■ 陳 憶潘悅?cè)A崔夢迪施唯菁王 菲李雪輝

公立醫(yī)院臨床醫(yī)生的績效考核與薪酬分配研究：以上海瑞金醫(yī)院北院為例

■ 陳 憶①潘悅?cè)A①崔夢迪①施唯菁①王 菲①李雪輝①

公立醫(yī)院 臨床醫(yī)生 績效考核 薪酬分配

在國內(nèi)新醫(yī)改背景下，出于國家政策規(guī)范和醫(yī)院自身管理的需求，科學(xué)有效的醫(yī)院績效考核與薪酬分配體系已成為凝聚臨床醫(yī)生等醫(yī)療人才、提高醫(yī)院核心競爭力的重要管理手段，也是醫(yī)院管理工作的重中之重。上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬瑞金醫(yī)院北院作為上海醫(yī)改項(xiàng)目“5+3+1”工程之一，結(jié)合自身實(shí)際探討公立醫(yī)院臨床醫(yī)生的績效考核與薪酬分配的管理模式和具體實(shí)施方法，以期從理論和實(shí)際的操作中為臨床醫(yī)生的績效考核與薪酬分配方案的不斷完善提供參考和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，提高醫(yī)院的科學(xué)管理和可持續(xù)發(fā)展能力，并為國內(nèi)公立醫(yī)院改革過程中不斷完善臨床醫(yī)生績效考核及薪酬分配提供借鑒。

Author’s address：Rui Jin Hospital North Branch, Shanghai Jiao Tong University School of Medicine, No.999, Xiwang Road, Jiading District, Shanghai, 201801, PRC

1 “以服務(wù)為導(dǎo)向，以病人為中心”的分配導(dǎo)向

在新醫(yī)改背景下，隨著醫(yī)療市場競爭的日益激烈，臨床醫(yī)生等醫(yī)療人才已成為醫(yī)院提高核心競爭力的重要關(guān)鍵因素，其價(jià)值受到廣泛關(guān)注。醫(yī)院沿襲多年的以收支結(jié)余為主線的分配模式導(dǎo)致了醫(yī)院內(nèi)部分配不均衡、無法體現(xiàn)按勞分配的原則、部分學(xué)科發(fā)展受限制等問題。2009年，國務(wù)院下發(fā)《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》(中發(fā)〔2009〕6號(hào))，明確公立醫(yī)院堅(jiān)持維護(hù)公益性和社會(huì)效益的原則，以病人為中心，推進(jìn)公立醫(yī)院改革試點(diǎn)[1]。2012年,上海申康醫(yī)院發(fā)展中心發(fā)布《關(guān)于市級(jí)醫(yī)院深化內(nèi)部績效考核和分配制度改革的指導(dǎo)意見（試行）》，明確提出“兩切斷、一轉(zhuǎn)變、八要素”的績效改革目標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)績效分配從收減支轉(zhuǎn)為以服務(wù)為導(dǎo)向，以病人為中心，建立以公益性為導(dǎo)向的考核評價(jià)機(jī)制，突出公立醫(yī)院機(jī)構(gòu)的功能定位，主導(dǎo)社會(huì)效益。2016年，國務(wù)院下發(fā)《深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革2016年重點(diǎn)工作任務(wù)》，明確指出要進(jìn)一步建立健全公立醫(yī)院綜合性績效評價(jià)指標(biāo)體系，繼續(xù)加強(qiáng)項(xiàng)目績效考核、完善考核方式[2]。

2 公立醫(yī)院績效考核與分配體系

我國公立醫(yī)院改革工作已步入深化細(xì)化階段，醫(yī)院科室績效考核及薪酬分配機(jī)制應(yīng)徹底與收支結(jié)余脫鉤，最終達(dá)到“以績效定薪酬水平，以薪酬促績效提高”的局面[3]，體現(xiàn)“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”的績效分配原則，發(fā)揮績效分配的激勵(lì)導(dǎo)向作用，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院與員工的同步發(fā)展。這就要求醫(yī)院設(shè)計(jì)出一套既注重服務(wù)數(shù)量與質(zhì)量、又避免以創(chuàng)收為目的的績效考核與分配方案。公立醫(yī)院績效考核與薪酬分配的體系普遍實(shí)施院科兩級(jí)考核分配的模式，即由醫(yī)院考核后分配至科室，科室再考核分配到個(gè)人的兩個(gè)過程。由于醫(yī)院處在不同發(fā)展階段所側(cè)重的考核目標(biāo)有所不同，醫(yī)院在設(shè)計(jì)績效考核方案時(shí)，應(yīng)針對醫(yī)院發(fā)展不同時(shí)期不同要求以及科室發(fā)展特點(diǎn)，因地制宜，因時(shí)制宜，制定符合醫(yī)院自身發(fā)展的績效考核與薪酬分配方案，達(dá)到維護(hù)醫(yī)院公益性、調(diào)動(dòng)員工積極性，保障分配方案可持續(xù)性的目的。

本研究擬通過分析上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬瑞金醫(yī)院北院（以下簡稱“上海瑞金醫(yī)院北院”）在工作實(shí)踐中建立的針對臨床醫(yī)生的績效考核與薪酬分配方案，研究可推廣、可借鑒的符合公立醫(yī)院長期可持續(xù)發(fā)展的臨床醫(yī)生績效考核與分配模式，為我國公立醫(yī)院改革和績效考核與分配改革順利實(shí)施提供實(shí)踐分析和模式參考。

3 上海瑞金醫(yī)院北院臨床醫(yī)生的績效考核與薪酬分配

3.1 上海瑞金醫(yī)院北院簡介

2010年2月，上海被列入全國公立醫(yī)院改革16個(gè)聯(lián)系試點(diǎn)城市之一并推行了“5+3+1”醫(yī)改工程，上海瑞金醫(yī)院北院就是上海醫(yī)改項(xiàng)目“5+3+1”工程之一。醫(yī)院坐落于上海嘉定區(qū)嘉定新城，占地面積超過13萬平方米，核定床位600張，共36個(gè)臨床科室、7個(gè)醫(yī)技科室，是一所學(xué)科設(shè)置齊全的三級(jí)綜合性醫(yī)療機(jī)構(gòu)。醫(yī)院于2012年12月17日開業(yè)試運(yùn)行，4年來，醫(yī)院業(yè)務(wù)規(guī)模穩(wěn)步提升，醫(yī)院業(yè)務(wù)處于快速發(fā)展期，醫(yī)院具有成立時(shí)間短、發(fā)展速度快、收入增幅大等特點(diǎn)[3]。醫(yī)院采用工資總額預(yù)算制，績效分配對象涵蓋臨床、醫(yī)技、護(hù)理、行政4大類，績效分配指標(biāo)包括工作量、服務(wù)質(zhì)量等，并以科研和教學(xué)獎(jiǎng)勵(lì)作為醫(yī)院整體績效考核與薪酬分配體系的重要補(bǔ)充部分。

3.2 上海瑞金醫(yī)院北院院級(jí)績效考核與分配介紹

上海瑞金醫(yī)院北院堅(jiān)持公立醫(yī)院公益性，“以服務(wù)為導(dǎo)向、以病人為中心”作為績效考核與分配的指導(dǎo)原則，實(shí)行“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”的績效考核與分配方案?？紤]到醫(yī)院目前處于快速發(fā)展期，主要強(qiáng)調(diào)醫(yī)療工作保質(zhì)保量，將醫(yī)療服務(wù)盡可能多地涵蓋百姓群眾，努力緩解百姓看病貴、看病難現(xiàn)象，故針對臨床醫(yī)生采取院科兩級(jí)分配的模式，同時(shí)采用“基本薪酬+（服務(wù)量+疑難風(fēng)險(xiǎn)）×（醫(yī)療質(zhì)量+醫(yī)療安全+滿意度+醫(yī)德醫(yī)風(fēng)+醫(yī)藥費(fèi)用控制+工作考勤）”的績效分配模式，促進(jìn)服務(wù)量和醫(yī)療質(zhì)量同步增長與發(fā)展。醫(yī)院內(nèi)部院級(jí)績效考核與分配方案的制定流程，結(jié)合醫(yī)院各科室實(shí)際情況，經(jīng)多次醞釀、科室洽談、職工代表座談、醫(yī)院行政辦公會(huì)匯報(bào)，最后依次由院務(wù)會(huì)匯報(bào)審議、理事會(huì)審議以及職代會(huì)表決審議通過后執(zhí)行?？萍?jí)層面的績效考核與分配方案，需要經(jīng)過科室負(fù)責(zé)人、員工代表、所屬黨支部書記、部門工會(huì)主任、護(hù)士長等人員組成的核心小組會(huì)議審議通過后執(zhí)行，并到財(cái)務(wù)績效部備案。

3.3 上海瑞金醫(yī)院北院內(nèi)部績效考核與分配的管理模式

績效考核既是政府管理監(jiān)管醫(yī)院的重要抓手，也是醫(yī)院加強(qiáng)自身管理的重要內(nèi)容。上海瑞金醫(yī)院北院的績效考核與分配實(shí)行在主管院長的指導(dǎo)、總會(huì)計(jì)師的支持下，以醫(yī)院薪酬管理委員會(huì)為主體，財(cái)務(wù)績效部負(fù)責(zé)具體組織和實(shí)施的管理模式，使得醫(yī)院各管理部門在績效考核中的定位更加清晰，也使醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)與政府辦醫(yī)宗旨更加一致。

3.4 上海瑞金醫(yī)院北院院級(jí)績效考核與分配的具體實(shí)施方法

上海瑞金醫(yī)院北院的績效考核與分配實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量和崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位考核制，具體分為臨床科室負(fù)責(zé)人和臨床科室醫(yī)生兩類人群分別進(jìn)行績效考核與分配。

臨床科室負(fù)責(zé)人的績效考核與分配主要是由醫(yī)院根據(jù)其所管理的臨床科室所承擔(dān)的醫(yī)療服務(wù)涵蓋范圍，并綜合考慮其在科室管理、業(yè)務(wù)發(fā)展、預(yù)算執(zhí)行、人才培養(yǎng)、科研教學(xué)等方面的表現(xiàn)，制定階段性固定的上浮系數(shù)，再依據(jù)其所負(fù)責(zé)管理的臨床科室包含的在職醫(yī)生績效考核后的平均績效獎(jiǎng)金數(shù)據(jù)，兩者的乘積形成了臨床科室負(fù)責(zé)人的績效考核與分配數(shù)值。

臨床科室在職醫(yī)生的績效考核與分配主要是基于科室的工作量貢獻(xiàn)，其中包含基本工作量（如門診人次、出院人次、床位占用日數(shù)）以及具有科室特色的工作量（如手術(shù)人次、科室治療項(xiàng)目數(shù)量等）。經(jīng)過方案設(shè)計(jì)，醫(yī)院各科室基本業(yè)務(wù)量的計(jì)算方案相統(tǒng)一，即相同項(xiàng)目（如門診人次、出院人次、床位占用日數(shù)等）的單位工作量績效分配值一致，保證了績效分配方案的公平性和客觀性，體現(xiàn)了多勞多得的分配原則。對于臨床科室具有治療操作的特色業(yè)務(wù)量，按照價(jià)值點(diǎn)數(shù)法進(jìn)行績效分配，鼓勵(lì)臨床醫(yī)生提升服務(wù)量的同時(shí)偏向治療性的醫(yī)療服務(wù)量，改善患者的整體就醫(yī)體驗(yàn)，體現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬的分配原則。為提高醫(yī)療業(yè)務(wù)工作內(nèi)涵質(zhì)量，醫(yī)院在臨床科室績效分配中還將疑難危重風(fēng)險(xiǎn)作為調(diào)控因子，調(diào)整相應(yīng)基本工作量后進(jìn)行績效分配，如：區(qū)分不同手術(shù)級(jí)別、三四級(jí)手術(shù)量的占比、普通門診和專家門診，根據(jù)不同業(yè)務(wù)類型的疑難危重風(fēng)險(xiǎn)程度制定不同的分配標(biāo)準(zhǔn)，充分發(fā)揮績效分配的導(dǎo)向作用，并體現(xiàn)出著重處理疑難危重病癥的三級(jí)綜合性醫(yī)院的功能定位。

部分特殊科室臨床醫(yī)生績效考核與分配的說明：醫(yī)院對于急診科和麻醉科兩個(gè)專科業(yè)務(wù)相對特殊的科室，采取稍有不同的績效考核與分配方案。急診科室臨床醫(yī)生的績效考核與分配主要根據(jù)其人均工作業(yè)務(wù)量，業(yè)務(wù)量統(tǒng)計(jì)包含普通急診人次和搶救室急診人次，兩者按照一定的比例進(jìn)行換算后統(tǒng)計(jì)，當(dāng)急診臨床醫(yī)生人均工作量低于既定的數(shù)據(jù)時(shí)，按照既定的人均獎(jiǎng)金進(jìn)行分配，保障急診醫(yī)生因?qū)I(yè)特殊性而引起績效分配過低現(xiàn)象的出現(xiàn)，當(dāng)人均工作量高于既定的數(shù)據(jù)時(shí)，按照一定的比例上浮人均績效分配數(shù)額，以提供臨床醫(yī)生的工作積極性。麻醉科的績效分配是根據(jù)科室完成的麻醉例數(shù)及復(fù)雜和風(fēng)險(xiǎn)程度計(jì)算確定，參照運(yùn)用價(jià)值點(diǎn)數(shù)法進(jìn)行分配，麻醉科根據(jù)業(yè)務(wù)類型及風(fēng)險(xiǎn)復(fù)雜程度確定不同麻醉業(yè)務(wù)的點(diǎn)數(shù)值，財(cái)務(wù)績效部門根據(jù)醫(yī)院可分配人員經(jīng)費(fèi)額度及臨床科室橫向水平比較，同時(shí)參考上海市同類醫(yī)院麻醉專業(yè)分配標(biāo)準(zhǔn)確定點(diǎn)數(shù)單位價(jià)格，麻醉科績效分配數(shù)據(jù)即由麻醉業(yè)務(wù)點(diǎn)數(shù)值與點(diǎn)數(shù)單位價(jià)格相乘所得。

除工作量之外，績效考核得分也將影響績效分配數(shù)值，醫(yī)院運(yùn)用平衡計(jì)分卡從醫(yī)務(wù)管理、人力管理、財(cái)務(wù)管理、精神文明4個(gè)維度進(jìn)行績效考核，績效考核指標(biāo)（如表1）涵蓋醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、滿意度、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、成本控制、預(yù)算執(zhí)行等[4]。

3.5 臨床科室的二次績效考核與分配

臨床科室的二級(jí)績效考核與分配由科主任或科室負(fù)責(zé)人根據(jù)核心小組確定的績效考核與分配方案進(jìn)行考核與分配，通常其分配要素主要是由臨床醫(yī)生的工作量貢獻(xiàn)度、職稱、院齡、科研教學(xué)貢獻(xiàn)度等綜合因素構(gòu)成，其中工作量因素占比較大。醫(yī)院雖然在二次考核分配的管理制度中明確了科室核心小組在科室二次考核與分配工作中的主體責(zé)任，但是科室二次考核與分配在實(shí)際運(yùn)行過程中仍存在部分職工不關(guān)心醫(yī)院和科室的績效考核與分配方案或是職工對于績效考核與分配滿意度偏低的現(xiàn)象，因此需要進(jìn)一步研究完善臨床科室二次考核分配的運(yùn)行機(jī)制。

表1 上海瑞金醫(yī)院北院臨床科室績效考核指標(biāo)

4 總結(jié)

合理的績效考核與分配應(yīng)確保臨床科室的績效成果與分配導(dǎo)向能夠與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，并促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的逐步實(shí)現(xiàn)。上海瑞金醫(yī)院北院就其發(fā)展階段所設(shè)計(jì)的臨床醫(yī)生績效考核與薪酬分配方案總結(jié)為以下幾點(diǎn)：兼顧公平性，各科室基本業(yè)務(wù)量計(jì)算方法統(tǒng)一；考慮貢獻(xiàn)度，對于醫(yī)院重點(diǎn)科室提供的疑難雜癥治療業(yè)務(wù)，加大績效激勵(lì)力度；包含特色性，對于可通過醫(yī)療治療服務(wù)改善患者就診體驗(yàn)的科室，給予業(yè)務(wù)量績效分配激勵(lì)政策；方案科學(xué)性，既體現(xiàn)三級(jí)醫(yī)院功能定位，又充分考慮科室核心小組對于績效考核與分配方案的意見和建議；實(shí)施實(shí)用性，通過Excel電子表格進(jìn)行計(jì)算調(diào)整，方便且效率較高。

[1] 國務(wù)院.中共中央國務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見[EB/OL].(2009-03-17)[2016-09-10]. http://www.gov.cn/test/2009-04/08/content_1280069.htm.

[2] 國務(wù)院.深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革2016年重點(diǎn)工作任務(wù)[EB/OL].(2016-04-21)[2016-09-10]. http://www.gov.cn/zhengce/ content/2016-04/26/content_5068131.htm.

[3] 白鴿,趙明,金超,等.以服務(wù)為導(dǎo)向臨床科室績效考核與薪酬分配模式研究[J].中國醫(yī)院管理,2014,34(8):5-6.

[4] 謝世堂,尹金淑,張夢平,等.北京市公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核分配現(xiàn)狀與思考[J].中國醫(yī)院管理,2015,35(4):13-14.

Research on clinical physicians' performance evaluation and compensation allocation in public hospital: Rui Jin Hospital North Branch as an example

CHEN Yi, PAN Yuehua, CUI Mengdi, SHI Weijing, WANG Fei, LI Xuehui// Chinese Hospitals. -2017,21(3):49-51

public hospitals, clinical physicians, performance assessment, compensation allocation

Under the background of healthcare reform in China and the demand of hospital management, scientific and effective hospital performance evaluation and compensation allocation system has become a method to cohere medical staff and improve the core competition of the hospital, which adopts priority in the management of public hospital as well. As parts of Shanghai "5+3+1" hospital-reform, Rui Jin Hospital North Branch (RJHN) has explored performance assessment and compensation allocation management mode and its implementation to give some reference for policy making and promotion hospital management and core competition in aspects of theory and operation.

2016-10-09](責(zé)任編輯 張曉輝)

上海市醫(yī)院協(xié)會(huì)醫(yī)院管理研究基金課題(2015048)

①上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬瑞金醫(yī)院北院，201801 上海市嘉定區(qū)希望路999號(hào)

李雪輝：上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬瑞金醫(yī)院北院財(cái)務(wù)績效部主任，高級(jí)會(huì)計(jì)師

E-mail：xuehuili@126.com