◇姚晴

企業(yè)并購中的文化整合

◇姚晴

近年來，在并購浪潮的推動下，越來越多的企業(yè)致力于海外并購，但成功的案例寥寥無幾。對于跨國并購國際上有個普遍的“七七定律”，即70%未能實現(xiàn)預期的并購目標和價值，70%失敗的并購都源于未能成功整合企業(yè)文化。因此，越來越多的企業(yè)開始重視文化整合，企業(yè)文化整合也成為跨國并購中至關重要的一步。本文運用規(guī)范的研究及分析方法，探討企業(yè)并購過程中各種可能導致文化沖突的原因及內(nèi)容并根據(jù)案例分析整個并購的過程及路徑，提出未來可行的整合策略。

企業(yè)并購；文化差異；文化沖突；整合模式

10.13999/j.cnki.scyj.2017.02.023

18世紀工業(yè)革命爆發(fā)后，世界經(jīng)濟經(jīng)歷了三次快速科技發(fā)展。在這三次發(fā)展的過程中，企業(yè)也變得越來越多樣化，從簡單的企業(yè)形式逐漸發(fā)展到現(xiàn)代股份制企業(yè)。近年來，中國海外并購不斷增長，這被認為是“中國崛起”的標志。從官方以及有關研究人士公布的消息中，我們發(fā)現(xiàn)2009年到2015年中國海外并購總額呈遞增的趨勢，到2015年中國海外并購案例數(shù)達到150起，由此說明，中國未來將會有更多的海外并購。

雖然海外并購的總額及數(shù)量迅猛增長，但在這些海外并購的背后卻有50%到70%的投資以失敗告終。國內(nèi)外相關方面專家做出大量研究認為很多并購失敗的原因是并購雙方在并購后未能有效的整合，導致無法獲得更大的效益。其中文化整合未能引起充分的重視，以至于它成為并購后成敗的關鍵因素。

一、研究現(xiàn)狀

學者王新馳系統(tǒng)地闡述了管理層在收購企業(yè)過程中與公司其他管理層之間在公司改革方面的關系。初步表明“管理者未來的收購活動將可能會成為未來的主要發(fā)展方式，即未來幾年可能會出現(xiàn)MBO并購浪潮?！眲⒃鑫湔J為文化上的差異導致了企業(yè)并購的風險，這是一個直接的原因，間接來源于其他因素，比如并購動機、接管方式、整合方式、跨組織學習能力及目標企業(yè)的公眾關系等。Barney認為國際性的企業(yè)必須考慮多國文化，從而應付世界經(jīng)濟一體化。Larsson與Finkelstein聲稱如果在民族文化上存在著越多的不同就越有可能帶來更高的并購利益，而且員工越不會離開企業(yè)，但是在組織整合上仍舊會存在某些困難。

二、企業(yè)并購中文化整合的原則

在企業(yè)文化整合的過程中，必須有相應的原則進行指導，它是整合實施的體現(xiàn)、方法和準繩，具有重要作用。

1.立足雙方企業(yè)實際。要使企業(yè)文化更加人性化與合理化，就要求并購者要根據(jù)我國國情以及企業(yè)目前狀況，盡量做到：依據(jù)企業(yè)自身的工作需要進行整合，不同的企業(yè)由于受到這個行業(yè)自身、外部環(huán)境等不同因素的共同影響，同時，在企業(yè)制度、行為規(guī)范以及價值理念上的要求也各不一樣。因此，必須從企業(yè)的實際出發(fā)；依據(jù)企業(yè)員工特點進行整合，企業(yè)制訂的行為準則能否得到認同，必須充分考慮雙方員工的需求及特點，制訂具體的行為準則；充分反映企業(yè)特色，企業(yè)文化必須發(fā)揮引導和約束作用。比較有核心競爭力的企業(yè)文化一般都是綜合經(jīng)營理念、行為準則、業(yè)務水平、管理能力、員工素質(zhì)等方面而形成的新的企業(yè)文化。

2.以“以人為本”的理念為前提。企業(yè)的行為準則，歸根結底的決定因素是人，只有充分重視企業(yè)員工的利益，尊重他們的需求及人格，調(diào)動企業(yè)員工工作的積極性，才能實現(xiàn)員工自身的價值，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，實現(xiàn)企業(yè)的社會價值。因此，在設計整合策略時，必須將“以人為本”作為前提。

3.以未來長遠規(guī)劃和戰(zhàn)略為導向。企業(yè)文化整合，不能急于求成，必須符合企業(yè)未來長遠發(fā)展及其利益。企業(yè)在制訂文化整合策略時，必須擁有長遠的戰(zhàn)略眼光，必須將企業(yè)文化看成是一種傳承的事業(yè)，這樣，企業(yè)才能做大做強，成為影響行業(yè)的大企業(yè)。

4.以雙向及深層溝通為基礎。企業(yè)并購后，在文化整合方面，全面有效的溝通對于并購雙方而言必不可少，包括雙向溝通以及深層次溝通。同時，溝通又必須處理好相關的利益團體，包括員工、供應商、股東利益等。

三、企業(yè)文化整合的過程

文化整合是一個艱難的過程，并且持續(xù)時間也比較長，即使在企業(yè)并購完成后，企業(yè)文化的整合也必須經(jīng)歷從一開始的拆分到后來的重新組合的一系列過程，按照文化整合的有關規(guī)律，企業(yè)文化整合又可以分為以下四個階段：

1.初始階段。初始階段即準備階段，并購方應全面、系統(tǒng)地了解被并購方的文化特性，以及全面系統(tǒng)地消除并購雙方存在的文化上的差異及沖突，并且制訂切實可行的并購整合方案。

查找并分析綜合雙方企業(yè)在文化上的特性，并對其進行系統(tǒng)且合理的評估。在文化整合之前，充分認識雙方企業(yè)文化的異同，例如：價值觀、行為準則、管理風范、市場信譽和業(yè)務內(nèi)容等。在文化整合之后，建立調(diào)查評估團隊以及了解相關信息。

制訂可行的整合方案和整體框架。制訂可行的整合方案應以企業(yè)的核心價值觀為前提，再確定企業(yè)發(fā)展目標、企業(yè)制度、行為規(guī)范以及道德準則。包括以下三步：首先，分析原企業(yè)的價值觀；其次，篩選有用的價值觀；最后，整合成新的核心價值觀。

2.碰撞階段。碰撞階段即進行中的階段，此時制訂好的計劃及方案已經(jīng)實施，由于新的文化的注入，常常會伴隨文化沖突，因此，必須注意以下問題：第一，控制好“沖突關鍵點”。“沖突關鍵點”指文化整合過程中雙方企業(yè)文化沖突及矛盾的重點，正是由于這種矛盾的存在，才使得文化整合存在困難。因此，必須制訂有效措施，使文化整合順利開展。第二，采取有效的進入模式。新的文化的注入，必須符合從外到內(nèi)，從內(nèi)到外的模式。

3.融合階段。融合階段即相互融合與認同。處于此階段的企業(yè)員工在思想意識的形成上會逐漸地趨向于平衡，新的價值觀念、經(jīng)營理念、組織制度、管理上的意識等方面基本上也已經(jīng)形成。下一步就是怎樣維持以及推進新的制度，此時，應注意以下問題：首先，控制文化整合的進程；其次，開展文化適應性培訓；最后，及時反饋文化整合策略。

4.新生階段。經(jīng)歷過文化融合的過程，員工基本上適應了新的文化，并購雙方也基本形成了一種新的企業(yè)文化——融合后的企業(yè)文化。新生的企業(yè)文化具有一些新的特點：新企業(yè)文化具有超前的時代理念以及新企業(yè)文化更注重凝聚力與競爭力以及整體優(yōu)勢。

四、企業(yè)并購中文化沖突的原因

沖突是指兩個或兩個以上的主體彼此在特定的情況下存在的不相融的行為及目標。沖突產(chǎn)生的原因一般情況下來源于個體間的互相依賴以及彼此間存在的不同。在企業(yè)并購過程中，由于經(jīng)濟環(huán)境、地域文化、歷史傳統(tǒng)的差異以及企業(yè)自身的特點，使得不同的企業(yè)之間或多或少存在差異，正是由于差異的存在，才導致文化沖突的產(chǎn)生，其原因主要包括以下幾個方面：

1.背景文化以及文化距離的差異，是產(chǎn)生文化沖突的本質(zhì)因素。文化沖突的本質(zhì)因素是文化進入時存在時滯。我國和德國的企業(yè)文化存在著差異，主要表現(xiàn)在企業(yè)背景文化上，中國有著傳統(tǒng)儒家和諧共處的思想，相比于西方，我國在文化距離上還是落后的，以至于在很多情況下，許多先進的企業(yè)文化我們未能消化吸收。

2.文化剛性是導致文化沖突的重要原因。企業(yè)文化自身特點主要表現(xiàn)在經(jīng)營理念、管理風格上。企業(yè)文化剛性主要包括三個方面：首先，由于長時間綜合的作用形成的企業(yè)文化，具有一定的穩(wěn)定性，在短時間內(nèi)，我們很難改變，這就表現(xiàn)出一定的文化剛性；其次，不同的企業(yè)文化會存在一定的排他性以及獨立性；最后，缺乏與時俱進的思想也是產(chǎn)生文化沖突的重要原因。

3.企業(yè)員工的抵制導致文化沖突。各個企業(yè)都有著自己獨特的經(jīng)營理念以及經(jīng)營方式，已經(jīng)適應全體員工，若突然予以改變，員工會感到不舒服以及會不知道該怎么辦，因此，在改革目前存在的文化制度方面，企業(yè)的員工一般情況下會對新進去的管理理念、經(jīng)營特點和企業(yè)文化采取抵觸的心理和態(tài)度。例如，美國IBM公司曾經(jīng)收購過一個電腦公司，被收購的企業(yè)員工對新的領導感到不適應。其中一部分原因是新的領導每天穿著一樣的襯衫、西服，并且脾氣暴躁，顯得“沒禮貌”，這和他們原有的輕松、自由、和諧的企業(yè)氛圍相悖。導致被并購的員工對并購的企業(yè)文化產(chǎn)生了抵觸心理，致使工作受到嚴重阻礙。因此，并購企業(yè)文化整合的處理相當重要。

五、政策建議

企業(yè)并購是時代發(fā)展的潮流以及經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的不可忽視的力量源泉。第一，政府應將“引進來”和“走出去”進行有機結合。政府應該制定可行的政策，努力完善市場經(jīng)濟體系，加快信息反饋，以此形成一種良性的政策循環(huán)機制。第二，我國中小企業(yè)進行跨國并購時通常是“弱勢并購”,即被并購的企業(yè)比自己的綜合實力更強,因此，當面臨較大的文化差異時，并購企業(yè)必須先降低自己的身份，細水長流慢慢磨合，建立信任制度。當面臨風險時，必須調(diào)整相應的整合策略，從而提高我國企業(yè)跨國并購的成功率。

[1]陳張書.優(yōu)秀員工是企業(yè)成功的首要因素[N].湖南經(jīng)濟報，2006-02-09.

[2]傅余茜.西門子獻“智”奧運場館[J].建設科技，2005(16).

[3]胡峰.企業(yè)并購概念界說:一個綜述[J].嶺南學刊，2002(04).

[4]魏星.中國公司并購中政府干預效應及其職能定位研究[D].北京：中國社會科學院，2014.

（作者單位：江西財經(jīng)大學）