魯布革水電站建設項目是中國項目管理的歷史豐碑。自《魯布革沖擊》發(fā)表，至今已整整30年。站在現(xiàn)時語境，當我們再談魯布革，我們應關注什么？

2017年8月，《項目管理評論》在微信公眾平臺（pmreview）發(fā)布調查問卷，收集大家對于魯布革的興趣點和疑問。經(jīng)統(tǒng)計整理，我們選出10個最受關注的議題，特邀云南大學教授汪小金傾情解答，望以史為鑒，觀照未來。

魯布革項目管理試點是在什么背景下開展的？

20世紀80年代初，我國深化改革、擴大開放，恢復在世界銀行的合法席位，這是魯布革項目管理試點的宏觀背景。魯布革項目的施工準備早在1976年就已開始，但由于建設資金嚴重不足，遲遲未能正式開工。在前述宏觀背景下，1982年，國家水利電力部開始為魯布革項目申請世界銀行貸款，既能解決資金不足的問題，又能以引進外資為契機，推動水電建設管理體制改革。世界銀行對貸款項目的管理要求，特別有利于推動這一改革。

為什么把云南省電力局和魯布革工程管理局分開？

主要有三個原因。其一，魯布革項目是我國“六五”期間由水利電力部直接管理的重點建設項目，魯布革工程管理局（下稱“魯管局”）是水電部的直屬單位。其二，世界銀行要求為魯布革項目建立一個具有較大權力的機構，總管整個工程的建設。其三，世界銀行要求，在魯布革國際承包合同中采用國際顧問工程師協(xié)會的FIDIC合同條款。該條款要求，業(yè)主應組建相對獨立的“工程師”機構，公正地管理業(yè)主與承包商之間的合同關系。我國的監(jiān)理工程師制度就是借鑒FIDIC條款關于“工程師”的規(guī)定而設立的。

魯管局如何協(xié)調各單位的工作？

在《魯布革工程管理局志》中，總結了魯管局的四條指導思想。一是站在主導地位掌控全項目，著眼項目全局、協(xié)調各環(huán)節(jié)的矛盾、調動各單位的積極性。二是明確合同乃項目之本。對于已簽訂承包合同的引水工程和機電工程，遵循國際慣例，嚴格執(zhí)行“恪守合同、公平合理、平等互利、友好合作”的工作方針。三是魯管局作為FIDIC條款中的“工程師”機構，始終較好保持公正性和獨立性。四是以“協(xié)調、監(jiān)督、支持、服務”的方針管理內資工程。由于魯管局與內資工程施工企業(yè)沒有明確的合同關系，在充分理解施工企業(yè)實際情況的基礎上，魯管局用這“八字方針”做好管理工作。

魯管局的組織結構是怎樣的？

1984年11月，日本大成公司引水工程開工。那時魯管局的組織結構完全為職能式，在局領導班子下設立辦公室、人事處、財務處、計劃合同處和工程管理處。這種職能式組織完全無法適應國際合同管理的需要。在國際合同中，對“工程師”處理各種業(yè)務有嚴格的時間限制，而職能式組織中逐層匯報、各部門輪簽等步驟很費時間。為了改變這種狀況，魯管局在1985年初為引水工程專設了虛擬的“工程師”機構，把分散在各職能部門的相關員工集中至此。絕大多數(shù)引水工程事務都由“工程師”機構按合同規(guī)定處理，無需再逐層匯報和部門輪簽。這就是：魯管局把引水工程看作一個子項目，并設立專門的項目部。

1989年，隨著部分人員轉移到四川的二灘水電工程，以及魯管局對項目管理認識的加深，魯管局設立精干的項目部，把首部樞紐工程、地下廠房工程和機電安裝工程也分別當作子項目管理。原工程管理處解散，員工歸入各項目部；其他職能部門則為各項目部提供支持。至此，整個魯管局呈現(xiàn)以項目為中心的強矩陣式結構。

當年引進外資和國外咨詢公司的主要目的是什么？

引進外資的目的主要為解決建設資金不足，推動水電建設管理體制改革。世界銀行愿意貸款，不僅因為我國比較窮，更因為我國的改革開放在國際上有重大影響。在世界銀行的幫助下，魯布革項目還獲得了來自不同國家和機構的多種外資，包括：國際開發(fā)協(xié)會技術合作信貸（不收利息）、挪威政府贈款、澳大利亞政府贈款和加拿大政府贈款。上述款項用于聘請國外咨詢專家、采購先進設備、開展人員培訓、購買圖書資料。伴隨這些外資而來的先進技術、先進管理、與國際接軌的人員培訓，對魯布革項目取得輝煌成功、對促進我國水電建設管理體制改革起到很大作用。

外國咨詢專家發(fā)揮了哪些主要作用？

魯布革項目聘請了來自不同國家、不同領域的咨詢專家，包括特別咨詢團（SBC）、挪威咨詢組（AGN）和澳大利亞雪山工程公司咨詢組（SMEC）。SBC由我國水電部總工程師擔任團長，成員包括美國、加拿大和澳大利亞的著名工程技術專家。SBC每年來一到兩次，負責工程設計和施工決策咨詢。AGN和SMEC常駐魯布革現(xiàn)場，前者負責地下廠房的設計、施工和管理咨詢，后者負責首部樞紐和引水工程的設計、施工和管理咨詢。AGN和SMEC還在現(xiàn)場內外為魯布革建設者提供大量技術和管理培訓，包括在挪威和澳大利亞的國外培訓。這三個咨詢團（組）提出的技術建議為工程直接節(jié)約了約3600萬元，相當于工程總造價的2.3%。他們的技術和其他建議對避免工期延誤、促進管理改進等還產(chǎn)生了無法直接計量的巨大效益。

日本大成公司如何做到低成本和高工資？

做到低成本和高工資，主要靠三條：提高效率、減少浪費、縮短工期。例如，工地道路和場地整潔，就使施工車輛的速度加快，工人心情愉快且無須擔心安全隱患，這無疑極大提高了工作效率；工人一專多能，設備一機多用，使有效工作時間大大增加，從而減少因空閑而致的浪費。最終，整個工程提前四個月完工。效率高了，成本自然低了；浪費少了、工期短了，省下的錢不僅可以降低成本，而且可以發(fā)給工人。

日本大成公司使用了哪些先進的管理技術？

大成公司的現(xiàn)場管理特別注意簡單有效，主要表現(xiàn)在：（1）富有權威且精干的現(xiàn)場管理機構。該機構有權決定絕大多數(shù)項目事務，平均僅20多人，在一間大辦公室集中辦公，一律不設副職。（2）嚴格按計劃均衡生產(chǎn)。不搞大會戰(zhàn)、大突擊，任何人都不會因工作而放棄休假。（3）在培訓工人掌握施工技術的基礎上，實行誘人且簡明的獎勵制度。有些工人一個月就能賺到在國內企業(yè)大約一年的收入。一個月干完了，每個人都能清楚地算出自己的獎金數(shù)。（4）注重施工設備的選型配套，盡量一機多用。不片面強調單臺設備的先進性，而是強調設備配套。（5）強調“安全第一、質量第二、進度第三”。用安全保證質量，用安全和質量保證進度。

FIDIC合同條款是如何實施的？

魯布革項目是國內最早采用FIDIC合同條款的。實施FIDIC條款，有兩個難關。一是FIDIC條款要求“工程師”必須公正。由于魯管局既是業(yè)主代表，又是“工程師”機構，這不相當于要自己不偏向自己嗎？為了解決這個問題，魯管局及時在內部成立了一個虛擬“工程師”機構，由總工程師任代表，魯管局局長則代表業(yè)主。二是及時公正地處理承包商索賠。由于大成公司的投標報價低得出奇，魯管局也擔心他們會高額索賠。在最初處理大成公司的索賠時，顧慮重重、拖拖拉拉。后來，在SMEC專家的引導下，魯管局才對承包商索賠有了正確認識。這兩個難關度過了，F(xiàn)IDIC合同條款的實施就比較順利了。

魯布革經(jīng)驗是如何形成和發(fā)展的？

“魯布革經(jīng)驗”是與魯布革項目有關的許多單位和個人共同創(chuàng)造的。魯布革經(jīng)驗的形成和發(fā)展，經(jīng)歷了三個階段。第一階段是受到?jīng)_擊、開展學習。隨同世界銀行貸款而來的國際競爭性招標，大成公司的低價中標和優(yōu)異業(yè)績，讓國內施工企業(yè)、建設單位受到極大沖擊，開始學習國際先進管理方法。第二階段是 “項目管理”概念的正式引入。國家計劃委員會啟動魯布革工程管理經(jīng)驗開發(fā)和應用研究課題，形成了《工程建設項目管理》教材。魯管局也開始越來越多地使用“項目管理”這個術語，而不再局限于“招標投標”“工程管理”和“合同管理”。第三階段是主動應用和總結項目管理方法。魯管局主動按項目管理的要求調整組織結構，用項目管理方法快速完成項目收尾，并編寫出《魯布革水電站建設項目管理的實踐》一書。以《人民日報》為代表的各大新聞媒體，對魯布革經(jīng)驗的形成和發(fā)展也起到很大推動作用。