● 章凱 仝嫦哲

隨著信息和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的蓬勃發(fā)展與廣泛應(yīng)用，新一輪產(chǎn)業(yè)革命正在催生出新經(jīng)濟和新業(yè)態(tài)。分享經(jīng)濟理念在世界范圍內(nèi)的悄然興起，預(yù)示著一個全新的經(jīng)濟時代——“分享時代”的到來（呂福玉，2014）。近年來，以Airbnb、Uber等為代表的分享經(jīng)濟模式開始出現(xiàn)，并逐漸在全球成為一種潮流（程熙鎔等，2016）。中共十八屆五中全會通過的《中共中央關(guān)于制定國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十三個五年規(guī)劃的建議》提出，實施“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃，發(fā)展物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和應(yīng)用，發(fā)展分享經(jīng)濟，促進互聯(lián)網(wǎng)和經(jīng)濟社會融合發(fā)展。在我國“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的政策驅(qū)動下，我國經(jīng)濟也已進入一種共生共享的新態(tài)勢。許多傳統(tǒng)企業(yè)開始探索并走向分享經(jīng)濟的模式，一些新創(chuàng)的分享經(jīng)濟平臺企業(yè)也蓬勃興起，例如ofo共享單車、摩拜單車等等。我國企業(yè)的人力資源管理在分享經(jīng)濟的發(fā)展中面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，也進行了卓有成效的實踐探索。在這樣的新時期，企業(yè)只有順應(yīng)時代潮流，把握時代機遇，進行人力資源管理變革與創(chuàng)新，才能有效應(yīng)對分享經(jīng)濟時代下人力資源管理所面臨的新挑戰(zhàn)和新任務(wù)。本文將從企業(yè)人力資源管理實踐中提煉和總結(jié)出不同視角的人力資源管理，以提供分析企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，并在不同視角下分析分享經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理面臨的新挑戰(zhàn)。在此基礎(chǔ)上，提出企業(yè)發(fā)展人力資源管理的新思路，以幫助企業(yè)應(yīng)對新時期人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)，為企業(yè)的人力資源管理實踐提供一定的指導(dǎo)作用。

一、不同視角下的企業(yè)人力資源管理

在信息化與網(wǎng)絡(luò)化時代，人力資源成為企業(yè)發(fā)展的核心資源，人力資源管理也成為企業(yè)核心能力的重要成分（Becker & Huselid，2006）。企業(yè)在思考如何有效進行人力資源管理轉(zhuǎn)型以應(yīng)對新形勢下的各種挑戰(zhàn)時，要考慮不同視角的人力資源管理的不同要求，把握各種內(nèi)外部因素，關(guān)注和平衡多方利益，將不同視角下的人力資源管理進行協(xié)同整合，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。根據(jù)最近三年的觀察，我們發(fā)現(xiàn)在企業(yè)中出現(xiàn)了四種不同視角的人力資源管理實踐。

（一）企業(yè)視角的人力資源管理

企業(yè)視角是其中最宏觀的一種視角，在這樣的視角下，人力資源管理已經(jīng)上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，并將其作為一個整體加以設(shè)計，從企業(yè)戰(zhàn)略層面提升人力資源對組織和經(jīng)營的貢獻。新時代下傳統(tǒng)人力資源管理的弊病逐漸顯現(xiàn)，戰(zhàn)略人力資源管理亟須推進（解海美、陳進，2014）?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)實施從傳統(tǒng)的人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)型，關(guān)注人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配，將人力資源視為企業(yè)戰(zhàn)略的支持者或戰(zhàn)略伙伴，重視人力資源對企業(yè)的組織發(fā)展、文化融合以及能力培養(yǎng)等方面做出貢獻，使人力資源成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源。在這一視角下，人力資源需要嵌入到企業(yè)的業(yè)務(wù)單元中，形成利益共同體，每個人的收益都從這樣的利益共同體中來。企業(yè)視角的人力資源管理重視發(fā)展人力資源的價值計量管理，使人力資源價值量化（彭劍鋒，2014），人力資源成為企業(yè)的資本，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

（二）環(huán)境視角的人力資源管理

企業(yè)是一種復(fù)雜的社會開放系統(tǒng)，環(huán)境是企業(yè)發(fā)展不可忽視的重要外部因素，企業(yè)人力資源管理要注重與環(huán)境的良性互動，形成合適的人才流動態(tài)勢。具體來說，包含四個方面：第一是引進需要的，善于挖掘他們的潛能，使其與企業(yè)能夠共生共榮；第二是淘汰落伍的，若部分員工通過培訓(xùn)、換崗等手段仍然不能夠使其進步，企業(yè)應(yīng)及時進行人員淘汰與更新；第三是歡送離心的，在企業(yè)中難免會遇到一些勝任力優(yōu)秀的或適應(yīng)不良的員工選擇跳槽離職，對于這類人才應(yīng)保持包容態(tài)度，支持其職業(yè)發(fā)展選擇，但同時也要深刻反思自身如何能夠留住人才；第四是歡迎回歸的，企業(yè)應(yīng)擁有開放的胸懷與包容的態(tài)度，對那些曾經(jīng)選擇離開又回歸的人才企業(yè)要更加珍惜，提高他們的忠誠度?？傊?，企業(yè)要善于分析環(huán)境并從中引進合適的人才，形成良性的人才流動態(tài)勢，使之與自身發(fā)展相適應(yīng)。

（三）員工視角的人力資源管理

人力資源管理最核心的問題還是管理“人”?？v觀管理史，企業(yè)對于“人”的態(tài)度先后出現(xiàn)了五種觀念，經(jīng)歷了歷史性的演變。第一階段，把人當(dāng)作企業(yè)這臺機器上的工具，員工管理完全不考慮人性的要求，理性地服務(wù)于工作效率與效果的最大化；第二階段，把人當(dāng)作一種成本，企業(yè)要盡可能地降低人工成本，以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化；第三階段，隨著人力在企業(yè)發(fā)展中的地位提升，人作為企業(yè)的一種資源逐漸得到了重視，優(yōu)質(zhì)資源可以創(chuàng)造出更大的價值，企業(yè)也愿意為優(yōu)質(zhì)的人力資源付出更高的經(jīng)濟成本，重視人力資源的選擇、配置、激勵與開發(fā)；第四階段，企業(yè)所有者將人力視為一種資本，人力資本本身可以帶來剩余價值，可以參與利潤的分配，于是員工與老板成為合作者與伙伴；第五階段，上面四種觀念下員工可以都不是“人”，現(xiàn)代管理更強調(diào)人本觀念，主張企業(yè)要把員工當(dāng)作真正意義上的“人”來對待，企業(yè)中的員工也需要有人的個性，有自己的目標(biāo)與追求，管理實現(xiàn)了“以人為中心”，強調(diào)員工與企業(yè)共同成長、共同發(fā)展，企業(yè)要成為員工的精神家園，而不僅僅追求自身的經(jīng)濟利益。在分享經(jīng)濟下，人本思想指導(dǎo)下的人才管理成為一種必然要求。

（四）領(lǐng)導(dǎo)者視角的人力資源管理

在組織中，不同領(lǐng)導(dǎo)者對于人力資源有不同的意義建構(gòu)，不同領(lǐng)導(dǎo)者對員工的管理方式不一樣，同一領(lǐng)導(dǎo)者對于不同員工的管理方式也不盡相同。在領(lǐng)導(dǎo)者視角下，把員工當(dāng)作工具還是合作伙伴，這些不同的境界會影響一個企業(yè)人力資源管理的思想和模式。企業(yè)中的人力資源管理工作者需要了解領(lǐng)導(dǎo)者如何看待人，并考慮如何能夠影響領(lǐng)導(dǎo)者使其與現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理理念保持一致。這就需要人力資源經(jīng)理和其他從業(yè)人員能夠理解領(lǐng)導(dǎo)者的管理觀念，站在時代前沿和企業(yè)發(fā)展的角度看待人的管理，并以此促進管理轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。

二、分享經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用以及國家對創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的政策推動，產(chǎn)業(yè)不斷升級，傳統(tǒng)行業(yè)在不斷進行變革，新興行業(yè)不斷崛起，我國經(jīng)濟正逐漸走向開放、共享的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代。企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理是在工業(yè)經(jīng)濟時代形成并發(fā)展起來的，隨著共生共享新時代的來臨，企業(yè)的人力資源管理不可避免地面臨著多種挑戰(zhàn)。

（一）資本結(jié)構(gòu)與公司治理面臨的問題

從企業(yè)層面來講，在分享經(jīng)濟時代下，許多企業(yè)由于大量外部資本的入侵導(dǎo)致企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化，公司治理的問題直接凸顯出來。外部資本的強勢給公司治理帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，并伴生出新的人力資源管理問題。今天企業(yè)在處理與外部資本的關(guān)系時，需要在兩個關(guān)鍵問題上轉(zhuǎn)變觀念。首先，企業(yè)的利潤不僅僅是由單純的貨幣資本創(chuàng)造的，如今資本已經(jīng)擴展到包括貨幣資本、技術(shù)資本、人力資本、知識資本等多種形態(tài)，利潤的來源呈現(xiàn)多元化趨勢。其次，當(dāng)今企業(yè)的存續(xù)不再僅僅依賴于貨幣資本，而更多地依賴于人。隨著知識經(jīng)濟、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的深入發(fā)展，資源消耗式經(jīng)濟發(fā)展模式已基本走到盡頭，價值創(chuàng)造成為企業(yè)的核心競爭力，人力資本相對于物質(zhì)資本在經(jīng)濟增長和企業(yè)發(fā)展中的作用日益凸顯，人力資本價值創(chuàng)造的功能日益凸顯（陳興華、吳能全，2015）。在企業(yè)創(chuàng)造價值的過程中，人才是一種非常活躍并有潛能的要素，人力資本成為價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素?；ヂ?lián)網(wǎng)時代是基于大數(shù)據(jù)的知識經(jīng)濟時代，是真正的人力資本優(yōu)先發(fā)展，人力資本與貨幣資本共治、共享、共贏時代（彭劍鋒，2015）。因此企業(yè)甚至整個社會要對資本有更全面的理解，人力資本在公司治理層面上要與貨幣資本享有同等甚至更高的地位。我們要考慮和解決人力資本如何進行價值量化，如何參與企業(yè)的剩余價值分配等等問題，使企業(yè)的人力資本與其他形態(tài)的資本共同為企業(yè)創(chuàng)造價值。

（二）人才管理更加困難

從管理層面來講，新時代下企業(yè)對于人才的管理面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，人才管理更加困難。一方面是新生代員工的管理挑戰(zhàn)。80后、90后已成為職場的主力軍，00后很快也將步入職場。這些新生代員工在工作價值觀和工作動機方面的變化已經(jīng)成為企業(yè)亟需應(yīng)對的挑戰(zhàn)（Twenge et al.，2010）。如何能夠充分激勵新生代員工積極主動地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力？這是當(dāng)前企業(yè)不可忽視的重要問題。新生代員工多為獨生子女，具有與過去傳統(tǒng)員工不同的特征，諸如知識水平高、學(xué)習(xí)能力強、思想開放多變、自我意識強烈等（時金寶，2012）。新生代員工的數(shù)量和比重逐漸增加，會促成企業(yè)內(nèi)部的價值觀念和行為準(zhǔn)則發(fā)生變化。他們個性強烈，追求自主，更多注重實現(xiàn)自身價值而并不僅僅是獲取物質(zhì)回報。這就導(dǎo)致傳統(tǒng)的薪酬激勵制度難以滿足新時代下人力資源管理的要求。另一方面是人力資源管理對象的無邊界化。企業(yè)必須要意識到人力資源并非僅僅指從事企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的員工，還包括其他能夠為企業(yè)奉獻知識技能并為企業(yè)創(chuàng)造價值的所有人。在分享經(jīng)濟模式下，企業(yè)的人力資源來源更加廣泛，內(nèi)容更加豐富。企業(yè)最大的財富不是擁有多少人才，而是擁有多少知識，能夠使用多少人才。人才以用為本，人才不再是企業(yè)所有制而是價值創(chuàng)造圈歸屬制（彭劍鋒，2014）。例如ofo共享單車、Uber、滴滴等企業(yè)，除了從事生產(chǎn)運營的核心技術(shù)和管理團隊之外，其人力資源還包括共享資源的生產(chǎn)者，如單車共享者、專車司機，也包括共享資源的消費者（葉劍波，2015）。再如，為小米公司做出巨大貢獻的龐大“米粉”群也是小米重要的人力資源?？梢哉f，企業(yè)共享平臺上的所有相關(guān)人員都需要列為企業(yè)人力資源管理的對象，由此可見，在分享經(jīng)濟時代，企業(yè)的人力資源變得更加多樣化與無邊界。這類松散型的人力資源與傳統(tǒng)雇傭式的員工有許多不同之處，如果以傳統(tǒng)的人力資源管理模式對其開展管理，顯然不合適（高超民，2015）。因此企業(yè)在面對這些全新形式的人力資源時，需要思考和探索有效的管理方式。

（三）組織變革愈來愈緊迫

從組織層面來講，愈加緊迫的組織變革態(tài)勢也給企業(yè)的人力資源管理帶來挑戰(zhàn)。近年來隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用，許多企業(yè)進行了大規(guī)模的組織變革。例如海爾基于“人單合一”的自主經(jīng)營體管理模式和網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的探索，促使海爾向共生共享的方向發(fā)展。新時代下企業(yè)的組織變革給企業(yè)的人力資源管理帶來的挑戰(zhàn)來自于四個方面：第一是人。社會經(jīng)濟、教育和文化的發(fā)展使人的主體性覺醒，員工開始追求自己的價值與意義。組織中的員工不再只是一種工具，而更多地追求自主與自我實現(xiàn)，員工不再把企業(yè)當(dāng)成自己生存的堡壘，企業(yè)對員工的依賴顯著增加。第二是用戶。在分享經(jīng)濟時代，用戶和組織的關(guān)系發(fā)生了很大變化。以往用戶選擇產(chǎn)品的空間很小，而現(xiàn)在我們應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)就可以對產(chǎn)品進行比較與甄選，企業(yè)對于用戶的依賴大幅度增強，需要與用戶共生共贏。第三是技術(shù)。相較于傳統(tǒng)的人力資源管理，當(dāng)前移動互聯(lián)和大數(shù)據(jù)等先進的信息技術(shù)的應(yīng)用影響日趨廣泛和深刻，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展為分享經(jīng)濟打下了堅實的基礎(chǔ)（羅赟，2014）。新技術(shù)不僅應(yīng)用在社會生活的方方面面，也開始助力于人力資源管理，并在思想層面沖擊著傳統(tǒng)的人力資源管理模式（曾湘泉、張成剛，2015）。人力資源管理變得更加復(fù)雜，需要信息技術(shù)的支撐?，F(xiàn)在許多共享經(jīng)濟平臺企業(yè)都開發(fā)了自己的移動端APP，對于人力資源管理，也必會推出基于先進技術(shù)的人力資源管理系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)的人力資源共享模式（陳鳳琦，2016）。第四是文化。目前學(xué)界和業(yè)界對于文化與管理的關(guān)系有很多爭論。一種觀點強調(diào)文化對管理的決定性，由于中國傳統(tǒng)文化和西方文化存在差異，這種觀點主張中國企業(yè)應(yīng)該保持和探索自己的管理風(fēng)格。但毋庸置疑，在企業(yè)全球化發(fā)展的今天，中國本土企業(yè)也面臨全球化的挑戰(zhàn)。如何讓西方人和其他文化下的外國人接受我們的管理模式，尤其是在國家“一帶一路”戰(zhàn)略的推動下，中國企業(yè)加速走出國門，這一問題變得更加突出。我們認(rèn)為，不同文化之間誠然存在差異，但過于強調(diào)文化的特殊性并不利于中國企業(yè)解決好跨文化下的人力資源管理難題，提升文化適應(yīng)性是管理的必然要求。因此對于走向國際的中國企業(yè)來說，人力資源管理轉(zhuǎn)型也要直面文化的挑戰(zhàn)。

三、分享經(jīng)濟時代人力資源管理轉(zhuǎn)型路徑：企業(yè)與“人”目標(biāo)的融合

以共生、共享、共擔(dān)、共榮為特征的分享經(jīng)濟時代，企業(yè)的人力資源管理亟需進行轉(zhuǎn)型，在這一轉(zhuǎn)型過程中，我們認(rèn)為要把握企業(yè)與“人”目標(biāo)的融合這一核心問題。這里的“人”包含企業(yè)的用戶、員工與管理層等。向共生、共享、共擔(dān)、共榮發(fā)展，就要達到目標(biāo)的融合，這是最根本的問題。以此為出發(fā)點，迎接人力資源管理的挑戰(zhàn)，需要實現(xiàn)三個“回歸”。

（一）企業(yè)的回歸——與用戶共創(chuàng)價值

在共生、共享、共擔(dān)、共榮的新態(tài)勢下，企業(yè)將不再是傳統(tǒng)意義上創(chuàng)造利潤的機構(gòu)，而真正要回歸到與用戶共創(chuàng)價值，互利共贏。隨著各行各業(yè)的競爭加劇，用戶可以說是企業(yè)得以生存的重要保障。尤其是在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)對用戶的依賴大大增加，如果得不到用戶的選擇，企業(yè)只能走向死亡。因此企業(yè)要充分考慮到用戶的需求與目標(biāo)，盡可能地為用戶創(chuàng)造更大的價值。例如小米公司秉承“讓每個人享受科技的樂趣”的公司愿景，力爭為用戶創(chuàng)造價格低廉而性能良好的科技產(chǎn)品，獲得了眾多用戶粉絲。另一方面，分享經(jīng)濟時代伴隨的是一種多方互相依賴、互利共贏的態(tài)勢，企業(yè)組織與用戶的邊界變得模糊，甚至消失，人們既可以是企業(yè)的員工，也可以是企業(yè)的用戶。在價值創(chuàng)造的過程中，企業(yè)與用戶無邊界，運用互聯(lián)網(wǎng)可以和用戶隨時隨地進行互動和交流，用戶可以為企業(yè)的產(chǎn)品提出建議，為企業(yè)創(chuàng)造價值。小米的員工在產(chǎn)品的設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售過程中，對產(chǎn)品進行調(diào)研、體驗、測試、反饋等等，充當(dāng)了用戶的角色；此外，小米的用戶粉絲群體“米粉”幫助小米進行更好的產(chǎn)品設(shè)計與改革以及品牌的傳播，促使小米提升自己的市場占有率，獲得更大的競爭優(yōu)勢，這都體現(xiàn)了分享經(jīng)濟時代企業(yè)與用戶的相互依存局面。因此，企業(yè)的目標(biāo)要與用戶的目標(biāo)達成一致，相互融合，企業(yè)和用戶共生共榮，共創(chuàng)價值。

（二）管理的回歸——以人為本

傳統(tǒng)的管理模式更多關(guān)注效率與效果，以“事”為中心，而在當(dāng)今時代企業(yè)中的人越來越重要，當(dāng)前中國企業(yè)管理實踐的一大發(fā)展趨勢就是越來越人性化，管理要以“人”為中心。尤其是分享經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭主要是人才的競爭，優(yōu)秀的人才對于當(dāng)今企業(yè)的存續(xù)至關(guān)重要。McGregor（1960）指出，組織的管理應(yīng)該兼顧組織與員工的需求，并找到它們的契合點，提出了“目標(biāo)融合”的管理原則，要創(chuàng)造條件使組織的員工達成自己的目標(biāo)，同時努力追求組織的成功。研究發(fā)現(xiàn)，組織目標(biāo)和員工目標(biāo)的有效融合能夠減少沖突，提升員工的工作動機以及工作績效，從而有助于增強組織的有效性（Kristof-Brown &Stevens，2001）。而傳統(tǒng)的人力資源管理模式從本質(zhì)上阻礙了員工的個性發(fā)展與自我實現(xiàn)，這也會導(dǎo)致組織的目標(biāo)難以實現(xiàn)，削弱組織的競爭優(yōu)勢（章凱等，2014）。從本質(zhì)上來講，人是一種由未來目標(biāo)所驅(qū)動的，自主尋求意義的觀念性生命，人工作與生活的意義在于不斷地實現(xiàn)心中的目標(biāo)，不斷形成新的目標(biāo)，并體驗生活的快樂和幸福（章凱，2014）。因此，企業(yè)在人力資源管理過程中必須把握人性的這一根本特點，回歸人性，以人為本，重視目標(biāo)融合。今天，企業(yè)的員工已不再只是為企業(yè)創(chuàng)造價值的工具，而是真正意義上的“人”。傳統(tǒng)的薪酬與激勵方式難以滿足當(dāng)前形式下員工的需求與目標(biāo)，新時代的人力資源管理應(yīng)重視激發(fā)員工工作的內(nèi)在動機，根據(jù)員工自身的目標(biāo)，制定切實有效的激勵措施，對優(yōu)秀的員工充分認(rèn)可，盡可能地激發(fā)員工潛能，培養(yǎng)工作熱情，充分滿足其內(nèi)在目標(biāo)的需求。尤其是在當(dāng)今“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的新形勢下，更要保護人的個性，增強工作自主性，鼓勵創(chuàng)新，讓人在工作中體會并追求自己的價值與意義。另外，在充分考慮員工自身利益的同時，要處理好人力資源與公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)系問題，人力資源管理的轉(zhuǎn)型要滲透到公司治理結(jié)構(gòu)當(dāng)中，例如現(xiàn)在許多企業(yè)的員工持股計劃、股權(quán)改革等等措施，都是對員工有效的激勵措施，是發(fā)展企業(yè)人力資源管理的有效途徑?？傊?，企業(yè)在人力資源管理轉(zhuǎn)型過程中，要充分促進員工個人與組織目標(biāo)的融合，使企業(yè)不僅是員工的物質(zhì)家園，還能夠成為員工的精神家園，達到與員工物質(zhì)與精神兩個層面的共生共享，最終員工個人與企業(yè)相互依存，共同成長，共同發(fā)展。

（三）組織的回歸——發(fā)展自組織管理

在分享經(jīng)濟時代，以權(quán)力為中心、層級明確的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)會阻礙人力資源管理的發(fā)展。今天很多企業(yè)的組織已經(jīng)高度扁平化甚至網(wǎng)絡(luò)化，中層管理者也可以消失（章凱等，2014）。機制在逐漸替代組織，某種程度上來說新時代下的人力資源管理正在向一種自組織機制發(fā)展。在高度扁平化的組織結(jié)構(gòu)中，人與組織的關(guān)系不再是傳統(tǒng)意義上的服從與依附關(guān)系，通過組織的去中心化與去層級化，組織越來越少地依賴于對員工的直接即時監(jiān)控，而更多地通過對員工充分的授權(quán)以及自我管理的方式，使員工能夠進行高度的自我管理與自主經(jīng)營。自我管理是指個體通過自我指導(dǎo)和激勵以取得行為績效的自我影響過程（Manz，1986）。每個員工都可以在組織中做自己喜歡的工作，自主追求價值的創(chuàng)造。企業(yè)中的員工從聽命于上級轉(zhuǎn)向聽命于用戶，組織中的各種權(quán)力也不再是單一的自上而下，每個人在組織中都可以在一定條件下自主獲取資源，自主進行各項工作，由此人力資源在企業(yè)內(nèi)部也可實現(xiàn)共享。在海爾的人單合一管理模式中，自主經(jīng)營體就是以自創(chuàng)新、自驅(qū)動、自運轉(zhuǎn)為運行模式，以創(chuàng)造并滿足用戶需求為目標(biāo)，以相互承諾的契約關(guān)系為紐帶，以共創(chuàng)價值并共享價值為導(dǎo)向的自組織（章凱等，2014）。小米公司的高度扁平化管理以及自主責(zé)任驅(qū)動制，也體現(xiàn)了企業(yè)在分享經(jīng)濟時代下全新的人力資源管理模式。因此，企業(yè)人力資源管理的轉(zhuǎn)型需要考慮組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，人力資源工作者要參與到組織設(shè)計當(dāng)中，通過組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型與變革，促進新時期人力資源管理的有效性。人力資源管理轉(zhuǎn)型過程中應(yīng)積極引導(dǎo)企業(yè)、組織、員工、用戶等多方要素達到目標(biāo)的一致與融合，組成利益共同體，相互依賴，互利共贏，使企業(yè)能夠?qū)⒂脩舻男枨?、員工目標(biāo)的實現(xiàn)和企業(yè)發(fā)展有機融合，在整體上形成一種自組織的管理機制。我們中國人講管理的最高境界是無為而治，企業(yè)的這種自組織管理機制一定程度上推動著企業(yè)的管理向最高境界邁進。

圖1 分享經(jīng)濟時代人力資源管理轉(zhuǎn)型路徑：企業(yè)與“人”目標(biāo)的融合

四、結(jié)語

張瑞敏說，“只有時代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)”。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與應(yīng)用的發(fā)展，當(dāng)前共生、共享、共擔(dān)、共榮作為一類經(jīng)濟特征已經(jīng)是一種難以逆轉(zhuǎn)的趨勢，越來越多的企業(yè)正在選擇向這一方向轉(zhuǎn)型。本文從企業(yè)人力資源管理實踐中提煉和總結(jié)出企業(yè)、環(huán)境、員工、領(lǐng)導(dǎo)者四類不同視角下的人力資源管理，在此基礎(chǔ)上分析了分享經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理在不同層面面臨的挑戰(zhàn)并創(chuàng)造性地提出新時代下企業(yè)人力資源管理發(fā)展的新思路。在分享經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理要促進企業(yè)與“人”目標(biāo)的融合，在企業(yè)層面要做到與用戶共創(chuàng)價值，在管理層面要真正堅持以人為本，在組織層面要大力發(fā)展自組織管理，以促進人力資源管理的有效轉(zhuǎn)型，從而積極應(yīng)對和把握分享經(jīng)濟時代所帶來的挑戰(zhàn)與機遇。三者的關(guān)系如圖1所示。然而，這一時代當(dāng)前仍處于新興發(fā)展階段，其本身也在不斷變化中，還會產(chǎn)生新的問題，給企業(yè)帶來更多的挑戰(zhàn)。因此，隨著時代的不斷發(fā)展，企業(yè)的管理實踐應(yīng)不斷創(chuàng)新，把握新時代所帶來機遇的同時，積極思考并探索更有效的人力資源管理轉(zhuǎn)型措施，從而在不斷發(fā)展變化的時代潮流中得以生存與發(fā)展。我們未來也需要進一步開展更多的研究，重視新時期人力資源管理理論的建構(gòu)，同時開展相應(yīng)的案例研究，以更好地揭示和啟迪企業(yè)人力資源管理的發(fā)展。

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