于行動(dòng)者復(fù)雜互動(dòng)之中的、能帶來(lái)適應(yīng)性結(jié)果（例如，學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新和適應(yīng)性等）的動(dòng)態(tài)過(guò)程。Goldstein、Hazy和Lichtenstein[54]在討論CAS中的領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題時(shí)，也認(rèn)為復(fù)雜性組織中的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)自組織各個(gè)行動(dòng)者之間的互動(dòng)。從這些前沿性的觀點(diǎn)中可以看出，領(lǐng)導(dǎo)力及其效能產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者和下屬間的互動(dòng)之中，但很顯然并非所有的互動(dòng)關(guān)系都有助于領(lǐng)導(dǎo)力及其效能的提升，諸如“控制與被控制”、“強(qiáng)制與對(duì)抗”等負(fù)性的互動(dòng)關(guān)系非但不能提升領(lǐng)導(dǎo)效能，反而會(huì)降低領(lǐng)導(dǎo)效能。星巴克在領(lǐng)導(dǎo)者和下屬群體間形成的這種獨(dú)立平等的合作關(guān)系是一種良好的互動(dòng)，因而能夠較好地提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)效能。綜上，提出命題4：

命題4：在領(lǐng)導(dǎo)者和下屬間構(gòu)建獨(dú)立平等的合作關(guān)系，有助于促進(jìn)員工間的良好互動(dòng)，進(jìn)而有助于提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)效能。

3 結(jié)論與討論

3.1 星巴克提升領(lǐng)導(dǎo)效能的策略體系

本文選取星巴克咖啡作為案例研究對(duì)象，通過(guò)對(duì)收集數(shù)據(jù)的分析、整理和歸納，得出了星巴克開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的5個(gè)策略，即“顧客至上的價(jià)值來(lái)源”“員工至上的價(jià)值觀念”“賦予員工工作自主權(quán)”“提升員工工作勝任度”“獨(dú)立平等的合作關(guān)系”，進(jìn)而分析了它們各自在提升星巴克領(lǐng)導(dǎo)力及其效能上所發(fā)揮的作用。這5個(gè)策略共同構(gòu)成了星巴克提升領(lǐng)導(dǎo)效能的策略體系。

3.2 策略體系提升領(lǐng)導(dǎo)效能的作用機(jī)制

理論的功能在于正確地理解、解釋、預(yù)測(cè)和合理地改變客觀事物或現(xiàn)象，從判斷理論好壞的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，比之于理解和解釋?zhuān)軌蝾A(yù)測(cè)和改變客觀事物更加重要[55]。要體現(xiàn)出管理知識(shí)的作用，要“知其然”還要“知其所以然”。本文在得出星巴克提升領(lǐng)導(dǎo)效能的策略體系的同時(shí)，也對(duì)這些策略對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能的作用機(jī)制進(jìn)行了較為充分的分析，并提出了4個(gè)命題。

整體來(lái)看，這5個(gè)策略作為一個(gè)整體共同提升了星巴克的領(lǐng)導(dǎo)效能；分解開(kāi)來(lái)，它們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能提升所起的作用各不相同：“顧客至上的價(jià)值來(lái)源”（S1）體現(xiàn)的是對(duì)員工努力方向有效性和一致性的引導(dǎo)（命題1）；“員工至上的價(jià)值觀念”（S2）體現(xiàn)的是企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工在工作中主體性和重要性地位的認(rèn)知（命題2）；“賦予員工工作自主權(quán)”（S3）、“提升員工工作勝任度”（S4）兩項(xiàng)策略實(shí)現(xiàn)了員工在工作中的自我管理，從而提高了員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性（命題3）；“獨(dú)立平等的合作關(guān)系”則是從領(lǐng)導(dǎo)者和下屬互動(dòng)關(guān)系的角度促進(jìn)了員工間的良好互動(dòng)，從而提升了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)效能（命題4）。

3.3 星巴克“提升領(lǐng)導(dǎo)效能的策略-作用機(jī)制”詮釋模型

通過(guò)進(jìn)一步深入分析能夠發(fā)現(xiàn)，這5個(gè)策略之間存在著緊密的邏輯聯(lián)系，筆者據(jù)此構(gòu)建出一個(gè)星巴克“提升領(lǐng)導(dǎo)效能的策略—作用機(jī)制”詮釋模型（圖1），用于詮釋5個(gè)策略在提升領(lǐng)導(dǎo)效能過(guò)程中的整體邏輯關(guān)系與作用機(jī)制：

（1）在星巴克提升領(lǐng)導(dǎo)效能的5個(gè)策略中，“顧客至上的價(jià)值來(lái)源”（S1）和“員工至上的價(jià)值觀念”（S2）均屬于企業(yè)價(jià)值觀塑造層面的策略，而價(jià)值觀通常被認(rèn)為是企業(yè)制定和貫徹其管理模式、制度等的基礎(chǔ)[42]，從本文第2部分的分析也可以看出，“賦予員工工作自主權(quán)”（S3）、“提升員工工作勝任度”（S4）和“獨(dú)立平等的合作關(guān)系”（S5）正是星巴克兩項(xiàng)核心價(jià)值觀在具體措施層面的貫徹和落地。

（2）價(jià)值觀念體現(xiàn)著企業(yè)及其管理者所秉持的“什么是重要”的認(rèn)知，“顧客至上的價(jià)值來(lái)源”（S1）體現(xiàn)的是星巴克對(duì)外部顧客作為企業(yè)最終價(jià)值來(lái)源的重要性認(rèn)知，“員工至上的價(jià)值觀念”（S2）體現(xiàn)的是星巴克對(duì)內(nèi)部員工在創(chuàng)造顧客價(jià)值過(guò)程中主體性和重要性地位的認(rèn)知，這實(shí)際上體現(xiàn)了顧客滿(mǎn)意度和員工滿(mǎn)意度之間的互動(dòng)與傳導(dǎo)邏輯。

（3）“賦予員工工作自主權(quán)”（S3）、“提升員工工作勝任度”（S4）和“獨(dú)立平等的合作關(guān)系”（S5）3個(gè)策略，則是基于“顧客至上的價(jià)值來(lái)源”（S1）和“員工至上的價(jià)值觀念”（S2）兩個(gè)價(jià)值觀念而采取的激發(fā)員工為顧客創(chuàng)造價(jià)值的具體措施。員工在這3個(gè)策略的影響和作用下，一方面能夠成為獨(dú)立的工作單元開(kāi)展工作和創(chuàng)新產(chǎn)品，從而為顧客更好地創(chuàng)造價(jià)值（即更好地體現(xiàn)“顧客至上的價(jià)值來(lái)源”的價(jià)值觀）；另一方面，員工在工作中的“自主”、“勝任”、“良好的互動(dòng)關(guān)系”也充分實(shí)現(xiàn)和體現(xiàn)了星巴克“員工至上的價(jià)值觀念”。

（4）從理論層面來(lái)看，后3個(gè)策略之所以能夠起到提升領(lǐng)導(dǎo)效能的作用，在于它們滿(mǎn)足了員工基本的心理需要①。根據(jù)Ryan和Deci[44]提出并發(fā)展的自我決定理論，個(gè)體有自主、勝任和關(guān)系3種基本心理需要，結(jié)合本文提出的命題3和命題4，可以看出，“員工至上的價(jià)值觀念”（S3）、“賦予員工工作自主權(quán)”（S4）、“提升員工工作勝任度”（S5）之所以能夠起到激發(fā)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的作用，是因?yàn)樗鼈兎謩e從“自主”、“勝任”和“關(guān)系”3個(gè)方面滿(mǎn)足了員工的需要。

3.4 理論啟示

本文研究結(jié)論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)研究開(kāi)展和領(lǐng)導(dǎo)理論發(fā)展具有一定的啟發(fā)性意義，主要體現(xiàn)在以下3個(gè)方面：

第一，與以往領(lǐng)導(dǎo)研究中關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)、行為和風(fēng)格對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能的影響不同的是，本文關(guān)注和探索的是星巴克這一案例企業(yè)整體提升領(lǐng)導(dǎo)效能的策略體系及其作用機(jī)制。這一探索和嘗試啟發(fā)我們，在未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)研究能夠從“領(lǐng)導(dǎo)者”個(gè)體的微觀視角提升至整個(gè)企業(yè)這一更加宏觀的視角。

第二，正如Hernandez等[52]提出的那樣，領(lǐng)導(dǎo)研究需要在“領(lǐng)導(dǎo)者”個(gè)體之外，去探索“領(lǐng)導(dǎo)力究竟從何而來(lái)”（Where does leadership come from）的問(wèn)題。在這方面，本文的研究結(jié)果表明企業(yè)的價(jià)值觀念、管理策略、員工間的互動(dòng)關(guān)系等均能夠?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)效能產(chǎn)生影響。這啟發(fā)我們，在未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)研究中可以去關(guān)注并探索更多的能夠帶來(lái)或影響領(lǐng)導(dǎo)效能的內(nèi)容。

第三，有助于打破傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)理論研究中“以領(lǐng)導(dǎo)者為中心”的狀況。星巴克的這套提升領(lǐng)導(dǎo)效能的策略體系充分體現(xiàn)出“以員工為中心”的特征，這說(shuō)明在當(dāng)前時(shí)代背景下的領(lǐng)導(dǎo)研究需要從關(guān)注企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者一端轉(zhuǎn)移到關(guān)注員工群體一端，并重新思考領(lǐng)導(dǎo)研究的范式問(wèn)題。同時(shí)，本文的研究結(jié)論表明，領(lǐng)導(dǎo)理論構(gòu)建和發(fā)展必須建立在正確的人性假設(shè)基礎(chǔ)之上，即將員工視為具有積極性和主動(dòng)性的自我決定個(gè)體，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建出的理論知識(shí)才能夠真正起到改善管理實(shí)踐的作用。

3.5 實(shí)踐啟示

本文探索得出的星巴克提升領(lǐng)導(dǎo)效能的策略體系及其作用機(jī)制，對(duì)本土傳統(tǒng)服務(wù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)模式構(gòu)建和領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)開(kāi)展具有一些啟發(fā)作用，具體體現(xiàn)在以下3個(gè)方面：

第一，傳統(tǒng)服務(wù)企業(yè)及其管理者需要重新認(rèn)識(shí)員工的重要性，并重新定位員工在企業(yè)中的地位。在星巴克這套提升領(lǐng)導(dǎo)效能的策略體系中，有4項(xiàng)策略圍繞員工展開(kāi)，且價(jià)值觀的認(rèn)知層面和具體措施層面均體現(xiàn)出了“以員工為中心”的特征。從它們起到的積極作用和本文結(jié)論中構(gòu)建出的模型來(lái)看，傳統(tǒng)服務(wù)企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)力提升最終來(lái)自于員工群體的價(jià)值創(chuàng)造，因此這些企業(yè)應(yīng)該將員工放置于創(chuàng)造顧客價(jià)值的主體性地位，并在此基礎(chǔ)上采取能夠激發(fā)員工工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)策略。

第二，本土傳統(tǒng)服務(wù)企業(yè)可以借鑒星巴克提升領(lǐng)導(dǎo)效能的策略體系來(lái)構(gòu)建自身的領(lǐng)導(dǎo)模式。本文探索得出的這套星巴克提升領(lǐng)導(dǎo)效能的策略體系，實(shí)際上也正是星巴克的領(lǐng)導(dǎo)模式，因此它對(duì)其他傳統(tǒng)服務(wù)企業(yè)在當(dāng)前時(shí)代背景下和環(huán)境特征中的領(lǐng)導(dǎo)模式構(gòu)建具有借鑒意義。本文的研究結(jié)果表明，本土傳統(tǒng)服務(wù)企業(yè)可以通過(guò)價(jià)值觀引導(dǎo)、賦予自主權(quán)、提升勝任度、構(gòu)建良好互動(dòng)關(guān)系等途徑來(lái)激發(fā)員工的工作熱情。

第三，本土傳統(tǒng)服務(wù)企業(yè)在構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)模式時(shí)要注重并處理好“自主”和“控制”的關(guān)系。盡管在星巴克提升領(lǐng)導(dǎo)效能的策略體系中，更多的是通過(guò)實(shí)現(xiàn)員工在工作中的自主來(lái)釋放他們的活力，但也需要注意到，“自主”的前提是“控制”，即控制員工群體努力的方向，使得它們保持有效性和一致性，在共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值前提下的員工自主才是有意義和有價(jià)值的。

3.6 存在不足及未來(lái)研究方向

第一，本研究采用單一案例研究方法，盡管星巴克對(duì)于本文的研究主題具有行業(yè)代表性和極端典型性，但筆者提出的理論命題和理論模型的外部效度有待進(jìn)一步考察，未來(lái)可考慮在更大的范圍內(nèi)將更多的優(yōu)秀企業(yè)作為案例研究對(duì)象，對(duì)本文的研究結(jié)論進(jìn)行進(jìn)一步完善或修正。第二，本研究在收集一手?jǐn)?shù)據(jù)時(shí)采用了理論抽樣的原則，訪談對(duì)象所在的門(mén)店大多屬于管理和運(yùn)營(yíng)情況較好的團(tuán)隊(duì)，有可能會(huì)忽略掉一些重要的相關(guān)信息，未來(lái)可在更大的范圍內(nèi)調(diào)研更多門(mén)店，從而提高研究結(jié)論的可靠性。第三，筆者提出的理論命題和模型均基于質(zhì)性數(shù)據(jù)，在未來(lái)可通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查等定量方法進(jìn)行進(jìn)一步驗(yàn)證，并產(chǎn)生出更多有價(jià)值的知識(shí)。

致謝： 感謝本文外審專(zhuān)家、中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院章凱教授、北方工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院羅文豪博士，以及北京第二外國(guó)語(yǔ)學(xué)院酒店管理學(xué)院谷慧敏教授、秦宇教授、李彬副教授對(duì)本文修改提出的寶貴意見(jiàn)。文責(zé)自負(fù)。

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Strategies and Their Effect Mechanism of Promoting Leadership Effectiveness of Traditional Service Enterprises： A Case Study Based on Starbucks Coffee

LI Pengbo

（School of Hospitality Management， Beijing International Studies University， Beijing 100024， China ）

Abstract： For traditional service companies such as restaurants and hotels in labor-intensive industries， their service quality and competiveness are largely determined by employees proactivity and creativity in creating customer value. However， due to the lower social identity and slow increase in average compensation of traditional service industries， leadership effectiveness with employee groups in such companies is usually low and hampers the improvement of service quality and enterprise development. Therefore， it is necessary for companies to construct appropriate leadership model so as to promote leadership effectiveness and enhance service quality. Current leadership studies have mostly adopted a leader-centric perspective and focus on examining leaders top-down influences on employees. Whereas， the current approach might not be sufficient to meet the need for leadership development in nowadays and therefore is not capable to enhance leadership effectiveness.

Based on the above theoretical and practical background， the present paper selects Starbucks Coffee as the research case， which is labeled with excellent leadership practices in the food industry. According to analyses on Starbucks strategies and mechanisms of leadership development， this study aims to offer implications for Chinese traditional service companies in leadership practices， as well as promote leadership theory in the current era. To specify， the present study concludes five basic strategies of Starbucks leadership activities and labels them as ‘identify customers as origins of value， ‘value employees first， ‘offer employees work autonomy， ‘enhance employees job competency and ‘construct independent and equal collaborations. Furthermore， theoretical propositions are proposed based on analyzing the functions of these strategies in enhancing leadership effectiveness. On the basis of case study results， the current paper constructs the interpretation model of “Strategies for Promoting leadership effectiveness-effect mechanism” of Starbucks， and offers systematic discussion on the logical relationship and effect mechanisms of the above five strategies in enhancing leadership effectiveness.

The present study contributes to leadership research in following ways： （1） it focuses and explores Starbucks strategies and effect mechanisms in enhancing leadership effectiveness at company level， therefore can transfer leadership research from a micro individual perspective to a more macro company perspective； （2） the present study demonstrates that enterprises value， management strategies， and interactive relationship among employees all can potentially influence leadership effectives. Accordingly， future leadership research should explore more potential approaches to enhance leadership effectiveness rather than individual leaders. （3） Starbucks strategies are characterized as employee-centered and are beneficial to challenge the dominant leader-centered approach in leadership research. In addition， this study also provides implications for Chinese traditional service companies in terms of developing leadership model and conducting leadership activities： （1） traditional service companies and managers need to acknowledge the importance of employees and treat them as the major force in creating customer value； （2） traditional service companies can learn from Starbucks strategies of leadership development and motivate their employees through value leading， providing autonomy， enhancing competency， and constructing high-quality interacting relationship； （3） traditional service companies should balance the relationship between “autonomy” and “control” during developing leadership models. In addition to motivating employees， it is necessary to strength the alignment and effectiveness of employee groups efforts.

Keywords： traditional service enterprises； Starbucks coffee； leadership effectiveness； promoting strategies； effect mechanism