達維德·尼科利尼+馬婭·科里察+基思·拉德爾

從英國石油公司的深水地平線石油泄漏事件，到倫敦金融城的銀行同業(yè)拆借利率操縱丑聞，這些危機就在CEO的眼皮底下醞釀爆發(fā)。當(dāng)問題被揭露出來時，大部分損失已經(jīng)發(fā)生。盡管大型公司正在變得愈加復(fù)雜而難以管理，高管們還是要負責(zé)及時掌握組織動態(tài)?？墒牵阍撛鯓尤ッ芮凶⒁暩偁帉κ趾蛦T工的動向？你該如何發(fā)現(xiàn)下一個偉大創(chuàng)意并做出最好的判斷？你怎樣從干擾的噪聲中區(qū)分出有用的信息？你又該如何始終聚焦于至關(guān)重要的事情？

許多管理專家認為，只要擁有更好的信息系統(tǒng)和更多數(shù)據(jù)就能解決問題。然而，關(guān)鍵不是掌握更多的信息，而是要知道該注意些什么。高管獲取和解讀信息能力強弱取決于他的“個人知識架構(gòu)”好壞。信息技術(shù)只是這種個人知識架構(gòu)的一部分。個人知識架構(gòu)包括三個要素：慣常做法、人際關(guān)系，以及工具和技術(shù)。

首先，每一位CEO都有一套自己的慣常做法——比如瀏覽早新聞、定期召開評估會議、四處走走，甚至偶爾去下員工餐廳，檢查一下事情進展如何。這些做法并不局限于組織內(nèi)部。CEO還會和董事會成員以及其他機構(gòu)的經(jīng)理見面，參加各類會議和員工活動。

其次，個人知識架構(gòu)包含了一些社會關(guān)系。大多數(shù)CEO的工作是口頭進行并通過他人完成的。CEO既利用自己的人脈來收集信息，又通過人脈搞清楚這些信息意味著什么。比較疏遠的人脈可以作為一個信號源，需要有保留地采納；而那些得到信任的人脈，往往會提供可靠的情報；最后是可以與之討論和處理各種信息流的人脈——內(nèi)部圈子。

最后，CEO的個人知識架構(gòu)還包含了各種信息交換工具。這些工具包括傳統(tǒng)工具，諸如手機、電子郵件、各種報告、行業(yè)雜志中的文章，以及不那么傳統(tǒng)的工具，諸如推特、博客和其他社交媒體。

有效的個人知識架構(gòu)往往是獨一無二的、個人化的，而且符合管理者的喜好。它們需要不斷地調(diào)整和優(yōu)化，以匹配CEO的工作性質(zhì)、環(huán)境和新機遇的變化。在建立和利用個人知識架構(gòu)方面存在四大陷阱。

1.沒有得到你所需要的信息 雖然傳統(tǒng)觀點認為如今管理人員的主要問題是信息太多，但真正的問題還是沒有足夠的有用信息。由于監(jiān)控不力、監(jiān)控手段組合運用不當(dāng)、社交關(guān)系不充足以及信息爆炸，管理人員可能會發(fā)現(xiàn)自己并沒有掌握所需要的信息。

2.建立了方向錯誤的個人知識架構(gòu) 個人知識架構(gòu)的一個典型問題是它們沒能很好地匹配工作的要求。例如，如果一個CEO想要培育創(chuàng)新，但其知識架構(gòu)只會讓他注意運營問題，這位CEO就很可能專注于那些并非最重要的事情。在挑戰(zhàn)者號航天飛機失事到全球金融危機等事件中，管理人員都完全相信了錯誤信息或關(guān)于錯誤事情的信息。

3.建立了一個根本不是“你”的個人知識架構(gòu)一位經(jīng)理人的個人知識架構(gòu)可能會與他的管理風(fēng)格相抵觸。有位CEO想成為一名放權(quán)的經(jīng)理人。然而，他的個人知識架構(gòu)驅(qū)使他把焦點放在細節(jié)問題上，這導(dǎo)致他采取了親力親為的做法，結(jié)果就和他的初衷相矛盾。

4.從技術(shù)而非個人需要入手 一些管理者在解決問題時犯了南轅北轍的錯誤：一上來就考慮技術(shù)而不是后面再考慮。個人知識架構(gòu)不應(yīng)以技術(shù)為中心，而應(yīng)側(cè)重于個人發(fā)展。不要去問“這個技術(shù)好嗎”，CEO應(yīng)該問的是“這對我有什么好處”。

在如今的復(fù)雜世界里擔(dān)任一名管理者，需要成為信息方面的行家。掌握各種實用信息，是一項至關(guān)重要的任務(wù)。隨著管理者職業(yè)生涯的發(fā)展，在公司內(nèi)的職位步步高升，信息過量的風(fēng)險會顯著增加，這種能力就變得愈發(fā)重要。