摘 要：流程治理的研究無論在國內(nèi)外都處于起步階段，關(guān)于流程治理有效性的評價標(biāo)準(zhǔn)接近空白。本文通過流程治理對流程管理生命周期每個階段的影響分析，提出首個流程治理有效性綜合評價模型。

關(guān)鍵詞：流程治理 流程管理 業(yè)務(wù)流程 治理機(jī)制 有效性評價

中圖分類號：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）11（b）-181-02

1 流程治理的意義和內(nèi)涵

流程治理是指流程管理的治理機(jī)制，是關(guān)于制定各種政策、指引、組織結(jié)構(gòu)、流程標(biāo)準(zhǔn)、流程績效管理以及激勵機(jī)制等來指導(dǎo)流程管理向期望方向發(fā)展，將流程管理與組織戰(zhàn)略聯(lián)系起來，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略（陳進(jìn)偉，2017）。

2 流程治理有效性的評價

流程治理有效性是指流程治理能夠達(dá)到預(yù)期目的的程度，流程治理越能夠達(dá)到期望結(jié)果，有效性越高。本文將現(xiàn)有流程管理的文獻(xiàn)作系統(tǒng)性的分析和整理，歸納出流程治理有效性的測量維度，建立流程治理有效性的評價指標(biāo)。Kirchmer（2017）認(rèn)為，為了保持與外界環(huán)境動態(tài)匹配，流程管理本身就是一個持續(xù)改進(jìn)的流程生命周期。有效的流程治理應(yīng)對流程管理生命周期的每一個階段都應(yīng)該發(fā)揮指導(dǎo)和控制的功能，令業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)生、重新設(shè)計、執(zhí)行甚至退休與組織戰(zhàn)略方向一致，令流程成為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的載體。本文以下將歸納出不同學(xué)者對流程治理在流程管理生命周期的每個階段要達(dá)到的治理目的及期望結(jié)果，在這個基礎(chǔ)上建立全面的流程治理有效性評價系統(tǒng)。

盡管不同學(xué)者對流程管理生命周期的定義不盡相同，但學(xué)者的模型大都從流程的分析或設(shè)計開始，然后經(jīng)過建模、執(zhí)行、監(jiān)察到持續(xù)改進(jìn)。這類模型的缺點(diǎn)是忽略了流程變革的動因，沒有將流程生命周期與組織戰(zhàn)略聯(lián)系起來。Scheer和Hoffmann（2015）認(rèn)為流程生命周期開始于流程戰(zhàn)略的制定，組織戰(zhàn)略必須先轉(zhuǎn)化為流程發(fā)展的方向和指引，才可以令之后的變革過程有所依歸，賦予流程變革充分的戰(zhàn)略意義。他們提出的流程管理生命周期模型主要有四個階段，包括了流程戰(zhàn)略、流程設(shè)計、流程執(zhí)行和流程控制。由于這個模型較好的描述了流程變革與組織戰(zhàn)略的關(guān)系，本文將參考他們的流程管理生命周期模型，作為分析流程治理有效性的評價工具。

2.1 流程戰(zhàn)略階段

流程戰(zhàn)略階段主要是將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為流程戰(zhàn)略。組織戰(zhàn)略是一切治理活動的起點(diǎn)，組織必須先定立自己的戰(zhàn)略，才能指導(dǎo)組織如何運(yùn)作和流程如何配合。組織戰(zhàn)略一般是根據(jù)市場的機(jī)會和威脅以及組織本身的強(qiáng)弱項來厘定，即所謂SWOT分析，組織戰(zhàn)略解答了組織如何定位和如何取得競爭優(yōu)勢的問題。有了戰(zhàn)略的指引，組織需要將其轉(zhuǎn)化為市場營銷戰(zhàn)略、運(yùn)營戰(zhàn)略和法規(guī)風(fēng)險管理戰(zhàn)略等，這些戰(zhàn)略最終必須轉(zhuǎn)化為流程和IT戰(zhàn)略，并且具體建立關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和期望結(jié)果，以衡量組織最終是否達(dá)標(biāo) （Rosemann and De Bruin，2005）?，F(xiàn)今市場環(huán)境變化非常迅速，組織定立了戰(zhàn)略及量度指標(biāo)之后，還需要定期檢討和調(diào)整，只有那些定期回顧并適當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)的組織，才可以真正向目標(biāo)進(jìn)發(fā)并在市場上獲得成功（Scheer and Hoffmann，2015）。

流程治理在這里扮演重要角色，它必須建立清楚的流程戰(zhàn)略去指導(dǎo)流程的發(fā)展，具體問題如組織中哪一些核心流程需要改進(jìn)？哪一些核心流程需要重新設(shè)計？ 各種流程管理項目（BPM Initiative）的優(yōu)先次序、資源分配如何處理（Kirchmer， 2017）？ 這些決策如何在各職能部門相關(guān)利益者之間取得共識和認(rèn)同？我們要訂立什么流程相關(guān)的指標(biāo)去衡量成功等。

Scheer和Hoffmann（2015） 認(rèn)為，流程治理在這個階段的最大目的，是要保證各種流程管理項目的決策與戰(zhàn)略一致，避免將資源花費(fèi)在與戰(zhàn)略無關(guān)的流程改變上，同時通過治理結(jié)構(gòu)和決策流程，得到各職能部門廣泛認(rèn)同和共識。事實(shí)上，在很多大型組織之中，基于不同原因、由不同職能部門提出的流程改善項目眾多，實(shí)際上如何對所有的項目集中管理、篩選、做好資源分配是非常困難的事。Bandara等人（2007） 發(fā)現(xiàn)，沒有與戰(zhàn)略的匹配、欠缺足夠的支援和跨部門的共識是大部分流程管理項目失敗的原因。流程治理在這裏因此非常重要，它實(shí)際上代表著所有影響組織流程的項目統(tǒng)一處理和協(xié)調(diào)，以戰(zhàn)略一致性的原則保證組織資源的有效運(yùn)用。流程管理項目一般涉及多個職能部門，在各種利益沖突下通過有效的治理機(jī)制來凝聚共識和消除障礙是成功的必要條件。同時建立流程管理項目的路線圖，讓各職能部門對流程管理項目，更容易籌劃資源和做好相關(guān)的準(zhǔn)備。

2.2 流程設(shè)計階段

流程設(shè)計階段主要是根據(jù)流程戰(zhàn)略階段已經(jīng)訂立的戰(zhàn)略和路線圖，開始建立流程管理項目（BPM initiative），并著手分析及設(shè)計新流程。組織需要檢討現(xiàn)有流程（as-is process），分析現(xiàn)有流程上所遇到的問題或是對業(yè)務(wù)支援不足的地方，當(dāng)中必須對現(xiàn)有流程的設(shè)計概念、職能部門間的分工模式、流程自動化的程度、支援流程背后的IT系統(tǒng)的適用性、流程績效等有全面的理解，才能夠?qū)ΠY下藥，設(shè)計更加優(yōu)化更具效率的將來流程（to-be process）。

流程治理在這一個階段的主要作用，它為流程分析和設(shè)計提供領(lǐng)導(dǎo)和指引，提供各種流程記錄的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、流程分析及設(shè)計的分析框架、方法和工具等（Rosemann and De Bruin， 2005），一般采用業(yè)界公認(rèn)或組織本身的最佳指導(dǎo)原則，確使將來流程符合各種法規(guī)要求和各種業(yè)界質(zhì)量要求（例如ISO9000國際標(biāo)準(zhǔn)），目的是要令流程的記錄和變更標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化、現(xiàn)代化，從而令流程的創(chuàng)生、改進(jìn)和變革能在各職能間更具效率地溝通和協(xié)調(diào)，節(jié)省各種溝通的成本、減低溝通誤會所引致的風(fēng)險及增加變革成功的機(jī)會，并同時增加流程的重用，達(dá)到增加成本效益的效果。由于流程的設(shè)計會影響多個職能部門，流程治理需要有清楚的審核和決策機(jī)制讓利益相關(guān)者共同審視及批核新的流程設(shè)計，過程必須公開透明，并以滿足業(yè)務(wù)要求為決策依歸。共同參與一直是治理的一個核心元素，共同參與減低了單一職能部門，增加決策質(zhì)量的科學(xué)性、全面性和認(rèn)受性，同時更能凝聚合作關(guān)系。

2.3 流程執(zhí)行階段

流程執(zhí)行階段主要是妥善執(zhí)行已獲批核的新流程設(shè)計。專業(yè)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各職能部門落實(shí)新的流程。新的流程會給職能部門帶來新的權(quán)利和責(zé)任，必須保證員工有充分的了解，支援流程背后的IT系統(tǒng)也必須有相應(yīng)的調(diào)整。新的流程必須進(jìn)行廣泛的測試，為員工提供訓(xùn)練，確保各職能部門能夠在新流程上妥善合作，還要對如何由現(xiàn)有流程過渡到新流程有周詳?shù)挠媱澓桶才拧?/p>

流程治理在這一個階段的主要作用，包括提供流程項目管理、流程變革管理、流程風(fēng)險管理的指引，主要目的是要識別變革過程中相關(guān)的風(fēng)險，制定適當(dāng)?shù)拇胧┮?guī)避、減低或轉(zhuǎn)移風(fēng)險，并建立項目實(shí)施過程中解決關(guān)鍵問題的溝通渠道、平臺和制度，讓流程管理項目能夠順利執(zhí)行，讓現(xiàn)有流程能夠成功過渡到新的流程。

2.4 流程控制階段

流程控制階段主要是對新流程進(jìn)行監(jiān)控，利用關(guān)鍵績效指標(biāo)檢討流程管理項目和流程運(yùn)營是否達(dá)到當(dāng)初流程戰(zhàn)略所設(shè)定的預(yù)期目標(biāo)，并當(dāng)流程績效超出預(yù)期范圍進(jìn)行干預(yù)并作出修正時，積極尋找改善空間并作持續(xù)改進(jìn)。

流程治理在這一個階段的主要作用，包括建立流程績效監(jiān)控及匯報機(jī)制，并將薪酬制度與流程績效掛鉤，表揚(yáng)及獎償對流程績效或流程管理項目有杰出貢獻(xiàn)的員工，提供激勵及孕育流程管理的合作文化。當(dāng)流程績效超出預(yù)期范圍時，流程治理要提供解決關(guān)鍵問題的溝通渠道、平臺和制度，長遠(yuǎn)令組織的運(yùn)營更具效率。

綜合以上所述，流程治理在整個流程生命周期對平衡職能部門間權(quán)責(zé)利的分配，提供各種流程管理標(biāo)準(zhǔn)以及建立共同參與、共同決策、共同合作的機(jī)制上扮演重要角色。在流程戰(zhàn)略階段，流程治理有效性主要體現(xiàn)于使組織戰(zhàn)略與流程管理匹配，組織戰(zhàn)略指導(dǎo)流程管理的發(fā)展，集中資源投資在實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的流程管理項目上，達(dá)到流程管理與戰(zhàn)略的一致性。在流程設(shè)計階段，流程治理的有效性主要體現(xiàn)于減省溝通、決策和設(shè)計成本及提升流程設(shè)計質(zhì)量上。通過協(xié)調(diào)跨職能間的溝通，并鼓勵流程的模組化和重用，大大增加流程管理項目的成本效益。在流程執(zhí)行階段，流程治理的有效性主要體現(xiàn)于減低變革中的風(fēng)險，增加流程管理項目的成功率。通過識別各種流程變革風(fēng)險，并制定相關(guān)預(yù)防措施，加強(qiáng)風(fēng)險控制及解決執(zhí)行變革中關(guān)鍵問題的效率。在流程控制階段，流程治理的績效主要體現(xiàn)于運(yùn)營績效的持續(xù)提升，能適當(dāng)?shù)匕词袌龊皖櫩偷囊笞黛`活的調(diào)整。通過對流程績效的監(jiān)察和控制，確保流程運(yùn)營績效，控制流程運(yùn)作時可能面對的各種風(fēng)險，并通過持續(xù)改善不斷提升流程的效率和效益。因此，本文提出以戰(zhàn)略實(shí)踐一致性、成本效益提高性、風(fēng)險控制有效性和運(yùn)營改進(jìn)持續(xù)性4個維度來綜合評價流程治理有效性。

3 結(jié)語

通過流程治理對流程管理生命周期每個階段的影響進(jìn)行分析，本文建立了流程治理有效性評價模型，提出以戰(zhàn)略實(shí)踐一致性、成本效益提高性、風(fēng)險控制有效性和運(yùn)營改進(jìn)持續(xù)性4個維度來綜合評價流程治理有效性，填補(bǔ)了目前流程治理有效性評價及在國內(nèi)外研究上的理論空白。

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