Richard+Branson

我為什么要做企業(yè)？現(xiàn)在我對這個問題的答案和五十年前剛開始創(chuàng)業(yè)的時候是一樣的：為了給人們的生活帶來積極的改變。我認為，無論在哪個行業(yè)，所有企業(yè)都應該發(fā)自內(nèi)心地擁有同樣的渴望。

無論維珍集團進入哪個新的行業(yè)，我們的團隊都時刻牢記著這一核心宗旨。以航空業(yè)為例，基于乘客有權(quán)享受更好的服務這一理念，我們成立了3家非常受人喜愛的航空公司：維珍大西洋航空、維珍澳大利亞航空和維珍美國航空。我們認為，當人們選擇一家航空公司時，他們應當受到禮貌對待和真心關(guān)懷，也理應受到尊重、享受到令人滿意的體驗。一定不能把乘客看作是資產(chǎn)負債表上的一個數(shù)字，或者是圍欄里的牲畜。

不幸的是，并非所有公司都這么認為。（大家最近都讀到過相關(guān)報道，我就不點名了?。┫袼鼈冞@樣把利潤擺到人前面的企業(yè)，最終是一定會被清理出局的。所有企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導者都會犯錯誤，我就犯過很多錯誤，而且我知道自己將來還會犯更多的錯誤。令人欣慰的是，如果公司能直面錯誤、快速采取措施，又擁有強大的企業(yè)文化，那它就可以從任何挫折中恢復元氣。

保持強大企業(yè)文化的第一步，就是要把人放在第一位，而做到這一點需要的是發(fā)自內(nèi)心的付出。讓你的團隊成員自由地做自己，是實現(xiàn)這一目標的關(guān)鍵所在。當出現(xiàn)問題時，過多的流程和程序會阻礙員工基于自己的經(jīng)驗、人性和企業(yè)文化作出相應的判斷。

我們維珍集團會努力賦予員工自由，讓他們基于共識而不是過時的規(guī)則做出決策。我們認為，應該給員工恰當?shù)墓ぞ?、讓他們?nèi)プ鍪拢瑫r也要放心地讓他們?nèi)プ稣_的事。

無論是處理超售航班、錯過的火車還是電話賬單問題，請一定要讓你的一線團隊成員擁有現(xiàn)場決策的權(quán)力?？焖賾獙Υ_實會讓公司付出一定成本，但延后或者死板的回應則很可能會因為誠意的欠缺而讓公司虧更多的錢。在當下這個社交媒體的時代，顧客的投訴會在互聯(lián)網(wǎng)上像野火一樣蔓延開來，造成持久的傷害。

要解決這個問題，就要給下屬團隊靈活處事、負責任處事的權(quán)力，但確保員工覺得自己肩負著比賺錢更大的使命也很重要，這樣他們就會更好地服務顧客，而顧客也會更加忠誠，一而再、再而三地做回頭客。最后，這也會正向地反映在公司的利潤上。

我最近花時間做了一次旋風式的訪問，在全球范圍內(nèi)察看了一下維珍集團的各項業(yè)務，這讓我有充足的時間在飛機上反思這些問題。我結(jié)束這次環(huán)球旅行（考察）的終點是西雅圖，這是一個讓我終身難忘的地方，因為它是波音公司的總部。就在33年前，波音公司把一架二手波音747飛機租給了一位年輕的唱片制作人，我們這才得以創(chuàng)立了維珍大西洋航空。

我以前寫過，當時大多數(shù)人都不看好我們，堅持認為我們不可能活下來。然而，圍繞客戶體驗創(chuàng)建好我們的航線、組建擁有充分授權(quán)的團隊，這些都讓我們從一開始就把好鋼用到了刀刃上。它們幫我們創(chuàng)造了一種服務文化，既讓我們吸引到了忠誠的乘客，也讓我們具備了適應性。我們引入了更舒服的座椅、站立式吧臺、椅背娛樂系統(tǒng)等，但要不是我們讓員工可以自由地做自己，所有這些功能都不會有任何影響。

33年后，維珍大西洋航空依然體現(xiàn)著最初創(chuàng)立時的自信和趣味性。這很好地說明了公司的領(lǐng)導層和它的文化，而它們從一開始就融入到了公司的各個方面。

如果公司建立的基礎(chǔ)不是人才和一種使命感的話，那它不過是在不斷掩蓋問題。但如果公司認同支持和發(fā)展員工的作用，那么在員工得以發(fā)展的同時，你的回頭客也會越來越多。

請記住以下幾條，它們能幫你更有效地處理問題：

1 要直面錯誤。如果你試圖拖延，問題只會變得更糟糕。

2 要迅速行動?，F(xiàn)在是社交媒體時代，你的問題很快就會被傳得人盡皆知。

3 給下屬授權(quán)。請去掉阻止一線員工運用常識立即解決問題的各種流程。