林衛(wèi)民

我是一不小心“掉進(jìn)”校長(zhǎng)隊(duì)伍的，當(dāng)我從普通教師進(jìn)入教研員隊(duì)伍并擔(dān)任教研室領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，感覺自己特別適應(yīng)做學(xué)科教學(xué)研究。15年前的一天，浙江省教育廳領(lǐng)導(dǎo)找我談話，派我去省教育廳直屬的杭州外國(guó)語學(xué)校當(dāng)校長(zhǎng)。剛當(dāng)校長(zhǎng)時(shí)，我為自己在學(xué)校管理方面知之甚少感到羞愧。我羞愧的不是我的無知，事實(shí)上大多數(shù)初當(dāng)校長(zhǎng)的人都沒有經(jīng)歷過系統(tǒng)的培訓(xùn)，與我一樣，顯得并不是很專業(yè)。

當(dāng)我慢慢成長(zhǎng)為有點(diǎn)校長(zhǎng)的樣子時(shí)，突然明白，學(xué)校需要的不只是一個(gè)校長(zhǎng)，而是需要很多像校長(zhǎng)那樣管事的人。換一種說法，管理好學(xué)校必須要有多個(gè)“校長(zhǎng)”以及由此組成的管理團(tuán)隊(duì)，與學(xué)校校長(zhǎng)一起“擼起袖子加油干”。特別是那些學(xué)生人數(shù)超多的學(xué)校，假如只有一個(gè)校長(zhǎng)在拼命，累死也沒有用。

唯有以大幅度的“分權(quán)”變革學(xué)校管理，才能對(duì)學(xué)校實(shí)施有效的領(lǐng)導(dǎo)

有一段時(shí)間，我曾經(jīng)努力地構(gòu)建作為校長(zhǎng)的權(quán)勢(shì)，極力地推進(jìn)所謂的行政執(zhí)行力。事實(shí)上，只有學(xué)校處在混亂狀態(tài)，如存在制度缺陷、紀(jì)律松散、價(jià)值迷失、信仰崩潰時(shí)，這可能會(huì)起到一定的作用，但是，當(dāng)學(xué)校秩序趨向穩(wěn)定、各項(xiàng)工作進(jìn)入正常軌道時(shí)，應(yīng)當(dāng)尋求平等價(jià)值觀基礎(chǔ)上的新秩序。

唯有以大幅度的“分權(quán)”變革學(xué)校管理，才能對(duì)學(xué)校實(shí)施有效的領(lǐng)導(dǎo)。“分權(quán)”不等于分工，分權(quán)的含義遠(yuǎn)不止于每個(gè)管理者獨(dú)自去管理某一個(gè)區(qū)域。管理總是與問題相伴，仔細(xì)審視學(xué)校的總體格局和“邊邊角角”，總會(huì)發(fā)現(xiàn)到處都有漏洞，一些很大，一些較小，當(dāng)一直忙碌到所有的漏洞都堵好，一不小心又會(huì)有新的漏洞出現(xiàn)。將全面的“區(qū)域自治權(quán)”交給能力低下或者工作熱情不高的人，這是非常危險(xiǎn)的，因?yàn)樗麄儧]有能力或激情去尋找漏洞，于是漏洞會(huì)越來越大，直至某一天不可收拾。但是，如果將所有區(qū)域的管理者都放在微不足道、岌岌可危、軟弱無力的位置上，這對(duì)于“尋找并堵住漏洞”也是毫無意義的。

“分權(quán)”并能獲得成功的關(guān)鍵，首先是要將權(quán)力分給“合適的人”——這是一群標(biāo)桿式的人物，其顯性特征是具有家長(zhǎng)認(rèn)可的社會(huì)吸引力、學(xué)生愛戴的道德感召力和專業(yè)領(lǐng)先的示范力。作為直接領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督教師的、處在第一線的“區(qū)域校長(zhǎng)”，依靠的是身體力行而不是高談闊論。我校的年級(jí)部主任就是這樣的“區(qū)域校長(zhǎng)”角色，他們是學(xué)校中層干部中工資最高者，我對(duì)他們反復(fù)強(qiáng)調(diào)“給予優(yōu)厚的工資，是希望讓他們對(duì)于日常事務(wù)能夠作出重要的決策，而且是正確的決策”。

此外，還要系統(tǒng)性構(gòu)建基于學(xué)校內(nèi)部的體制機(jī)制和運(yùn)營(yíng)程序，“區(qū)域校長(zhǎng)”只具有較高的學(xué)識(shí)水平或執(zhí)行能力，是不足以勝任崗位的，還需要構(gòu)建與學(xué)?？傮w運(yùn)營(yíng)相匹配的工作流程及協(xié)調(diào)機(jī)制。因此，學(xué)校應(yīng)當(dāng)建立完善的有利于“分權(quán)”效能的工作機(jī)制，例如，優(yōu)化學(xué)校日常事務(wù)的“工作流”，批評(píng)工作差的教師，防范能力差的教師被聘進(jìn)學(xué)校，摒棄沒有質(zhì)量的教材，反對(duì)采購(gòu)無用的設(shè)備，督促區(qū)域校長(zhǎng)帶領(lǐng)整個(gè)教師團(tuán)隊(duì)努力工作，平和那些對(duì)學(xué)校指指點(diǎn)點(diǎn)但并非真正見識(shí)廣博或出于公心的家長(zhǎng)……

一所學(xué)?！胺謾?quán)”的成功，標(biāo)志著“只有一個(gè)校長(zhǎng)知曉全局工作”的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，為此，必須調(diào)整、更新傳統(tǒng)的“科層級(jí)”管理模式，各個(gè)部門之間要保持實(shí)時(shí)聯(lián)系、信息互通并能夠有效協(xié)調(diào)，創(chuàng)建富有效率的“工作流”，特別是在公共事務(wù)管理方面，要研制新的規(guī)則并簡(jiǎn)化程序。對(duì)于處在第一線的管理者來說，與“下載并執(zhí)行校長(zhǎng)的指令”相比，向校長(zhǎng)上傳自己的觀點(diǎn)，其誘惑是無法形容的，機(jī)智的校長(zhǎng)需要保持必要的“故意遲鈍”以獲取更多的信息，并把“心中有數(shù)的那些事”的決策權(quán)讓位于“校長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)”，避免以傲慢的“我比你們厲害得多的形象”出現(xiàn)，這不失為激發(fā)更多人的工作激情的一種策略。

分權(quán)、放權(quán)并不等于放任，要及時(shí)督查并糾正各個(gè)區(qū)域出現(xiàn)的粗暴、懶散或混亂

放權(quán)的同時(shí)，不能允許管理各個(gè)區(qū)域的“校長(zhǎng)”在教師頭上“恣意揮舞權(quán)力大棒”。不管如何倡導(dǎo)和改造，校園文化中的“肓目屈從于權(quán)威和機(jī)構(gòu)”的思想仍然是根深蒂固的，當(dāng)校長(zhǎng)“退后一些”并不冉以權(quán)勢(shì)壓人時(shí)，那些“小校長(zhǎng)們”反而有可能會(huì)走向“另類的獨(dú)裁”。因此，分權(quán)、放權(quán)并不等于放任，及時(shí)督查并糾正各個(gè)區(qū)域出現(xiàn)的粗暴、懶散或混亂，全面摒棄官僚作風(fēng)，營(yíng)造高于規(guī)章制度、自覺進(jìn)取的行為文化，對(duì)于防范出現(xiàn)“分權(quán)”名義下的管理泡沫是十分必要的。

管理的前提要講合法性并給予教師尊嚴(yán)，如果簡(jiǎn)單地給予應(yīng)當(dāng)服務(wù)于教師的那些“小校長(zhǎng)”們無所不能的權(quán)力，或者將專業(yè)決策權(quán)不可控制地交給從學(xué)校內(nèi)部選拔出來的專業(yè)權(quán)威人士，不僅會(huì)導(dǎo)致作為管理最高層的校長(zhǎng)的無能，也可能導(dǎo)致另一層面的強(qiáng)權(quán)統(tǒng)治。為此，對(duì)于各個(gè)區(qū)域的工作要開發(fā)更好的標(biāo)準(zhǔn)，在清晰的共同標(biāo)準(zhǔn)框架下，科學(xué)合理地分配工作、分享成果并推進(jìn)公平，改變“在等待指令中度日”的行事風(fēng)格，圍繞培養(yǎng)人的核心事務(wù)，提高服務(wù)于教育教學(xué)第一線的意識(shí)，進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大學(xué)校的核心價(jià)值。

作為一校之長(zhǎng)，如果不懂得“分權(quán)”的重要性和“分權(quán)”的藝術(shù)，每天人們都在等著校長(zhǎng)一個(gè)人作出某個(gè)決定，此時(shí)校長(zhǎng)的感覺就像是在迷霧中開車，前進(jìn)的道路上時(shí)不時(shí)地涌現(xiàn)一團(tuán)一團(tuán)的迷霧，盡管車燈仍然亮著，但那只是一團(tuán)亮霧而已。當(dāng)學(xué)校的“分權(quán)”機(jī)制趨向成熟后，我才發(fā)現(xiàn)自己成了一位“技術(shù)全面的場(chǎng)外高手”，盡管好像“正處在比賽狀態(tài)”的正常運(yùn)轉(zhuǎn)的學(xué)校日常工作，“有無校長(zhǎng)在場(chǎng)”每個(gè)人都是一樣地在忙碌著，但是，只要他們“中場(chǎng)休息或比賽中發(fā)生問題”，自然會(huì)想到我這位“場(chǎng)外的高手”。由于我置身場(chǎng)外，很多事也看得特別明白。當(dāng)然，還有更多的學(xué)校戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，處理邊界事務(wù)等工作，我還必須頭腦清醒地去應(yīng)對(duì)。