鐘元夢(mèng)

[提要] 公司的股權(quán)分布通?？梢杂绊懸粋€(gè)公司的發(fā)展方向，而在中國(guó)高速發(fā)展、經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)更迭不斷的今天，公司多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略成為許多公司擴(kuò)大發(fā)展規(guī)模的不二選擇，該戰(zhàn)略受到很多公司青睞的同時(shí)也備受非議?，F(xiàn)就我國(guó)一些公司案例分析，探討股權(quán)結(jié)構(gòu)與公司多元化經(jīng)營(yíng)之間的關(guān)系。

關(guān)鍵詞：股權(quán)結(jié)構(gòu)；多元化經(jīng)營(yíng)；核心競(jìng)爭(zhēng)力

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2017年3月27日

一、引言

近年來，企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候往往會(huì)選擇多元化戰(zhàn)略這一條路，那是因?yàn)楫?dāng)公司的主要業(yè)務(wù)已經(jīng)無法突破到上一級(jí)的高度時(shí)，進(jìn)無可進(jìn)；而為了保持公司的市場(chǎng)占有額并獲得更大的利益時(shí)，公司不得不發(fā)展為多元化集團(tuán)。究竟是堅(jiān)持單一性的公司戰(zhàn)略還是分散風(fēng)險(xiǎn)選擇多元化經(jīng)營(yíng)是人們一直爭(zhēng)執(zhí)不下的焦點(diǎn)話題。當(dāng)企業(yè)利用自身公司的閑散資金去跨行業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略時(shí)，卻因?yàn)楣舅袡?quán)結(jié)構(gòu)不明，忽視了管理控制、造成了資金損失和公司多元化戰(zhàn)略的失敗。這應(yīng)該是環(huán)境的問題，而不該歸咎到多元化戰(zhàn)略上來。已有學(xué)者認(rèn)為，股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)公司多元化經(jīng)營(yíng)有重要的影響意義。我們將利用我國(guó)一些較為典型的案例來對(duì)現(xiàn)有的股權(quán)對(duì)多元化的影響進(jìn)行推理分析，并對(duì)于這一重要機(jī)制的作用表達(dá)自己的看法。

二、股權(quán)集中度案例分析

（一）股權(quán)相對(duì)集中。有一個(gè)問題常常出現(xiàn)在企業(yè)的初創(chuàng)甚至是發(fā)展時(shí)期，那就是股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置。通常來說，在公司剛剛起步且沒有其他外部投資、股權(quán)相對(duì)集中的情況下，團(tuán)隊(duì)中的大股東應(yīng)該擁有絕大部分的股權(quán)；而若要在公司發(fā)展良好的時(shí)期進(jìn)行上市，股東持股最好不要低于公司一般的股權(quán)。在中國(guó)，一股獨(dú)大的公司發(fā)展前景往往更廣闊。而股權(quán)集中將會(huì)對(duì)公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略有什么影響呢？在現(xiàn)有學(xué)者的觀念和文獻(xiàn)中廣泛認(rèn)為股權(quán)集中容易造成多元化程度的降低。因?yàn)楣蓹?quán)集中可以有效地避免小股東“搭便車”的情況，讓股東對(duì)公司做出的決策進(jìn)行監(jiān)督考察，保障自己的利益，對(duì)管理層做出多樣化戰(zhàn)略決策有一定的約束力。而公司的股權(quán)相對(duì)分散會(huì)對(duì)股東之間的權(quán)力產(chǎn)生制衡，有利于做出民主的決策，管理層為了降低風(fēng)險(xiǎn)會(huì)選擇多元化經(jīng)營(yíng)。

華為公司是一個(gè)享有盛譽(yù)的多元化發(fā)展企業(yè)，它主要從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的業(yè)務(wù)。并且如今它已進(jìn)入了全球電信市場(chǎng)，在多個(gè)國(guó)家有許多分支機(jī)構(gòu)，是值得我們驕傲的民營(yíng)高科技企業(yè)。令人驚訝的是，華為投資控股有限責(zé)任公司居然僅是由持股1.01%的任正非和持股98.99%的華為工會(huì)兩個(gè)股東持股組成。正如大家所知道的，華為采用的是虛擬受限股制度，員工可以認(rèn)購(gòu)公司股票，參與年末分紅。分紅雖然優(yōu)厚，但員工不享有股東投票權(quán)，同時(shí)不能進(jìn)行股票買賣，這樣看來員工擁有的不像是股權(quán)，更像是債權(quán)?，F(xiàn)在從華為高層任職情況上來看，華為實(shí)行的是輪值CEO制度，輪值CEO負(fù)責(zé)公司管理決策以及作為危機(jī)處理責(zé)任人。總的來看，華為公司更偏向于股權(quán)集中的企業(yè)，雖然表面上看任正非持有的股份并不高，但工會(huì)持股的主人不會(huì)是員工，而是公司的高管團(tuán)隊(duì)。任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為公司發(fā)展有目共睹，不得不說，他的人格魅力就足以讓人信服。還有一點(diǎn)可以說明股權(quán)集中的是華為開創(chuàng)之期并沒有向社會(huì)公開募集資金，它到現(xiàn)在依然是一個(gè)有限責(zé)任公司，公司章程也可以像阿里巴巴那樣選擇“同股不同權(quán)”的制度。換句話說，任正非在華為公司有很高的管理決策權(quán)，而華為公司的走向也說明了他是一個(gè)很優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

任正非曾在接受采訪時(shí)表示華為拒絕上市，因?yàn)槎鄻踊瘯?huì)破壞華為管理。梳理一下原因，大量的資金進(jìn)入華為公司，占股股東就會(huì)干預(yù)管理層的決策，迫使企業(yè)走向多元化，使華為內(nèi)部變得混亂。華為公司的集權(quán)看起來并不是壞事，通過管理層較高的決策效率和準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位以及適應(yīng)中國(guó)國(guó)情制定的制度，華為在民營(yíng)企業(yè)中脫穎而出，并走向國(guó)際，它的發(fā)展甚至受到美國(guó)方面的忌憚。這個(gè)案例說明了股權(quán)集中容易造成公司多元化戰(zhàn)略的程度偏低。在一股獨(dú)大的情形下，管理者更偏向于專業(yè)化戰(zhàn)略，在這一領(lǐng)域達(dá)到更高的高度。但有很重要的一點(diǎn)，管理者的選擇是靈活的，多元化戰(zhàn)略也是靈活的，公司的發(fā)展更不是一成不變，或許在未來華為公司在這一領(lǐng)域發(fā)展到瓶頸而需要尋求其他突破時(shí)，多元化戰(zhàn)略亦可以為任正非所用。

（二）股權(quán)相對(duì)分散。在市場(chǎng)上股權(quán)分散的知名企業(yè)不算少數(shù)：格力、IBM、可口可樂……為什么有那么多企業(yè)選擇走股權(quán)分散這條路呢？究其原因，股權(quán)集中容易造成大股東或者管理層過度追求自身利益最大化而忽視了小股東的利益，而股權(quán)分散有利于市場(chǎng)監(jiān)督，對(duì)股東權(quán)力產(chǎn)生制衡作用。但同時(shí)上市公司股權(quán)分散通常都會(huì)有一個(gè)嚴(yán)重的問題產(chǎn)生，那就是導(dǎo)致公司沒有控股股東以及無實(shí)際控制人，一旦外部的“入侵者”盯上了這塊肥肉，公司就存在被收購(gòu)的危險(xiǎn)。不得不說，公司存在這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)情況，必然是有利有弊；而這樣對(duì)公司實(shí)行多元化策略有什么影響呢？多項(xiàng)數(shù)據(jù)和公司的例子表明公司股權(quán)結(jié)構(gòu)分散會(huì)使實(shí)行的多元化戰(zhàn)略程度更大。該在什么時(shí)候選擇多元化戰(zhàn)略？該如何看清市場(chǎng)局勢(shì)？該確立公司未來怎樣的發(fā)展方向？這是公司管理層值得去思考的問題。眾所周知，多元化經(jīng)營(yíng)有助于提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，而反過來看核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展得更好也同樣給予企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)更多的支持，兩者并不矛盾。

現(xiàn)在我們來看一下關(guān)于我們對(duì)萬科集團(tuán)的具體分析。萬科集團(tuán)通過多年的成長(zhǎng)已成為我國(guó)最大的住宅開發(fā)企業(yè)，在國(guó)內(nèi)多達(dá)53座城市皆可見到萬科房地產(chǎn)的身影。說到這里，不得不提的就是萬科企業(yè)股份有限公司創(chuàng)始人王石；雖然在公司股改之后，他占股份額很小，甚至最后放棄了那一點(diǎn)股份。但這不影響他在公司中充當(dāng)著一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色，而萬科現(xiàn)在的快速發(fā)展也離不開他的才能。而在2015年7月在萬科集團(tuán)發(fā)生了一場(chǎng)商業(yè)大戲，寶能先是偷偷買入再公開舉牌使自身持有萬科股份的15.04%，一躍成為萬科集團(tuán)的第一股東；華潤(rùn)也不甘示弱通過兩次增股達(dá)到了15.29%；到12月初寶能系持續(xù)增持股份到了23.52%。到了2016年6月寶能提出議案要求罷免萬科所有股東和監(jiān)事，指出公司管理層并未注重股東利益，背離了上市公司的規(guī)范運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)，并具體抨擊了董事長(zhǎng)王石平時(shí)的行為。而寶萬之爭(zhēng)峰回路轉(zhuǎn)，在2017年1月12日這天發(fā)生了一件有趣的事，曾堅(jiān)決反對(duì)增股引進(jìn)深鐵集團(tuán)的華潤(rùn)向深鐵集團(tuán)賣出其所持有的所有股份，退出了萬科的這場(chǎng)博弈。這場(chǎng)商業(yè)戰(zhàn)不管是地方和中央的比試，還是寶能是否想要得到萬科的控制權(quán)，都向我們展示了這類典型股權(quán)分散企業(yè)的內(nèi)部問題。這是萬科的優(yōu)勢(shì)，同樣也是它的劣勢(shì)。萬科發(fā)展到如今的態(tài)勢(shì)是作為創(chuàng)始人王石以及其他人努力的成果，他們作為管理人放棄了股權(quán)控制，也正是因?yàn)檫@樣引來了“豺狼”，股權(quán)分散是萬科集團(tuán)的一個(gè)死穴，即使它安然度過這次的寶萬之爭(zhēng)，但未來也會(huì)有更多的“寶能”出現(xiàn)?，F(xiàn)在從外部來看萬科的發(fā)展勢(shì)頭仍然很好，在公司多元化經(jīng)營(yíng)下，不僅發(fā)展租賃型公寓，也在重點(diǎn)培養(yǎng)教育營(yíng)地、物業(yè)服務(wù)等新行業(yè)。

我們首先從萬科的戰(zhàn)略分析來看，萬科集團(tuán)初期是從貿(mào)易開始發(fā)展起來的，攝像機(jī)、錄影儀等為主營(yíng)業(yè)務(wù)，再?gòu)膯我荒Ｊ睫D(zhuǎn)換到了多元化經(jīng)營(yíng)階段；看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，將房地產(chǎn)納入了主營(yíng)業(yè)務(wù)，慢慢向全國(guó)擴(kuò)張；最后就到了規(guī)范化房地產(chǎn)的階段，機(jī)遇造就萬科集團(tuán)成為了我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的龍頭老大。就萬科如今的狀態(tài)而言，它是以房地產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，并不斷鞏固主業(yè)，大膽又謹(jǐn)慎地進(jìn)行新業(yè)務(wù)的探索。例如萬科集團(tuán)入股徽商銀行這樣的行為完全可以理解，銀行是中國(guó)經(jīng)濟(jì)中實(shí)力強(qiáng)勢(shì)的一方，而房地產(chǎn)的擴(kuò)增已經(jīng)到達(dá)了瓶頸期，萬科的市場(chǎng)占有量已經(jīng)挺多了，同時(shí)土地資源有限，進(jìn)行多元化企業(yè)發(fā)展勢(shì)在必行。而股權(quán)分散的萬科集團(tuán)股東和管理層也愿意做出這樣的決定來分散企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，提高資源配置效率，并且提升企業(yè)自身的盈利水平。

再看雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的豐富歷史，雖然它也是一個(gè)股權(quán)分散的公司，但是它與萬科不同的是它擁有實(shí)際控股人李如成。仔細(xì)看雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的資料，這家公司最初是以紡織服裝為主營(yíng)業(yè)務(wù)，同時(shí)抓住時(shí)機(jī)發(fā)展了房地產(chǎn)行業(yè)和投資行業(yè)，利用三駕馬車保駕護(hù)航，到如今雅戈?duì)栆讶皇羌矣鲬魰缘钠放?。首先在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)服務(wù)行業(yè)內(nèi)，雅戈?duì)栍幸惶淄暾姆?wù)產(chǎn)業(yè)鏈，從側(cè)面而言它的服裝行業(yè)已經(jīng)達(dá)到了一定的高度，而不能再有所突破。雅戈?duì)柤瘓F(tuán)自身可以種植加工棉花并紡織，再運(yùn)輸?shù)郊瘓F(tuán)自己建立的服裝廠進(jìn)行設(shè)計(jì)生產(chǎn)銷售，最后通過自營(yíng)專賣店出售。這可以避免中間商在其中賺取差價(jià)，低成本、高效率也成為了它的優(yōu)點(diǎn)，縱向一體化使雅戈?duì)柎_立了在服裝行業(yè)的優(yōu)勢(shì)。而在后面發(fā)展的幾年內(nèi)，雅戈?duì)枮榱朔稚⒔?jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化投資配置，以協(xié)同效應(yīng)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)，事實(shí)證明，雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的多元化方向是正確的，不僅打開了市場(chǎng)并在房地產(chǎn)行業(yè)和投資行業(yè)獲得了豐厚的收益。它告訴我們的道理是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)抓住恰當(dāng)?shù)臋C(jī)遇是成功的關(guān)鍵，不盲目不獨(dú)行，在保證其主業(yè)不受影響的情況下從經(jīng)濟(jì)發(fā)展的層面上摸索出屬于自己的發(fā)展道路，同時(shí)處理好不同產(chǎn)業(yè)之間的發(fā)展布局。但應(yīng)該明確的是，多元化戰(zhàn)略就像一塊硬幣，有正反兩面；總是期望通過它去擴(kuò)大公司的發(fā)展規(guī)模、獲得收益是不現(xiàn)實(shí)的，失敗的例子比比皆是，因盲目擴(kuò)張而導(dǎo)致資金鏈斷裂的巨人集團(tuán)就是一個(gè)很好的例子。股權(quán)分散不是造成企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的根本原因，它自己通過對(duì)管理層、大小股東的影響來驅(qū)動(dòng)企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。所以公司多元化經(jīng)營(yíng)更應(yīng)謹(jǐn)慎而行，在明確企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的情況下，先對(duì)自身公司狀態(tài)有一個(gè)合理的評(píng)估，依據(jù)中國(guó)現(xiàn)有的市場(chǎng)情況找到正確的方向和道路，再慎重實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略。

三、總結(jié)

本文主要是通過分析一些案例的股權(quán)結(jié)構(gòu)以及內(nèi)部控制等方面的問題，進(jìn)而推測(cè)對(duì)該公司的多元化經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的影響；同時(shí)基于一些學(xué)者的假設(shè)和得出的數(shù)據(jù)來撰寫，有一定的局限性，具體狀況仍然需要在具體的環(huán)境里得出答案。事例推測(cè)出股權(quán)集中的企業(yè)會(huì)使多元化戰(zhàn)略程度偏低，股權(quán)分散的企業(yè)會(huì)使多元化戰(zhàn)略程度偏高。在專業(yè)化和多元化的選擇中，核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)不能忽視的中心點(diǎn)，采用多元化戰(zhàn)略可以使它更多地發(fā)揮其最大作用，而不至于浪費(fèi)。在上文中也有說到，股權(quán)結(jié)構(gòu)的不同會(huì)影響股東是否積極參與公司治理，在擁有絕對(duì)控股股東的公司里，管理層和股東的利益往往一致，股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)集中，專業(yè)化戰(zhàn)略更適用于該公司。而不管是股權(quán)分散還是集中的企業(yè)，這僅僅是影響公司多元化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)要素，無法起到?jīng)Q定性作用。

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