樊碩凱

公立醫(yī)院后勤服務(wù)供給模式初探及分析

樊碩凱

在新醫(yī)改的形式下，后勤服務(wù)供給也面臨著全新的選擇和挑戰(zhàn)，如何更好地為醫(yī)院開源節(jié)流，又能在醫(yī)療需求不斷擴大的情況下有效改善后勤服務(wù)質(zhì)量提高后勤服務(wù)的滿意度是我們當下研究的重要課題。

醫(yī)院后勤 JCI標準 供給模式

2016年隨著新醫(yī)改的出臺，上海、江蘇、浙江再次成為新醫(yī)改的首批試點，公立醫(yī)院取消藥品加成，分級診療等新醫(yī)改措施。試圖從根本上解決老百姓看病難看病貴的問題，但在國家補貼較少并且很難及時到位的情況下，很多醫(yī)院以前較高程度依賴藥品加成，在新的醫(yī)改方案下，很多大型醫(yī)院找不到新的較好的自負盈虧的方式，多家醫(yī)院呈現(xiàn)營收上升，利潤為負的情況，短期內(nèi)開源節(jié)流是大部分醫(yī)院眼前平穩(wěn)渡過新醫(yī)改初始運行階段的最佳選擇。而后勤支出是每個醫(yī)院主要支出之一，俗話說得好，后勤節(jié)約一分錢都是凈利潤，所以當前形勢下，尋找一種最適合自身醫(yī)院的后勤供給運作方式又成為當下熱門話題。如何找到最佳最適的醫(yī)院后勤服務(wù)供給模式呢？本文將走江浙滬幾家大型醫(yī)院的后勤服務(wù)供給方式進行探究及分析，以期待找出其中的成功經(jīng)驗、利弊及適用群體。

一、基于JCI標準下的后勤服務(wù)模式

提及醫(yī)院的評審及考核標準，國內(nèi)大部分人（包括醫(yī)院的管理人員、醫(yī)務(wù)工作者）都會想到的是三級評審標準，而在近幾年，全球化的大趨勢下。JCI（Joint Commission on Accreditation of Healthecare Organizations）評審標準進入了更多高規(guī)格的醫(yī)院的視野，其簡稱為美國聯(lián)合認證委員會國際部，用于對美國以外的醫(yī)療機構(gòu)進行認證的國際機構(gòu)，JCI標準是全世界公認的醫(yī)療服務(wù)標準，代表了醫(yī)院服務(wù)和醫(yī)院管理的最高水平，也是世界衛(wèi)生組織認可的認證模式，而國內(nèi)最新的三級綜合醫(yī)院評審標準也是廣泛借鑒了美國JCI及臺灣多家醫(yī)院的標準。而在整個JCI的評審標準中，后勤管理及后勤服務(wù)的相關(guān)條款和標準也占了很大比重。上海復旦大學華山醫(yī)院、上海兒童醫(yī)院等作為國內(nèi)最早的一批通過JCI新版評審標準的醫(yī)院，其基于JCI評審標準后勤有如下特點：

（一）后勤部門圍繞六大區(qū)塊的對照管理

圍繞六個大塊制定相應(yīng)的管理計劃：1、安全保衛(wèi)2、有害物質(zhì) 3、緊急事件、4消防安全5、醫(yī)療設(shè)備6、公用設(shè)備。而這六大區(qū)塊圍繞的一個重點就是：安全。安全是一切的前提和目標。在多家最早通過JCI評審標準的醫(yī)院都有一個共同點，就是明確管理目標，制定相應(yīng)的管理計劃，明確具體的責任科室，確定責任人。每個責任科室針對自己的管理區(qū)塊制定一個管理計劃利用PDCA等管理工具，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有問題，并持續(xù)不斷進行改進質(zhì)量。

（二）人才的培養(yǎng)和管理工具的運用

因為JCI評審是國際的評審標準，其制定和評審的整個過程并不會因為國內(nèi)的情況做到因地制宜，而需要醫(yī)院本身去不斷努力靠近。所以高素質(zhì)的后勤人才培養(yǎng)和儲備就顯得格外重要。走訪上海三家最早通過JCI評審的醫(yī)院發(fā)現(xiàn)，他們都有一個非常年輕化的后勤專業(yè)團隊，團隊的成員都有著各自的分管領(lǐng)域（分工明確，交叉職責很少）。這些年輕的后勤管理人員都有一定的英語基礎(chǔ)，能夠很快地學習掌握，并且都能熟練運用PDCA、魚骨圖、思維導圖等管理工具。在每周、每月的例會中，都能對自己所轄范圍提出改進思路及發(fā)現(xiàn)新的需要改進的問題。并且多家醫(yī)院都在2010開始就開始了后勤年輕人才的招聘力度。并且也給了這些年輕人廣泛的晉升途徑，使其在自身的工作崗位保持滿滿的熱情和激情。這與現(xiàn)今大部分的大型醫(yī)院后勤團隊老化，管理制度缺失形成了鮮明的對比。

二、大型物業(yè)公司全托管的后勤供給模式

這種形式的后勤服務(wù)供給模式主要運用于江浙的大型三級甲等醫(yī)院中，這是因為近年來這些省屬的大型三級甲等醫(yī)院因為醫(yī)療資源的匹配不均衡，新建和改造了很多樓宇，或開辟了新的院區(qū)，采用了很多知名品牌的大型儀器設(shè)備，而院內(nèi)本身的后勤管理運行維護團隊已經(jīng)完全無法滿足其需求。這時候很多國外知名的醫(yī)療物業(yè)管理公司如Aramark、ABM industrise以及國內(nèi)較早進入醫(yī)療后勤服務(wù)公司市場的醫(yī)管家、眾安康等開始大規(guī)模的接手這些醫(yī)院的后勤保障及維護工作。例如江蘇省鼓樓醫(yī)院：其新建的門急診大樓體量很大，自有團隊完全無法承接相應(yīng)的后勤保障工作。隨之將物業(yè)整體外包給了眾安康：包含了電梯、物業(yè)保潔、配餐、配送藥品、設(shè)備運行維護等。物業(yè)整體外包后醫(yī)院只用有少量管理、監(jiān)督檢查的人員即可。物業(yè)公司體制完善，從醫(yī)院基建進入設(shè)備調(diào)試階段就可以正式介入，對醫(yī)院的熟悉程度較高。在與醫(yī)院各科室深化溝通后，確立各區(qū)塊的服務(wù)職責職能。梳理運行維護的流程。并在樓宇投入使用后通過滿意度測評表、科室意見反饋表等方式不斷采集保障運行中的數(shù)據(jù)。成立大型后勤維護中心，統(tǒng)一接受全院的報修，統(tǒng)一派單。整個物業(yè)團隊也分為多個子團隊，團隊有自己的部門主管。涉及跨范圍的統(tǒng)一由部門主管進行上報，并在周/月例會中統(tǒng)一協(xié)調(diào)。大大提高了運行效率，杜絕了因為科室職能交叉而推諉，造成問題處理較慢頻繁發(fā)生的情況。整體物業(yè)外包帶來的是醫(yī)務(wù)人員及病員對就醫(yī)流程、就醫(yī)環(huán)境都保持了較高的滿意度。

三、自營加部分外包的后勤服務(wù)供給模式

而江浙滬地區(qū)大部分的三級甲等醫(yī)院基本都采用的是部分后勤業(yè)務(wù)自營，部分外包的方式。這樣的方式首先是出于成本的考慮，另一方面也是因為大部分的醫(yī)院后勤人員普通呈現(xiàn)老齡化趨勢，后繼人才培育又沒有完全跟上近些年來醫(yī)院高速發(fā)展的大趨勢。很多新興的后勤服務(wù)功能只能通過部分外包的方式來實現(xiàn)，自身的服務(wù)水平已經(jīng)與整個醫(yī)療行業(yè)及醫(yī)院自身的發(fā)展不匹配了。但正是這種主流的后勤服務(wù)供給模式卻面臨著管理困難（對醫(yī)院內(nèi)部人員、對外包公司兩種管理體制），體制建立較慢，臨床及病員的滿意度難于提高的境地。但又受制于后勤人才儲備及財政預(yù)算等壓力。無法實現(xiàn)更專業(yè)更現(xiàn)代化的后勤管理運行模式或者整體外包。使得后勤服務(wù)供給在醫(yī)院總讓是處于一個吃力不討好的境地，也是很多醫(yī)院發(fā)展面臨的一個瓶頸。

四、三種醫(yī)院后勤服務(wù)供給模式的比較分析

綜合來看這三種比較流行和普遍的醫(yī)院后勤服務(wù)供給及管理模式都是因醫(yī)院本身的需求和自身條件而形成的，三種模式的適用性也不同，也各有利弊，通過副表1我們可以看到第一及第二種模式基本出現(xiàn)和運用于一些發(fā)達城市的大型綜合醫(yī)院或者新建的一些?？漆t(yī)院上。兩者對資源的配置需求也不一樣，第一種更依賴于：后勤人才、制度建設(shè)及政策支持。需要建立有較強學習能力的后勤團隊，并且院部要對后勤建設(shè)有著較高的前瞻性。而第二種完全委外經(jīng)營則需要較高的財政支持，一般出現(xiàn)在醫(yī)療資源最為豐富的省會城市的省直屬大型醫(yī)院，因為相應(yīng)的財政補助較容易申請和劃撥到位，可以追求較高的滿意度。而一年動輒幾個億的整體后勤運行維護費用也是讓大部分的醫(yī)院望而卻步，每年的財政預(yù)算需要在大規(guī)模的后勤支出和后勤服務(wù)質(zhì)量的提升滿意度的提高上做出權(quán)衡，所以大部分的醫(yī)院都采取了第三種方式，將自身最難運行的部分交給社會上專業(yè)的公司和團隊來運營，將自己力所能及的（雖然大部分醫(yī)院后勤老齡化嚴重，但這部分后勤人員有很多也具備了很高的后勤工作經(jīng)驗，也不是簡單的外包就能完全替代的）運行的較為穩(wěn)定的部分繼續(xù)自營。逐步加深后勤社會化程度，最終希望能達到后勤服務(wù)的高質(zhì)量高滿意度。

表1 三種后勤服務(wù)供給模式情況分析

大型物業(yè)公司全托管的后勤供給模式對醫(yī)院后勤管理團隊有較高要求，對基礎(chǔ)維護人員需求較低財政支出較高管理難度較低，制定檢查計劃，及服務(wù)評價體系等既可有效監(jiān)督管理高財政補助較高醫(yī)院、新建醫(yī)院或大型新建樓宇部分自營部分外包的后勤供給模式需要完善的維護班組，人員配備需較為齊全，還需要一定的外包業(yè)務(wù)管理人員，人力資源需求較高根據(jù)自身情況和特點將一部分難于維護；對廠家依賴程度高的以及保潔等外包，財政支出較低可控管理難度較高，既要管理好院部自身員工，又要建立一定的外包遴選及管理制度，并需要配備一定的外包管理人員監(jiān)督外包業(yè)務(wù)質(zhì)量中等大部分三級醫(yī)院都采用的此類模式

所以綜上分析，并不一定某一種后勤服務(wù)供給的模式就能說是最優(yōu)的模式。各家醫(yī)院要參照自身所具備的條件選擇適合自身醫(yī)院發(fā)展的后勤服務(wù)供給模式，轉(zhuǎn)變后勤是醫(yī)院的修補工，后勤是包袱的錯誤理念，在有限的條件下努力完善醫(yī)院后勤的制度建設(shè)，流程建設(shè)，向著精細化可持續(xù)化的后勤管理目標邁進。

[1]侍化化．基于精華細化管理的鼓樓醫(yī)院后勤管理研究[D]．南京:南京理工大學碩士論文,2014．

[2]劉元洲．基于JCI標準下的改善醫(yī)院后勤管理的方法分析[J]．中國衛(wèi)生標準管理,2016(20)．

（作者單位：桂林理工大學管理學院）