● 李方君 祁婷婷

一、引言

在商業(yè)環(huán)境日趨復雜多變的當下，企業(yè)面臨的競爭也日趨激烈。企業(yè)若想對市場風險和機遇做出快速準確的反應，不僅需要領導者的大局戰(zhàn)略觀和對市場趨勢的精準把控，而且需要員工群策群力，給予企業(yè)內部運營狀況的真實反饋，以彌補領導者在認識上的不足，使領導者可以迅速、準確地對外界環(huán)境的變化做出回應（Morrison,2011）。由此可見，員工建言（employee voice behavior）對于現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下企業(yè)的生存與長遠發(fā)展有著非常重要的作用（Dyne& Lepine, 1998）。員工建言是指員工積極主動地表達與工作相關的建設性想法或意見（Dyne et al., 1998）。不同學者從不同視角將建言行為分成不同維度，目前主流的劃分有三種：促進性建言（promotive voice）和抑制性建言（prohibitive voice）（Liang et al., 2012）； 親 社 會 建 言（prosocial voice）、防御性建言（defensive voice）和默許性建言（acquiescent voice）（Dyne et al., 2003）；顧全大局式建言和自我冒進式建言（段錦云、凌斌, 2011）。然而，現(xiàn)有研究更多地集中在建言的“促進性”方面，對于抑制性建言的關注較少。因此，本文研究的建言行為是促進性建言和抑制性建言。

現(xiàn)有研究主要關注員工建言的前因變量，即如何促進員工建言（趙延昇、李芬芬, 2016; 李君銳、李萬明, 2016; Tangirala& Ramanujam, 2008; Wong, Spence, &Cummings, 2010; Detert & Burris, 2007;Walumbwa & Schaubroeck, 2009），但是有關建言行為的影響后果研究相對較少。僅有的一些后果研究則主要集中在：員工離職（Spencer, 1986）、組織公平（Hunton,Hall, & Price, 1998; Avery & Quiflones, 2002）、 工 作績 效 （Dyne et al., 1998; Whiting, Podsakoff, & Pierce,2008; Ng & Feldman, 2012;梁 建,唐 京, 2009; Chen& Hou, 2016）、工作投入（Rees et al., 2013）和工作倦?。℉olland et al., 2013）等。其中，工作績效（job performance）一直是企業(yè)和員工自身最關注的問題之一，員工建言行為對工作績效的影響及其作用機制也逐漸引起了研究者的關注，但是目前學者們仍沒有達成一致結論。例如，有研究發(fā)現(xiàn)，員工建言行為正向預測上級對員工的績效評價 （Whiting et al., 2008; Ng et al., 2012）；然而，也有研究發(fā)現(xiàn)員工建言行為與上級對員工的績效評價之間的關系顯著性較弱甚至沒有（Hung, Yeh, & Shih, 2012;Seibert, Kraimer, & Crant, 2001）；還有研究發(fā)現(xiàn)建言與團隊績效負相關（Detert, Burris, Harrison, & Martin,2013）。因此，為了解決這一矛盾，本文將深入探討員工建言與工作績效兩者關系及其作用機制，研究目的是回答“員工建言是如何影響工作績效的？其邊界條件是什么？”。

眾所周知，建言行為對個人和群體起作用的一個基礎就是：建言對象對建言內容的反應。領導的建言采納（voice endorsement）則是一個重要的管理回應（Burris,2012）。面對不同類型的建言行為，領導感知到的員工建言動機是不一樣的。倘若員工建言行為被領導認為是一種挑釁行為，領導則會拒絕采納員工的建言，并且會給員工較低的績效評價；相反，如果領導認為員工是基于親社會動機提出建言，則會傾向于采納建言，并且會給員工較高的績效評價（Burris, 2012）。因此，本文將建言采納作為調節(jié)變量納入研究框架中，探討員工建言與建言采納如何交互地影響工作績效。此外，本研究還將引入工作自我效能，以期揭示上述影響過程的內部黑箱。以往研究都將自我效能感視作工作績效的有效預測變量（Tierney &Farmer, 2002）或者建言行為的有效預測變量（段錦云,魏秋江, 2012）。例如，蘇慧（2012）對IT業(yè)的知識型員工進行調查發(fā)現(xiàn)，自我效能感中介了知識型員工工作倦怠與工作績效的關系。鑒于研究背景是企業(yè)中員工的工作行為，本文將工作自我效能感作為中介變量納入到研究框架中。基于社會認知理論（Bandura, 1986）視角，領導是否有效采納員工的建言，將會導致員工生成建言失敗或成功的經(jīng)驗，而過去失敗或成功的經(jīng)驗給員工帶來的情緒體驗是不同的，也就會導致不同的自我效能感體驗，這將直接影響員工的工作積極性，進而影響工作效率和實際的工作績效。綜上，本文認為，員工建言和建言采納交互影響工作自我效能感，進而影響工作績效，形成一個被中介的調節(jié)效應模型。

基于以上分析，本研究的主要目的在于：（1）探討員工建言行為與工作自我效能感之間的關系；（2）探討員工建言行為和建言采納的交互項與工作自我效能感之間的關系，即建言采納在員工建言行為與工作自我效能感之間的調節(jié)作用；（3）基于社會認知角度，探討工作自我效能感是否在員工建言行為和建言采納的交互項與工作績效之間發(fā)揮中介作用。本文的研究模型如圖1所示。

圖1 假設模型

二、理論與假設

（一） 員工建言行為與工作自我效能感

自我效能（Self-efficacy）是美國心理學家班杜拉（Bandura）在其社會認知理論中提出的一個核心概念。他將自我效能感看作是認知和行為的中介變量，并將自我效能感定義為：個體關于“自己在多大程度上能夠有效地采用一系列必要的行動去處理可能出現(xiàn)的情境”的一種判斷或信念（Bandura, 1986）。該概念一經(jīng)提出便受到了研究者的廣泛關注，研究者將其引用到其他領域并對其進行了發(fā)展，比如創(chuàng)造自我效能感（creative selfefficacy）、工作自我效能感（job self-efficacy）、管理自我效能感（management self-efficacy）等概念的相繼提出。工作自我效能感作為自我效能感在工作領域里的具體表現(xiàn)，被視為：個體對自己是否能夠完成具體或者特定某項工作任務的信念和有關能力判斷（Rigotti et al.,2008）。Bandura（1986）認為自我效能感的來源主要有四個：擁有經(jīng)驗或實現(xiàn)績效、他人的經(jīng)驗或榜樣作用（替代性經(jīng)驗）、人際說服（他人的評價和自我知覺的信息）以及生理和心理喚醒。

第一，員工借助組織提供的建言機會，在領導與同事之間指出組織存在的問題、發(fā)表自己的主張，這能夠使員工產(chǎn)生一定程度的自豪感和成就感，自我實現(xiàn)的需要得到滿足（Ng & Feldman, 2012）。第二，在建言過程中，員工通過與領導、同事的溝通交流，可以收獲他們對自己建言的看法或者解決問題的經(jīng)驗分享，這對于員工來說，都是間接性的代替經(jīng)驗，從而有利于員工自我效能感的提高。第三，員工大膽提出改進企業(yè)運作意見或者大膽提出企業(yè)中存在的弊病，其可能會被組織成員認為對某項任務勝任，此時，該員工會產(chǎn)生一種積極的自我評估與知覺，工作效能的信念也因此得到增強。第四，由于建言存在風險，當員工鼓起勇氣向組織提出建言時，則意味著員工具有堅韌、風險承擔的心理喚起，而這些心理喚起通常伴隨著自我效能感的提高。

目前，一些研究證據(jù)為建言行為與工作自我效能感的關系提供了支持。例如，Van Dyne等（2003）認為，員工由于較低的自我效能感而采取默許性建言行為，這反過來又會進一步降低其自我效能感。Podsakoff和Whiting（2010）模擬招聘的結果表明：在招聘環(huán)節(jié)，與低建言行為相比，展示較高水平建言行為的候選人往往得到較高的工作能力感知。員工都有工作生活自我控制感的需要，為了滿足這一需要，員工會特別關注工作行為和組織本身，力圖發(fā)現(xiàn)組織和工作中存在的問題或者為了提高工作團隊效能而提出創(chuàng)新性建議，以獲取對自我工作能力的認可。同樣的，當員工能夠積極主動地提出利于組織和工作的建議時，無論是促進性建言抑或是抑制性建言，員工都會獲得對自我工作能力的信心和自我工作的控制感。由此，提出如下假設：

假設1a: 員工的促進性建言與工作自我效能感正相關。

假設1b: 員工的抑制性建言與工作自我效能感正相關。

（二） 建言采納對員工建言行為與工作自我效能感間關系的調節(jié)效應

建言采納是指領導接受員工為改變組織現(xiàn)狀而提出的建議（Burris, 2012）。員工通過建言行為將自己的創(chuàng)新性想法表達出來，其初衷是希望自己的建言得到上級的重視和采納，以改變當前工作狀態(tài)，獲得工作自主性和控制感，然后將其轉變?yōu)閷嶋H的工作績效（梁建等，2009）。如果建言不能被決策者納入考慮，那么就不能發(fā)揮建言的作用（Dutton & Ashford, 1993），也會在一定程度上挫傷建言者的工作積極性（Milliken, Morrion, &Hewlin, 2003）。

領導通常是選擇性地采納員工的建言，這有助于企業(yè)市場競爭力的提高以及對市場環(huán)境的變化快速做出反應（Zhou & George, 2001; Blatt et al., 2006; Gladwell et al., 2008; Grant, 2013）。員工針對企業(yè)存在的問題提出建議，這些建言很可能會威脅到建言對象的自身利益，導致建言對象忽視企業(yè)存在的問題而對員工的建言采取不實施、不獎勵、不采納的“三不”政策，甚至對建言的員工或建言的行為進行打壓，進而打擊員工的建言效能感，挫傷員工的建言積極性（Dyne et al, 2003; Morrison &Milliken, 2000; Burris, 2012; 段錦云等，2012）。換言之，領導是否采納員工的建言以及對員工的行為評價會直接影響員工的自我認知。

以往成功的經(jīng)驗是獲得工作自我效能感最重要、最基本的途徑，而建言是否被采納就直接決定了員工建言成功或失敗經(jīng)驗的獲?。˙andura, 1986）。當員工積極向領導提出創(chuàng)新性想法或者指出組織中存在的弊病時，領導會根據(jù)自己的判斷、感知的建言動機給予員工不同的反應，即采納或者拒絕建言。當員工建言被領導或組織采納時，員工能夠積累建言成功的經(jīng)驗，促使員工的工作自我效能感得到提升。然而，當員工提出建議卻遭到組織反復拒絕后，員工就會不斷積累建言失敗經(jīng)歷，并會使得員工對于自己完成任務或者解決企業(yè)問題現(xiàn)狀的能力產(chǎn)生一種質疑，產(chǎn)生一種消極的自我評估和知覺。與此同時，該員工還會產(chǎn)生一種對于建言及其后果的恐懼感，員工體驗到較強的負面情緒，甚至會發(fā)生頭疼、失眠等生理喚醒，進而無法形成自我效能感。因此，本文提出如下假設：

假設2a：建言采納正向調節(jié)促進性建言與工作自我效能感之間的正向關系。當員工的促進性建言被采納時，員工的工作自我效能感更高。

假設2b: 建言采納正向調節(jié)抑制性建言與工作自我效能感之間的正向關系，當員工的抑制性建言被采納時，員工的工作自我效能感更高。

（三） 工作自我效能感的中介作用

在社會交換過程中，交易雙方遵循“互惠規(guī)范”（norm for reciprocity）。作為交換的主動提供方，員工希望得到建言對象的積極回饋，而建言對象也感到有義務以資源、信息和情感支持去回報建言者（Cheng et al,2013）。具體而言，當員工建言時，作為回應，領導會給予員工較高的績效評價（Whiting, Podsakoff, & Pierce,2008; Burris, 2012；Whiting, Maynes, Podsakoff &Podsakoff, 2012），同時，員工得到較高的績效評價后也會做出積極的回應而更多地建言，表現(xiàn)出更積極的工作行為和更滿意的工作態(tài)度，從而提高工作效率，獲取高工作績效（Stamper & Dyne, 2001; Thompson, 2010）。Ng 和Feldman（2012）的元分析表明員工建言行為與工作績效之間存在顯著的正相關，同時也發(fā)現(xiàn)員工建言行為與員工創(chuàng)造力之間存在顯著的正相關。此外，研究進一步表明，不同類型的建言行為對績效的影響不同。例如，Burris（2012）對45名MBA學員進行調查研究，結果表明領導通常認為支持性建言的員工要比挑戰(zhàn)性建言的員工更加忠誠，對自身的挑戰(zhàn)和威脅更小，從而更認可支持性建言，并給予這類員工更高的績效評價。

目前，部分研究表明自我效能感是預測工作績效的一個重要變量。Robert和Bandura（1989）指出，自我效能感和工作績效存在正向相關關系。之后，陸續(xù)有實證研究表明自我效能感與工作績效呈顯著正相關（Tierney &Farmer, 2002; 凌文輇, 方俐洛, 2003）。McDonald 和Siegall（1992）考察了技術人員的工作自我效能感與工作態(tài)度、工作行為、工作績效之間的關系，結果表明工作自我效能感與工作滿意度和實際工作績效存在顯著正相關，與工作懶散、工作倦怠存在顯著負相關。Gist 和Mitchell（1992）就自我效能感與績效的關系建立了一個結構模型，該模型揭示:員工的自我效能感直接影響工作績效，而工作績效又會通過親身經(jīng)驗、替代性經(jīng)驗、人際說服、生理心理喚醒四個信息因素反作用于自我效能感，即自我效能感和工作績效之間形成一個閉型回路。當員工獲取建言機會提出建言時，員工擁有的工作自我效能感這一稀缺資源會得到積累與滿足，此時，員工會產(chǎn)生積極情緒，增加工作時間和工作努力程度等稀缺資源的投入，從而提高工作績效。

假設3: 工作自我效能感與工作績效呈正相關。

整合假設2a、2b和假設3，本文建構出一個被中介的調節(jié)模型，即員工建言與建言采納共同影響員工的工作自我效能，而后再影響工作績效。員工為了提高工作團隊或組織的整體效能而主動提出新想法，大膽提出工作中存在的問題，無論是否得到他人的評價和贊許，員工都會產(chǎn)生一定程度的工作能力信心和工作自我控制感，獲取較高的工作自我效能感，而高工作自我效能感又會增強員工對自己工作能力的信心以及對職場生涯的自我控制感，從而愿意在工作中付出更多努力和精力，進而提高工作績效。然而，提出不同建言類型的員工，在建言被采納程度不同的情況下，使得他們對工作自我效能感的體驗也不同，從而產(chǎn)生不同的工作績效。具體來說，對于低建言采納的員工來說，即使他們積極主動向組織提出建言或者是組織鼓勵他們大膽提出自己的看法，但由于他們感知到領導實質上沒有采納自己的建言，他們就會認為領導不重視自己，無法感受到自己對工作的控制感和上級對自己工作能力的認可感，也就無法產(chǎn)生較高的工作自我效能感體驗，也就不會更積極地做出角色外行為或周邊績效，即表現(xiàn)出較低的工作績效。相反地，對于高建言采納的員工來說，他們在做出關于組織的一系列建言行為后，能夠強烈地感知到自己受到上級的重視和認可，體驗到較高的工作自我效能感，產(chǎn)生了要努力工作的積極動力，進而表現(xiàn)出較高的工作績效。綜上所述，我們認為，員工建言行為通過工作自我效能感影響到不同建言采納水平的員工的工作績效。由此，提出如下假設：

假設4a: 促進性建言和建言采納的交互作用通過工作自我效能感影響工作績效。當員工的促進性建言得到上級采納時，員工越可能有較高的工作自我效能感體驗，從而越可能產(chǎn)生較高的實際工作績效。

假設4b: 抑制性建言和建言采納的交互作用通過工作自我效能感影響工作績效。當員工的抑制性建言得到上級采納時，員工越可能有較高的工作自我效能感體驗，從而越可能產(chǎn)生較高的實際工作績效。

三、研究方法

（一） 研究對象與程序

本研究共收集了廣東、廣西兩個省份中5家企業(yè)的數(shù)據(jù)，具體行業(yè)涉及醫(yī)療服務、煙酒、銀行、保險，調研對象是這些企業(yè)的中基層員工。本研究在企業(yè)人力資源部門和企業(yè)員工的協(xié)助下展開調查，問卷的發(fā)放與回收借助于在線問卷系統(tǒng)。參試人員獨立在線完成問卷，對自己的建言行為、建言被采納情況、工作自我效能感和工作績效進行填答。

本次調研發(fā)放350份在線問卷，共有283名員工填寫了問卷，剔除無效問卷后，最后獲得273份有效問卷，問卷有效回收率為77.71%。其中，在性別方面，男性116人（42.65%），女性156人（57.35%）；年齡方面，平均年齡30.22歲（SD=5.91）；平均工作年限為7.89年（SD=5.90）；教育程度方面，以本科生學歷（142人，占52.22%）為主，其中高中或中專及以下學歷為33人（12.13%），大專69人（25.36%），研究生及以上28人（10.29%）。

（二） 測量工具

建言行為：采取Liang，F(xiàn)arh和Farh （2012）開發(fā)的促進性建言（5個條目）與抑制性建言（5個條目）量表。采用李克特5點計分，從1（非常不同意）到5（非常同意），代表性條目如“我為改進組織的運作提出建設性意見”、“對可能影響企業(yè)（或部門）效率的現(xiàn)象，我敢于發(fā)表意見，不怕使人難堪”。在本研究中，以上兩個分量表的α系數(shù)分別為0.95和0.87。

工作自我效能感：采用Chen（2001）等人編制的量表，共8個條目。采用李克特5點計分，從1（非常不同意）到5（非常同意），代表性條目如“我有能力完成我為自己設定的大部分目標”。在本研究中，該量表α系數(shù)為0.85。

工作績效：采用Williams 和Anderson（1991）等編制的任務工作績效量表，共5個條目。采用李克特6點計分，從1（遠低于平均水平）到6（遠高于平均水平），代表性條目如“我的工作效率”。在本研究中，該量表α系數(shù)為0.87。

建言采納：采用的是Burris（2012）編制的建言采納測量量表，共5個條目，采用Likert 5點計分，從1（非常不同意）到5（非常同意），代表性條目如“我的直接領導會把我的意見傳達給他/她的上級”。在本研究中，α系數(shù)為0.83。

控制變量：考慮到被試的人口統(tǒng)計學變量可能會影響工作自我效能感與工作績效，因此，本研究還將員工的性別、年齡、學歷、工作年限等作為控制變量來處理。

四、數(shù)據(jù)分析結果

（一） 驗證性因子分析

本研究借助Lisrel軟件，采用驗證性因子分析（Confirmatory Factor Analysis, CFA）來檢驗研究模型中促進性建言、抑制性建言、工作自我效能感、建言采納、工作績效五個變量的區(qū)分效度。結果如表1所示，五因子模型的擬合效果明顯優(yōu)于其他四個競爭模型（χ2/df= 2.22，CFI = 0.98，RMSEA = 0.07，NNFI = 0.98），這說明五個變量之間具有良好的區(qū)分效度，代表了五個不同的構念。

（二） 描述性統(tǒng)計結果

各個變量的均值、標準差、變量間的相關系數(shù)如表2所示。在人口統(tǒng)計學變量中，只有工作年限（r= 0.18,p＜ 0.01）與抑制性建言顯著相關，工作年限（r= 0.14,p＜ 0.05）與工作自我效能感顯著相關，學歷（r= 0.14,p＜ 0.05）和工作年限（r= 0.14,p＜ 0.05）與工作績效相關。在自變量和因變量的關系中，促進性建言（r= 0.45,p＜ 0.01）和抑制性建言（r= 0.40,p＜ 0.01）均與工作績效顯著正相關，促進性建言（r= 0.58,p＜ 0.01）和抑制性建言（r= 0.57,p＜ 0.01）均與工作自我效能感顯著正相關；工作自我效能感與工作績效顯著正相關 （r= 0.67,p＜ 0.01）；建言采納與工作自我效能感顯著正相關（r=0.74,p＜ 0.01），與工作績效顯著正相關 （r= 0.55,p＜0.01）。

表1 驗證性因素分析結果

表2 均值、標準 差和相關系數(shù)矩陣

圖2 建言采納對促進性建言與工作自我效能感之間關系的調節(jié)效應圖

（三） 層級回歸分析

1．員工建言對工作自我效能感的影響

表3是層次回歸分析結果。將工作績效Y為因變量，首先加入控制變量年齡、性別、學歷、工作年限，其次將促進性建言作為自變量建立回歸方程，該方程的F值達到顯著性水平?；貧w結果顯示，促進性建言對工作自我效能感有顯著的正向影響（b= 0.50,p＜ 0.001），支持了假設1a。同樣地，將抑制性建言作為自變量，工作自我效能感作為因變量構建回歸方程，該方程的F值達到了顯著性水平?；貧w結果顯示，抑制性建言對工作自我效能感有顯著的正向影響（b= 0.41,p＜ 0.001），支持了假設1b。

2．建言采納的調節(jié)作用分析

從表3模型3（M3）可知，促進性建言對工作自我效能感的回歸是顯著的（b= 0.24,p＜ 0.001），建言采納對工作自我效能感的回歸是顯著的（b= 0.46,p＜0.001），促進性建言與建言采納的交互項對工作自我效能感的回歸也是顯著的（b= 0.12,p＜ 0.05），說明建言采納正向調節(jié)著員工建言行為與工作自我效能感之間的關系，支持了假設2a。

從表3模型4（M4）可知，抑制性建言對工作自我效能感的回歸是顯著的（b= 0.17,p＜ 0.001），建言采納對工作自我效能感的回歸是顯著的（β= 0 .51,p＜0.001），但是抑制性建言與建言采納的交互項對工作自我效能感的回歸不顯著（b= 0.03,p＞ 0.05），說明調節(jié)效應不顯著，假設2b未得到支持。

為進一步描述建言采納程度對促進性建言與工作自我效能感間關系的影響，本研究進行簡單斜率分析（simple slope analysis）（Aiken & West, 1991）。結果如圖2所示，當建言采納低的時候，工作自我效能感隨著促進性建言增多而緩慢上升（b= 0.16,p＜ 0.001）；當建言采納高的時候，隨著促進性建言的增多，工作自我效能感顯著增強（b= 0.31,p＜ 0.001），即隨著建言采納水平的提高，促進性建言對工作自我效能感的正向影響增強。

3．有中介的調節(jié)效應分析

本研究采用葉寶娟和溫忠麟（2013）提出的多重回歸法來檢驗被中介的調節(jié)效應。具體來說，就是采用依次檢驗的方法，先檢驗調節(jié)效應項是否影響中介變量，而后檢驗中介變量是否影響因變量。倘若以上條件成立，這說明調節(jié)效應（至少部分地）通過中介變量而起作用。加入控制變量后，進行層次回歸，檢驗工作自我效能感在“建言行為和建言采納交互項”與工作績效之間的中介效應，回歸結果如表3所示。表3模型5（M5）表明，促進性建言和建言采納交互項對工作自我效能感有顯著影響（b= 0.14,p＜ 0.05）。同時，將調節(jié)交互項和中介變量放入回歸方程中，模型7（M7）表明，工作自我效能感對工作績效有顯著影響（b= 0.72,p＜ 0.001），促進性建言和建言采納的交互項對工作績效依舊有顯著影響（b= 0.16,p＜ 0.05），且影響系數(shù)和顯著性水平變小了。這表明工作自我效能感的中介作用存在并顯著，建言采納的調節(jié)效應被工作自我效能感部分中介，即工作自我效能感部分中介了促進性建言和建言采納的交互作用對工作績效的影響。由此，假設4a得到了支持。然而，假設4b卻并未得到支持。

為了進一步檢測有中介的調節(jié)模型是否存在以及效應大小，本研究采用Sobel檢驗以作為一種輔助方法。根據(jù)Sobel檢驗的在線計算公式（http://www.quantpsy.org/sobel/sobel.htm），輸入促進性建言×建言采納對工作自我效能的回歸系數(shù)（a= 0.14,se= 0.07）、工作自我效能對績效的回歸系數(shù)（b= 0.72,se= 0.05），得出sobel檢驗的最后統(tǒng)計值為（z= 1.98，p＜ 0.05）。結果顯著，說明中介效應存在并顯著，即有中介的調節(jié)效應存在。

表3 層級回歸分析表

表4 Bootstrapping 方法在調節(jié)不同水平上的間接效應及置信區(qū)間

4. 補充分析

為了更加清楚地看到有中介的調節(jié)效應模式，本研究采用Hayers（2013）研究的 Process macro for SPSS方法。結果如表4所示，可以看到建言采納水平低于平均數(shù)1個標準差時，95%的置信區(qū)間為[0.02, 0.20]，當建言采納水平為平均數(shù)時，95%的置信區(qū)間為[0.09, 0.26]，當建言采納水平在高于平均數(shù)1個標準差時，95%的置信區(qū)間為[0.11, 0.35]，隨著建言采納水平的提高，置信區(qū)間不包括0且逐漸變大。這說明隨著建言采納水平的提高，建言的員工體驗到更強的工作自我效能感，進而提高工作績效。

五、討論

建言行為是員工為了提高組織或工作團隊效能而自愿向組織提供想法和建議的一種自發(fā)行為?？冃瞧髽I(yè)衡量一個員工價值和員工評價自我價值的重要標準之一。本研究從自我認知角度入手，考察員工建言行為對工作績效的影響及其內在機制，試圖通過建言采納的調節(jié)與工作自我效能感的中介，建構一個被中介的調節(jié)模型，以回答“員工建言行為何時、如何影響工作績效”。通過這項研究，以期對員工建言行為和績效管理作出一定的理論與實踐貢獻。

（一） 理論意義

首先，雖然現(xiàn)有研究探索了員工建言行為對工作績效的影響（Whiting et al., 2008; Ng et al., 2012；Detert et al., 2013），但是得出的研究結論卻不一致，目前也很少有實證研究深入探討二者的關系及其內在機制。有學者認為二者之間存在其他調節(jié)或中介機制。例如，Lin 和Johnson（2015）通過2個實地調查研究發(fā)現(xiàn)：促進型建言與心理能量的消耗呈負相關；抑制型建言與消耗呈正相關；心理能量的消耗導致（以上兩類）建言行為的減少、較低的任務績效、較少的組織公民和較多的偏差行為。Maynes 和 Podsakoff（2014）通過對222名MBA學生的調查，數(shù)據(jù)結果表明，支持型和建設型建言與績效評價正相關，建言對象感知建言對組織的作用在以上關系中起中介作用。因此，本研究首次將員工建言行為（促進性建言和抑制性建言）、工作自我效能感與工作績效相結合，并加入調節(jié)變量建言采納，探索并證實了促進性建言和建言采納的交互項通過工作自我效能感影響工作績效，在一定程度上填補了以上兩種建言行為的后果變量研究的空缺，拓展了員工建言行為與工作績效之間的解釋機制。

本研究發(fā)現(xiàn)，建言采納調節(jié)促進性建言與工作自我效能感的正向關系?；隈R斯洛的需求層次理論得知，每個人都有尊重和認可需要。建言行為是一種帶有溝通性質的、創(chuàng)新導向的個體努力，它有助于員工逐漸贏得管理層和周圍同事的認可，提高員工工作積極性（梁建, 唐京, 2009）。如果上級沒有采納下屬的建言，下屬就無法感知到上級的認可，尊重和認可需要得不到滿足，會產(chǎn)生對建言作用和自身工作能力的懷疑，進而產(chǎn)生一種消極情緒，消耗心理資源，使得工作積極性下降（Milliken et al.,2003），也就無法形成工作自我效能感。簡而言之，相對于建言采納水平較低的員工，促進性建言采納水平較高的員工更會提升其工作自我效能感。

在此基礎上，我們進一步探討了促進性建言和建言采納的交互項是如何通過工作自我效能感進而影響工作績效的。結果表明，工作自我效能感在促進性建言和建言采納的交互項與工作績效之間起部分中介作用?；谏鐣J知理論，自我效能感是認知與行為的中介變量，當員工主動向上級提出自己的建言后，員工感知到上級對建言的重視程度以及最后建言是否被采納，直接決定了員工產(chǎn)生積極還是消極自我評價，從而影響員工的工作自我效能感體驗，進而決定員工是否增加工作努力程度等稀缺資源的投入以提高實際工作績效（Gist et al., 1992）。通過探討工作自我效能感在“促進性建言與建言采納交互項”與工作績效之間的中介作用，證實了建言行為與工作績效之間的被中介的調節(jié)模型，為員工建言與工作績效二者關系提供了解釋框架。

（二） 實踐意義

員工建言行為對組織發(fā)展具有積極意義，組織應大力鼓勵員工勇于建言、領導悅于納言，讓全體員工的智慧在企業(yè)決策中發(fā)揮作用。本研究證實了建言采納的價值：隨著建言采納水平提高，員工工作自我效能感隨著建言增多而增強,進而提高員工的實際工作績效。這提示我們：第一，組織除了采取措施激勵員工建言行為以外，同時應該建立相應的建言采納機制作為配套措施，要求領導充分尊重并認真對待來自員工的聲音。第二，領導及時給予員工建言反饋，讓員工及時知曉自己的建言是否被采納。對來自員工的合理建議要適當表揚并予以采納，使員工體驗到更多的積極評價，促進其工作績效的改善。對操作性相對不強的建議也應該積極地給出回應、點評和改進建議，避免對員工造成負面的心理影響。第三，領導在平時的管理實踐中可以通過培訓，文化、制度建設等來給予員工支持，幫助員工提高工作技能，增強自信心與歸屬感，培養(yǎng)員工的工作自我效能感。

六、不足與展望

本研究雖然進行了創(chuàng)新性的探索，得到了一些有價值的結論，但由于多方面的限制，仍存在一些局限性：第一，本研究測量的是中國文化背景下的員工工作行為，但是所用問卷大部分都是國外的量表，這存在量表的對等性問題，未來研究可考慮更多開發(fā)和采用本土化的量表。第二，本文研究樣本僅限于廣東和廣西兩個地區(qū)，具有一定的局限性，今后可以在拓展研究地域方面作進一步的探索，探索研究成果的地域適應性研究。第三，本研究采用橫截面數(shù)據(jù)，而員工的工作自我效能感、工作績效存在一定的時效性，而縱向研究可以得出更準確、全面的結論，因此，未來的研究方向可以考慮跨時期的縱向研究。第四，本文研究的是員工建言行為對工作績效的作用，并對建言采納的調節(jié)作用做了初步的探索，在未來的研究中，研究者還可繼續(xù)探討領導應如何更有效地把握建言采納的度，來影響員工的心理和行為，并進一步激發(fā)員工的建言行為。

七、結論

本研究基于社會認知理論，考察了員工建言與建言采納如何共同影響員工的工作自我效能感，以及這種影響能否帶來工作績效的提升。結果發(fā)現(xiàn)，當員工針對組織提出促進性建言并且得到采納時，員工能夠形成較高水平的工作自我效能感，最終激發(fā)出員工優(yōu)異的績效表現(xiàn)。以上結果解釋了“員工建言何時、如何能夠提高工作績效”這個問題，對于以往有關員工建言與工作績效的研究分歧，提供了新的洞見。

1. 段錦云、凌斌：《中國背景下員工建言行為結構及中庸思維對其的影響》，載《心理學報》，2011年第10期， 第1185-1197頁。

2. 段錦云、魏秋江：《建言效能感結構及其在員工建言行為發(fā)生中的作用》，載《心理學報》， 2012年第7期， 第972-985頁。

3. 李君銳、李萬明：《工作自主性、心理可得性與員工建言行為：差錯反感文化的調節(jié)作用》， 載《中國人力資源開發(fā)》，2016年第15期, 第66-72頁。

4. 梁建、唐京：《員工合理化建議的多層次分析：來自本土連鎖超市的證據(jù)》， 載《南開管理評論》， 2009年第3期，第125-134頁。

5. 蘇慧：《知識型員工工作倦怠、自我效能感與工作績效的關系研究》，吉林大學碩士學位論文， 2012年。

6. 葉寶娟、溫忠麟：《有中介的調節(jié)模型檢驗方法：甄別和整合》， 載《心理學報》, 2013年第9期, 第1050-1060頁。

8. Aiken L S, West S G. Multiple regression: Testing and interpreting interactions. Journal of the Operational Research Society, 1994, 45(1) : 119-120.

9. Avery D R, Quiflones M A. Disentangling the effects of voice: The incremental roles of opportunity, behavior, and instrumentality in predicting procedural fairness. Journal of Applied Psychology, 2002, 87(1) : 81-86.

10. Dutton J E, Ashford S J. Selling issues to top management. Academy of Management Review, 1993, 18(3) : 397-428.

11. Bandura A. Social foundation of thought and action: A social cognitive theory. Journal of Applied Psychology, 1986, 56(1) :11-18.

12. Baron R M, Kenny D A. The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations.Journal of Personality & Social Psychology, 1986, 51(6) :1173-1182.

13. Burris E R. The risks and rewards of speaking up: Managerial response to employee voice. Academy of Management Executive, 2012, 55(4) : 851-875.

14. Chen S Y, Hou Y H. The effects of ethical leadership, voice behavior and climates for innovation on creativity: A moderated mediation examination.Leadership Quarterly, 2016, 27(1) : 1-13.

15. Cheng J W, Lu K M, Chang Y Y. Voice behavior and work engagement:The moderating role of supervisor-attributed motives. Asia Pacific Journal of Human Resources, 2013, 51(1) : 81–102.

16. Dan S C, Marinova S V, Dyne L V. Should I do it or not? An initial model of cognitive processes predicting voice behaviors. Academy of Management Annual Meeting Proceedings, 2008: 127-153.

17. Detert J R, Burris E R. Leadership behavior and employee voice: Is the door really open. Academy of Management Journal, 2007, 50(4) : 869-884.

18. Dyne L V, Ang S, Botero I C. Conceptualizing employee silence and employee voice as multidimensional constructs. Journal of Management Studies,2003, 40(6) : 1359-1392.

19. Dyne L V, Lepine J A. Helping and voice extra-role behaviors: Evidence of construct and predictive validity. Academy of Management Journal, 1998,41(1) : 108-119.

20. Morrison E W. Employee Voice behavior: Integration and directions for future research. Academy of Management Annals, 2011, 5(1) : 373-412.

21. Chen G, Casper W J, Cortina J. The roles of self-efficacy and task complexity in the relationships among cognitive ability, conscientiousness, and work-related oerformance: A meta-analytic examination. Human Performance,2001, 14(3) : 209-230.

22. Gist M E, Mitchell T R. Self-efficacy: A theoretical analysis of its determinants and malleability. Academy of Management Review, 1992, 17(2) :183-211.

23. Hayes A F. Model templates for PROCESS for SPSS and SAS. Retrieved December 12, 2013 from http://www.afhayes.com/public/templates.pdf.

24. Holland P J, Allen B C, Cooper B K. Reducing burnout in Australian nurses: The role of employee direct voice and managerial responsiveness. The International Journal of Human Resource Management, 2013, 24(16) : 3146-3162.

25. Hung H K, Yeh R S, Shih H Y. Voice behavior and performance ratings:The role of political skill. International Journal of Hospitality Management, 2012,31(2) : 442-450.

26. Hunton J E, Hall T W, Price K H. The value of voice in participative decision making. Journal of Applied Psychology, 1998, 83(5) : 788-797.

27. Liang J, Farh C I C, Farh J L. Psychological antecedents of promotive and prohibitive voice: A two-wave examination. Academy of Management Journal, 2012, 55(1) : 71-92.

28. Lepine J A, Van D L. Voice and cooperative behavior as contrasting forms of contextual performance: Evidence of differential relationships with big five personality characteristics and cognitive ability. Journal of Applied Psychology, 2001, 86(2) : 326-336.

29. Lin S H, Johnson R E. A suggestion to improve a day keeps your depletion away: Examining promotive and prohibitive voice behaviors within a regulatory focus and ego depletion framework. Journal of Applied Psychology,2015, 100(5) : 1381-1397.

30. Morrison E W, Milliken F J. Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 2000,25(4) : 706-725.

31. Ng T W H, Feldman D C. Employee voice behavior: A meta-analytic test of the conservation of resources framework. Journal of Organizational Behavior,2012, 33(2) : 216-234.

32. Rees C, Alfes K, Gatenby M. Employee voice and engagement:Connections and consequences. International Journal of Human Resource Management, 2013, 24(14) : 2780-2798.

33. Rigotti T, Schyns B, Mohr Ga. A short version of the occupational selfeff i cacy scale: Structural and construct validity across fi ve countries. Journal of Career Assessment, 2008, 16(2) : 238-255.

34. Seibert S E, Kraimer M L, Crant J M. What do proactive people do? A longitudinal model linking proactive personality and career success. Personnel Psychology, 2001, 54(4) : 845-874.

35. Spencer D G. Employee voice and employee retention. Academy of Management Journal Academy of Management, 1986, 29(3) : 488-502.

36. Stamper C L, Dyne L V. Work status and organizational citizenship behavior: A field study of restaurant employees. Journal of Organizational Behavior, 2001, 22(5) : 517-536.

37. Tierney P, Farmer S M. Creative self-eff i cacy: Its potential antecedents and relationship to creative performance. Academy of Management Journal, 2002,45(6) : 1137-1148.

38. Tangirala S, Ramanujam R. Exploring nonlinearity in employee voice:The effects of personal control and organizational identification. Academy of Management Journal, 2008, 51(6) : 1189-1203.

39. McDonald T, Siegall M. The effects of technological self-eff i cacy and job focus on job performance, attitudes, and withdrawal behaviors. Journal of Psychology, 1992, 126(5) : 465-475.

40. Milliken F J, Morrison E W, Hewlin P F. An exploratory study of employee silence: Issues that employees don’t communicate upward and why.Journal of Management Studies, 2003, 40（6）:1453-1476.

41. Walumbwa F O, Schaubroeck J. Leader personality traits and employee voice behavior: Mediating roles of ethical leadership and work group psychological safety. Journal of Applied Psychology, 2009, 94（5） : 1275-1286.

42. Wong C A, Spence L H K, Cummings G G. Authentic leadership and nurses' voice behavior and perceptions of care quality. Journal of Nursing Management, 2010, 18（8） : 889-900.

43. Whiting S W, Maynes T D, Podsakoff N P, Podsakoff P M. Effects of message, source, and context on evaluations of employee voice behavior. Journal of Applied Psychology, 2012, 97（1）: 159-182.

44. Whiting S W, Podsakoff P M, Pierce J R. Effects of task performance,helping, voice, and organizational loyalty on performance appraisal ratings.Journal of Applied Psychology, 2008, 93（1）: 125-139.

45. Williams L J, Anderson S E. Job satisfaction and organizational commitment as predictors of organizational citizenship and in-role behaviors.Journal of Management: Official Journal of the Southern Management Association, 1991, 17（3）: 601-617.