【摘 要】面對(duì)鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩、價(jià)格低迷徘徊的形勢(shì)，山鋼股份萊蕪分公司在精益管理的理念指導(dǎo)下，按照打贏企業(yè)生存保衛(wèi)戰(zhàn)的思路，將基于精益管理的成本優(yōu)化列為降本增效工作的重點(diǎn)，即延伸“精益管理”工作理念，以理念普及為基礎(chǔ)，以降本增效為核心，以項(xiàng)目攻關(guān)為推動(dòng)，以績(jī)效提升為目標(biāo)，通過普及精益管理理念，積極推進(jìn)精益管理活動(dòng)在成本管理的有效落地、高效運(yùn)行，持續(xù)在績(jī)效提升、降低成本、消除浪費(fèi)等方面開展工作。

【關(guān)鍵詞】成本優(yōu)化模式；精益管理；績(jī)效提升；降低成本

一、基于精益管理的成本優(yōu)化模式在鋼鐵企業(yè)中的的實(shí)施背景

隨著國(guó)際、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化及國(guó)家對(duì)鋼鐵行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)實(shí)施強(qiáng)有力的宏觀調(diào)控，鋼鐵行業(yè)面臨嚴(yán)峻形勢(shì)：市場(chǎng)需求減少，供需矛盾轉(zhuǎn)勢(shì)，國(guó)內(nèi)鋼材市場(chǎng)供大于求的格局將逐漸強(qiáng)化，鋼材價(jià)格走低，行業(yè)利潤(rùn)降低。面對(duì)鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩、價(jià)格低迷徘徊的不利形勢(shì)，山鋼股份萊蕪分公司在精益管理的理念指導(dǎo)下，轉(zhuǎn)變觀念、勇于創(chuàng)新，優(yōu)化、固化、深化降本增效取得的績(jī)效，促進(jìn)全系統(tǒng)、全流程、全方位的成本優(yōu)化和效益提升。按照打贏企業(yè)生存保衛(wèi)戰(zhàn)的思路，基于精益管理的成本優(yōu)化成為年度降本增效工作的重點(diǎn)。

二、基于精益管理的成本優(yōu)化模式的內(nèi)涵及主要做法

1.基于精益管理的成本優(yōu)化模式的內(nèi)涵

內(nèi)涵即延伸“精益管理”工作理念，以理念普及為基礎(chǔ)，以降本增效為核心，以項(xiàng)目攻關(guān)為推動(dòng)，以績(jī)效提升為目標(biāo)，通過普及精益管理理念，積極推進(jìn)精益管理活動(dòng)在成本管理的有效落地、高效運(yùn)行，持續(xù)在績(jī)效提升、降低成本、消除浪費(fèi)等方面開展工作。具體形式為“3+1”精益管理模式，緊扣“三個(gè)支撐和一個(gè)著力點(diǎn)”（以精益管理項(xiàng)目實(shí)施增效為著力點(diǎn)，落實(shí)執(zhí)行精益管理提升方案、班組精益管理實(shí)戰(zhàn)手冊(cè)、崗位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)卡三個(gè)支撐體系），促進(jìn)形成精細(xì)管理、精益生產(chǎn)、精準(zhǔn)操作的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展局面。內(nèi)容詳述如下：

三個(gè)支撐體系：

一是實(shí)施精益管理提升方案，讓精益管理富有導(dǎo)向性、系統(tǒng)性和科學(xué)性。該方案包括成本、生產(chǎn)、安全、設(shè)備、工藝技術(shù)、環(huán)境、原燃料、人力資源、職工素質(zhì)提升、政工管理等十大內(nèi)容體系，涉及工作措施200余項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)了精益管理KPI、KAI指標(biāo)在各科室、車間、班組的全覆蓋，為完成全年各項(xiàng)工作目標(biāo)任務(wù)提供了基礎(chǔ)保障。

二是實(shí)施班組精益管理實(shí)戰(zhàn)手冊(cè)，提升生產(chǎn)精益化水平，快速形成精細(xì)管理、精益生產(chǎn)、精準(zhǔn)操作的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展局面。為讓干部職工“靈動(dòng)”起來，讓每個(gè)生產(chǎn)工序“聯(lián)動(dòng)”起來，從精益管理理念工具、實(shí)戰(zhàn)步驟、典型案例分析等方面編輯班組精益管理實(shí)戰(zhàn)手冊(cè)，下發(fā)至各基層班組。通過學(xué)習(xí)掌握精益管理的工具和方法，消除工序及崗位中的浪費(fèi)現(xiàn)象。另外，還將實(shí)施精益管理實(shí)戰(zhàn)手冊(cè)與學(xué)習(xí)型班組建設(shè)、精益樣板單位評(píng)選活動(dòng)相結(jié)合，引導(dǎo)職工落實(shí)具有各二級(jí)單位自身特色的“十條精益文化理念”，進(jìn)一步提高職工對(duì)“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、精益管理”工作的認(rèn)識(shí)，改善原有“等、靠、怨”心智思維模式，培養(yǎng)形成良好的工作態(tài)度和做事方式，有效地將精益思想融入到日常每一項(xiàng)工作中，提高工作質(zhì)量和效率。

三是依據(jù)崗位性質(zhì)特點(diǎn)，山鋼股份萊蕪分公司建立了班組“一卡、一板、一賬”的格局，有效的促進(jìn)了精益生產(chǎn)、精心管理、精準(zhǔn)操作。通過推行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)卡，提升職工精準(zhǔn)操作水平，實(shí)現(xiàn)了由“事后分析”的被動(dòng)管理模式向“超前預(yù)防”和“過程控制”的主動(dòng)轉(zhuǎn)變。目前，已在全部崗位推行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)卡，進(jìn)一步規(guī)范了崗位人員的操作步驟。同時(shí)，為關(guān)鍵崗位制作了KAI、KPI指標(biāo)可視看板，并嚴(yán)格實(shí)施執(zhí)行，使看板管理有效地融入到生產(chǎn)組織過程中。建立班組“識(shí)別浪費(fèi)、消除浪費(fèi)”基礎(chǔ)臺(tái)賬，引導(dǎo)職工關(guān)注細(xì)節(jié)、改善小節(jié)、控制環(huán)節(jié)，用精益管理的視角識(shí)別身邊存在的各種浪費(fèi)現(xiàn)象，減少效益流失。

一個(gè)著力點(diǎn)：

以精益管理項(xiàng)目實(shí)施增效為著力點(diǎn)。明確“以精益管理總攬其它各項(xiàng)管理，以精益項(xiàng)目攻關(guān)為總突破口”這兩個(gè)定位，組織實(shí)施廠級(jí)和車間級(jí)課題。

2.基于精益管理的成本優(yōu)化模式的主要做法

（1）精益定標(biāo)

結(jié)合精益管理理念，制定年度費(fèi)用控制KPI指標(biāo)并將完全成本目標(biāo)分解。

一是制定實(shí)施精益管理提升方案。

二是制定實(shí)施“抓精益、深挖潛，噸鋼增效200元”活動(dòng)實(shí)施方案。圍繞實(shí)現(xiàn)年度挖潛增效總額24447萬(wàn)元目標(biāo)，對(duì)“噸鋼增效200元”KPI指標(biāo)進(jìn)行了責(zé)任化分解，并嚴(yán)格實(shí)施燒結(jié)礦低成本配礦模型等十大工作措施。

（2）精益推行

一是推行模塊化管理。

為積極響應(yīng)山鋼股份公司模塊化建設(shè)，促進(jìn)現(xiàn)有專業(yè)管理更加系統(tǒng)化、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化，萊蕪分公司將生鐵成本管理劃分為結(jié)構(gòu)、計(jì)檢、費(fèi)用能耗三大模塊，其中結(jié)構(gòu)模塊由礦產(chǎn)品、高爐燃耗、爐料結(jié)構(gòu)3個(gè)子模塊構(gòu)成；計(jì)檢模塊由計(jì)量、原燃料檢驗(yàn)把關(guān)兩個(gè)子模塊構(gòu)成；費(fèi)用能耗模塊由生產(chǎn)運(yùn)輸、動(dòng)力能耗、變動(dòng)制造（機(jī)物料、工藝件）、耐材4個(gè)子模塊構(gòu)成。每一個(gè)子模塊都明確責(zé)任單位、責(zé)任人，并由責(zé)任人負(fù)責(zé)組織制定目標(biāo)及措施。

二是推行PMO管理。

萊蕪分公司建立了廠級(jí)和車間級(jí)PMO（項(xiàng)目管理辦公室）。廠級(jí)PMO設(shè)立在精益管理推進(jìn)辦公室，主要承擔(dān)三大職責(zé)任務(wù)：一是負(fù)責(zé)廠級(jí)改善項(xiàng)目的審核立項(xiàng)、跟蹤指導(dǎo)、日程計(jì)劃監(jiān)控、評(píng)價(jià)考核；二是負(fù)責(zé)PMO相關(guān)會(huì)議的組織、會(huì)議精神傳達(dá)、督辦事項(xiàng)落實(shí)驗(yàn)證，項(xiàng)目組和職能科室的協(xié)調(diào)；三是負(fù)責(zé)指導(dǎo)科室、車間級(jí)PMO的建立和運(yùn)行。車間級(jí)PMO設(shè)立在車間主任辦公室。依托兩級(jí)PMO，建立項(xiàng)目動(dòng)態(tài)管控、交流對(duì)話機(jī)制，實(shí)施每周、月度、季度業(yè)績(jī)對(duì)話會(huì)方式，模塊負(fù)責(zé)單位每周召開一次推進(jìn)會(huì)，由各子模塊負(fù)責(zé)人匯報(bào)項(xiàng)目工作進(jìn)展情況及問題，提出下步措施及意見；廠級(jí)PMO每月召開一次績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)，由各模塊負(fù)責(zé)人匯報(bào)項(xiàng)目月度完成情況，并進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，對(duì)存在問題列出整改計(jì)劃，按節(jié)點(diǎn)推進(jìn)。每季度召開一次精益管理總結(jié)表彰會(huì)，促進(jìn)干部職工更廣泛、更深入地參與到精益管理工作中。另外，兩級(jí)PMO要按照“再培訓(xùn)、再認(rèn)識(shí)、再實(shí)踐、再提高”深度推進(jìn)總體原則，實(shí)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)問題—具體項(xiàng)目實(shí)踐—再培訓(xùn)—解決新問題—能力提升的循環(huán)培訓(xùn)，打造廠級(jí)和基層兩個(gè)精益管理培訓(xùn)平臺(tái)，提高職工及骨干的工作能力，上下聯(lián)手提升精益管理水平。

三是推行對(duì)標(biāo)管理。

與先進(jìn)企業(yè)對(duì)標(biāo)以提高競(jìng)爭(zhēng)力是萊蕪分公司長(zhǎng)期堅(jiān)持實(shí)施的管理措施。隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，對(duì)標(biāo)工作越來越顯重要。通過建立對(duì)標(biāo)臺(tái)，了解掌握國(guó)內(nèi)同類型高爐運(yùn)作狀態(tài)及指標(biāo)情況，查找了問題，分析了不足，特別是與永鋒鋼鐵開展的對(duì)標(biāo)活動(dòng)，更加清楚地了解到差距。將對(duì)標(biāo)方式由單純數(shù)據(jù)、指標(biāo)對(duì)標(biāo)，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c先進(jìn)企業(yè)指標(biāo)管控的方式、工作推進(jìn)的思路、文化理念的踐行等方面的全方位對(duì)標(biāo)。并對(duì)全國(guó)其他同類型高爐運(yùn)作情況進(jìn)行全面了解分析，增選1-2家管理水平高、指標(biāo)先進(jìn)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯的民營(yíng)企業(yè)作為對(duì)標(biāo)單位，博采眾家之長(zhǎng)，彌修自身差距。

（3）精益評(píng)價(jià)

為推進(jìn)“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、精益管理”工作向縱深發(fā)展，萊蕪分公司建立實(shí)施了“123”工作機(jī)制，即每月召開一次績(jī)效分析會(huì)、每?jī)蓚€(gè)月召開一次精益管理進(jìn)班組推進(jìn)會(huì)、每季度召開一次總結(jié)表彰會(huì)，做到環(huán)環(huán)相扣、張弛有度、點(diǎn)線面（班組、車間、廠級(jí)）有序推進(jìn)。

開展精益樣板科室、車間、班組評(píng)選工作?；顒?dòng)范圍為在全公司范圍內(nèi)組織開展精益管理樣板科室、車間、精益樣板班組評(píng)選活動(dòng)。評(píng)選主要標(biāo)準(zhǔn)為精益管理工作扎實(shí)推進(jìn)，精益管理項(xiàng)目有效實(shí)施；政工科結(jié)合學(xué)習(xí)型班組建設(shè)，制定實(shí)施精益樣板班組評(píng)選辦法；廠精益管理推進(jìn)辦公室制定實(shí)施精益科室、車間評(píng)選辦法。精益樣板科室、車間、班組每季度評(píng)選表彰一次，樣板科室、樣板車間、樣板班組予以一次性獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)了全員參與的積極性。

三、基于精益管理的成本優(yōu)化模式在鋼鐵企業(yè)中的實(shí)施效果

1.增強(qiáng)了技術(shù)管理水平

通過實(shí)施精益管理的成本優(yōu)化模式，重點(diǎn)解決了在精益管理課題中遇到的難點(diǎn)問題，持續(xù)增強(qiáng)了核心競(jìng)爭(zhēng)力。積極探索了高爐穩(wěn)定操作技術(shù)，建立了爐況長(zhǎng)期穩(wěn)定順行的評(píng)價(jià)機(jī)制及爐況順行分析評(píng)價(jià)監(jiān)控模型，逐步增強(qiáng)了高爐抗波動(dòng)能力。按照燒結(jié)、球團(tuán)、高爐等工藝流程特點(diǎn)，建立“區(qū)域互動(dòng)平臺(tái)”，深入分析尋找差距并制定追趕、跨越時(shí)間表和路線圖，確保對(duì)標(biāo)全員化、全面化、動(dòng)態(tài)化。加強(qiáng)工藝技術(shù)管控，推進(jìn)實(shí)施了穩(wěn)定燒結(jié)礦堿度等精益管理項(xiàng)目。2016年累計(jì)生產(chǎn)生鐵411.61萬(wàn)噸、燒結(jié)礦548.35萬(wàn)噸、球團(tuán)礦52.54萬(wàn)噸。生鐵綜合合格率100%，燒結(jié)礦合格率98.21%，球團(tuán)礦合格率100%。

2.提高了成本管理水平

通過實(shí)施精益管理的成本優(yōu)化模式，制定實(shí)施了涵蓋成本、生產(chǎn)、安全等十大體系的精益管理提升方案，系統(tǒng)形成爐料、礦料、燃料、動(dòng)力能耗等“七位一體”精益成本管控體系，有力促進(jìn)了成本的持續(xù)優(yōu)化。2016年，經(jīng)濟(jì)料配比保持在35%以上，燒結(jié)礦料結(jié)構(gòu)成本降低3000余萬(wàn)元、累積熔劑成本降低1500余萬(wàn)元，高爐爐料結(jié)構(gòu)成本降低2500余萬(wàn)元，有效地降低了生鐵冶煉成本，促進(jìn)了 “噸鋼增效200元”活動(dòng)目標(biāo)的完成。圍繞降低新水消耗、蒸汽消耗兩大方面，細(xì)化內(nèi)部管控措施，杜絕跑冒滴漏現(xiàn)象，動(dòng)力能源消耗累計(jì)節(jié)約660萬(wàn)元。各基層班組依靠自身力量，本著“小快實(shí)省”的原則，按照“不投入、少投入”的要求，針對(duì)職工識(shí)別和發(fā)現(xiàn)的崗位浪費(fèi)點(diǎn)、生產(chǎn)難點(diǎn)進(jìn)行立項(xiàng)攻關(guān)，創(chuàng)經(jīng)濟(jì)效益800余萬(wàn)元。

3.改善了精益管理水平

通過實(shí)施精益管理的成本優(yōu)化模式，緊緊圍繞扭虧增盈工作中心，全面推進(jìn)了“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、精益管理”活動(dòng)，堅(jiān)持以“精益管理點(diǎn)線面、績(jī)效改善不間斷”為原則，推行“3+1”精益管理模式，落實(shí)“123”工作機(jī)制，有效促進(jìn)了“噸鋼增效200元”、“產(chǎn)線對(duì)標(biāo)”等活動(dòng)的開展。全年分階段組織召開廠識(shí)別、策劃成果匯報(bào)共享會(huì)，搜集大量數(shù)據(jù)，利用麥肯錫工具，對(duì)各單位現(xiàn)狀進(jìn)行再識(shí)別，通過深入策劃明確了改進(jìn)目標(biāo)及改進(jìn)措施。

通過實(shí)施基于精益管理的成本優(yōu)化模式，萊蕪分公司形成了“135”工作思路。即緊緊圍繞“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、精益管理”深化推進(jìn)年一條主線，運(yùn)用“專業(yè)模塊化管理、PMO管理、對(duì)標(biāo)管理”三大方法，深入推進(jìn)項(xiàng)目動(dòng)態(tài)管理、成本日核算、技術(shù)指標(biāo)優(yōu)化、創(chuàng)新能力提升、崗位標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)5個(gè)方面的重點(diǎn)工作，實(shí)施推行“兩提高、兩優(yōu)化”模式（即提高理念認(rèn)知水平，提高成本管控能力；優(yōu)化項(xiàng)目推進(jìn)管理，優(yōu)化對(duì)標(biāo)改善方式），打造點(diǎn)線面（職工在點(diǎn)上下功夫，中層在流程上下功夫，領(lǐng)導(dǎo)在系統(tǒng)上下功夫）聯(lián)動(dòng)推進(jìn)格局，全面深化“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、精益管理”活動(dòng)，推進(jìn)了各項(xiàng)工作向精準(zhǔn)、精細(xì)、精益邁進(jìn)。

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作者簡(jiǎn)介：

李南（1974—），女，漢族，山東萊蕪人、經(jīng)濟(jì)師，2007年畢業(yè)于北京交通大學(xué)工商管理專業(yè)，MBA學(xué)位，研究方向：投資與融資，現(xiàn)在山鋼股份萊蕪分公司從事成本管理工作。