汪培新

近年來，浙江省杭州市學(xué)軍小學(xué)積極參與政府倡導(dǎo)的讓每一個(gè)孩子在家門口享受優(yōu)質(zhì)教育的行動(dòng)，舉辦新校區(qū)，與農(nóng)村薄弱學(xué)校建立緊密型教育共同體，積極投身區(qū)域教育統(tǒng)籌均衡發(fā)展，取得了明顯成效，形成了“一所學(xué)校，三個(gè)校區(qū)，一個(gè)共同體”的架構(gòu)。

學(xué)軍小學(xué)下屬3個(gè)校區(qū)，一個(gè)是老的學(xué)軍小學(xué)，另外兩個(gè)分別是2008年和2014年開辦的新校區(qū)，3個(gè)校區(qū)一個(gè)法人。一個(gè)共同體是學(xué)軍小學(xué)與農(nóng)村轉(zhuǎn)塘小學(xué)（是一個(gè)獨(dú)立的法人單位，目前由筆者擔(dān)任法人）的合作，由學(xué)軍小學(xué)派出6-8人管理團(tuán)隊(duì)到轉(zhuǎn)塘小學(xué)工作，學(xué)軍小學(xué)校長室成員到轉(zhuǎn)塘小學(xué)兼任校長，上級(jí)行政部門對(duì)兩所學(xué)校實(shí)行捆綁式考核，命名為緊密型教育共同體。

這兩種形態(tài)都是為了借助名校品牌和治校理念解決教育均衡發(fā)展問題。第一種形態(tài)主要是促進(jìn)新辦學(xué)校快速成長；第二種形態(tài)是提升薄弱學(xué)校的辦學(xué)品質(zhì)。這兩種辦學(xué)形態(tài)在治理方式和有效突破點(diǎn)上有相同之處，也有不同之處。

學(xué)校走向多校區(qū)辦學(xué)以后，辦學(xué)半徑不斷擴(kuò)大，覆蓋到杭州市西湖區(qū)的城市和農(nóng)村。經(jīng)過幾年的努力，學(xué)軍小學(xué)實(shí)現(xiàn)了校區(qū)之間的高位均衡發(fā)展，也有力地推動(dòng)了農(nóng)村學(xué)校的轉(zhuǎn)型升級(jí)。轉(zhuǎn)塘地區(qū)的老百姓對(duì)小學(xué)教育的滿意度不斷提升，原來流出的孩子紛紛回流。當(dāng)然，集團(tuán)化背景下的多校區(qū)治理與原來一所學(xué)校的管理有相同的地方，也存在一定的差異，對(duì)學(xué)校的治理也提出了新的挑戰(zhàn)。

學(xué)校要主動(dòng)在區(qū)域統(tǒng)籌教育均衡中尋求發(fā)展

集團(tuán)化辦學(xué)是我國基礎(chǔ)教育發(fā)展的階段產(chǎn)物，其目的主要是統(tǒng)籌教育的均衡發(fā)展。辦好自己的一所學(xué)校固然重要，但作為優(yōu)質(zhì)學(xué)校應(yīng)該響應(yīng)政府號(hào)召，回應(yīng)百姓的需求，積極投人到推動(dòng)區(qū)域教育高品質(zhì)發(fā)展的戰(zhàn)略部署中。在這個(gè)過程中，學(xué)校要充分領(lǐng)會(huì)上級(jí)行政部門的戰(zhàn)略意圖，要有承擔(dān)責(zé)任和履行使命的擔(dān)當(dāng)，實(shí)現(xiàn)上下同欲；同時(shí)，要在校內(nèi)統(tǒng)一全體教師的思想，形成更大范圍追求教育價(jià)值的向往，實(shí)現(xiàn)左右同心。

學(xué)軍小學(xué)在多校區(qū)辦學(xué)過程中，形成了“讓更多的孩子在家門口接受優(yōu)質(zhì)學(xué)軍教育”的愿景，與轉(zhuǎn)塘小學(xué)合作過程中，形成了“互融、共榮”的雙品牌發(fā)展合作愿景。有了共同愿景的感召，一些管理中的難點(diǎn)就能夠有效得以化解。

各地政府都規(guī)定義務(wù)教育階段的教師在一所學(xué)校任職到一定時(shí)間要交流，教師的職稱晉升要有校際交流和農(nóng)村工作經(jīng)歷，這些政策都是為了發(fā)揮骨干教師更大的作用，實(shí)現(xiàn)資源更加公平的布局，推進(jìn)教育均衡發(fā)展。

在多校區(qū)辦學(xué)過程中，我們利用學(xué)校多點(diǎn)布局，開展農(nóng)村與城市的合作，實(shí)現(xiàn)更有計(jì)劃、更有質(zhì)量的教師交流，真正發(fā)揮骨干教師在交流過程中的團(tuán)隊(duì)作用，實(shí)現(xiàn)名校資源大家共享。

我們對(duì)學(xué)校原有的教師結(jié)構(gòu)進(jìn)行認(rèn)真分析，對(duì)學(xué)科組教師的個(gè)性特長進(jìn)行深人研究，制定多校區(qū)辦學(xué)背景下的教師培養(yǎng)規(guī)劃，充分利用不同教師的特點(diǎn)，對(duì)原來一所學(xué)校的教師重新安排，尤其是對(duì)骨干教師進(jìn)行分流，讓骨干教師到各校區(qū)承擔(dān)更大的責(zé)任，發(fā)揮骨干教師引領(lǐng)和培養(yǎng)青年教師的作用。

這給學(xué)校教師結(jié)構(gòu)的科學(xué)化帶來調(diào)整空間，同時(shí)也給廣大教師提供了更大的舞臺(tái)去實(shí)踐自己的理想。從教師的年齡結(jié)構(gòu)、性別比例、骨干層次、個(gè)性專長、支教需求等方面，優(yōu)化每一個(gè)校區(qū)內(nèi)的教師結(jié)構(gòu)，使得整個(gè)教師隊(duì)伍具有更好的生長性。

科學(xué)合理優(yōu)化校區(qū)的師資隊(duì)伍結(jié)構(gòu)是師資隊(duì)伍成長最重要的基礎(chǔ)。如果結(jié)構(gòu)性好，結(jié)構(gòu)本身就會(huì)具有生長力。這樣，名校在派出師資、輸出品牌、輸出管理的同時(shí)，也有利于促進(jìn)母體學(xué)校的科學(xué)發(fā)展。

集團(tuán)化辦學(xué)并不是簡單復(fù)制品牌學(xué)校的一個(gè)辦學(xué)模式

不論是名校辦新校，還是名校與薄弱校建立共同體，都不是一所學(xué)校“領(lǐng)導(dǎo)”另一所學(xué)校，而是各校區(qū)或?qū)W校在統(tǒng)一的價(jià)值引領(lǐng)下，能夠平等而自由地發(fā)展。

在辦新校過程中，要尊重校區(qū)的規(guī)模、地理位置、學(xué)校文化等。在合作過程中，尤其要尊重學(xué)校的歷史，尊重學(xué)校發(fā)展的主體地位。我認(rèn)為，合作的重要基礎(chǔ)是“兩情相悅的情感基礎(chǔ)”。我們?cè)谕苿?dòng)集團(tuán)化辦學(xué)過程中，實(shí)施的是統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下差異和諧發(fā)展。

學(xué)校在多校區(qū)集團(tuán)化辦學(xué)過程中，首先應(yīng)該有統(tǒng)一標(biāo)識(shí)架構(gòu)，科學(xué)合理地對(duì)外定位學(xué)校，同時(shí)方便學(xué)校內(nèi)部的協(xié)調(diào)管理，此舉還可以強(qiáng)化一所學(xué)校的歸屬感。一個(gè)集團(tuán)或一所學(xué)校不論有多少校區(qū)，校區(qū)之間、學(xué)校之間是平等的，沒有總校與分校之分，沒有本部與分部之別都應(yīng)該是享有平等權(quán)利的發(fā)展主體。同是學(xué)軍小學(xué)的教師，只是在不同地點(diǎn)工作，其他身份都沒有變化。在辦學(xué)過程中，我們貫徹統(tǒng)一的辦學(xué)理念，執(zhí)行統(tǒng)一的規(guī)章制度，堅(jiān)持統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行統(tǒng)一的學(xué)校計(jì)劃。

其次是要培育學(xué)校共同的價(jià)值觀。名校與一般學(xué)校之間的根本差別，不是升學(xué)率，不是硬件，而是學(xué)校的價(jià)值追求。有思想和靈魂是學(xué)校發(fā)展的核心。集團(tuán)化辦學(xué)成功的重要因素是要堅(jiān)持各學(xué)校共同的價(jià)值追求，這個(gè)價(jià)值包含了“我們辦怎樣的教育”和“我們做怎樣的教師”兩個(gè)方面。不論學(xué)校地處哪里，不論辦學(xué)時(shí)間長短，有一點(diǎn)始終不會(huì)改變，我們要提供適合孩子、滿足孩子成長需要的教育，學(xué)校應(yīng)該圍繞這個(gè)核心培育價(jià)值文化。

為此，我們建立了統(tǒng)一的校本培訓(xùn)系統(tǒng)，全校申報(bào)統(tǒng)一的核心研究課題。比如，各校區(qū)都圍繞學(xué)?！皞€(gè)性化、現(xiàn)代化、國際化”辦學(xué)方向，大力推動(dòng)基于兒童文化的個(gè)性化教育，開展“童心教育”的研究。這樣，大家都圍繞童心教育在不同校區(qū)開展豐富的實(shí)踐，校內(nèi)的話語體系是一致的，從而保證各校區(qū)價(jià)值追求的一致性。

集團(tuán)化辦學(xué)要在原來分管校長管好一條線的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步強(qiáng)化學(xué)校線和面的工作協(xié)調(diào)，按照每位校級(jí)領(lǐng)導(dǎo)“分管一條線，聯(lián)系一個(gè)面”的思路開展工作，實(shí)現(xiàn)線和面的統(tǒng)一強(qiáng)化“線要到底，面要到邊”，保證分工負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一決策。

對(duì)于校區(qū)內(nèi)涉及每條線上的工作要向校區(qū)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，校長室統(tǒng)一決策。各校區(qū)之間要強(qiáng)調(diào)校區(qū)合作，不作過多的比較。對(duì)于各校區(qū)的生均經(jīng)費(fèi)情況實(shí)行相對(duì)獨(dú)立預(yù)算管理，學(xué)校統(tǒng)一協(xié)調(diào)。比如，我們把80%的經(jīng)費(fèi)落到校區(qū)，由校區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)使用，20%的經(jīng)費(fèi)由整個(gè)學(xué)校統(tǒng)籌。這20%的經(jīng)費(fèi)主要根據(jù)每個(gè)階段校區(qū)發(fā)展的需要，由學(xué)校校務(wù)會(huì)議研究年度經(jīng)費(fèi)投到哪個(gè)校區(qū)、實(shí)施什么項(xiàng)目。這樣可以使有限的經(jīng)費(fèi)在一個(gè)階段集中起來辦大的項(xiàng)目，這對(duì)學(xué)校的整體發(fā)展是有好處的。

為了更好地落實(shí)這樣的領(lǐng)導(dǎo)和管理，學(xué)校要建立完善的制度，要有完善的學(xué)校會(huì)議系統(tǒng)。比如，每周一次的校務(wù)會(huì)，每兩周一次的校級(jí)行政會(huì)，每周一次的校區(qū)行政會(huì)以及全校教職員工會(huì)議和校區(qū)教職員工會(huì)議等，都有暢通的渠道進(jìn)行協(xié)調(diào)。

鼓勵(lì)集團(tuán)內(nèi)學(xué)校（校區(qū)）個(gè)性化發(fā)展

在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上，要鼓勵(lì)集團(tuán)內(nèi)學(xué)校（校區(qū)）個(gè)性化發(fā)展，允許辦學(xué)差異。比如各校區(qū)特色項(xiàng)目的設(shè)定就需要差異化，不要完全一致。我們?cè)谇笾切^(qū)組建了民樂團(tuán)，培育民樂特色；紫金港校區(qū)組建了管樂團(tuán)，培育管樂特色。

校區(qū)辦學(xué)時(shí)間長短不同，社會(huì)對(duì)各校區(qū)的接受度也不一樣。我們用階段性目標(biāo)定位引導(dǎo)學(xué)校發(fā)展，比如2008年開始新辦紫金港校區(qū)的時(shí)候，就對(duì)求智校區(qū)和紫金港校區(qū)分別明確了階段目標(biāo)，要求求智校區(qū)保持原有的優(yōu)勢發(fā)展地位，要求紫金港校區(qū)盡快形成自己的社會(huì)影響力。

在這樣的階段目標(biāo)引領(lǐng)下，各校區(qū)的階段工作重點(diǎn)和辦學(xué)側(cè)重也會(huì)有所不同。為此，要落實(shí)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層和下屬學(xué)校（校區(qū)）領(lǐng)導(dǎo)層的責(zé)權(quán)問題，要實(shí)施統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下多學(xué)校（校區(qū)）差異和諧發(fā)展，就是要把握這個(gè)治理結(jié)構(gòu)。

我們認(rèn)識(shí)到，如果集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層過于強(qiáng)制會(huì)強(qiáng)化統(tǒng)一性，影響各校區(qū)的個(gè)性化發(fā)展；集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層過于放手，就會(huì)凸顯校區(qū)間的差異性，但集團(tuán)的統(tǒng)一價(jià)值很難形成。這個(gè)過程中，各學(xué)校需要互動(dòng)，大家各有側(cè)重，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層要重點(diǎn)抓教師團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀念；校區(qū)管理團(tuán)隊(duì)主要抓好學(xué)生成長的教育內(nèi)容，即具體的項(xiàng)目實(shí)施和日常管理。

集團(tuán)化辦學(xué)過程中要做到資源共享。物質(zhì)資源做到獨(dú)立建賬，分校管理，統(tǒng)一調(diào)度。人力資源則要相對(duì)獨(dú)立，適當(dāng)流動(dòng)。時(shí)間資源相對(duì)統(tǒng)一，靈活機(jī)動(dòng)。同時(shí)，要利用校園網(wǎng)等信息化手段實(shí)現(xiàn)信息快速傳遞與共享。

學(xué)校最高管理層尤其要重視的是，校區(qū)之間一定會(huì)存在競爭，校區(qū)之間的合作互動(dòng)需要學(xué)校倡導(dǎo)，要從制度層面和氛圍層面多舉措推進(jìn)。比如各校區(qū)參加上級(jí)比賽，在同一個(gè)項(xiàng)目中，如果前面的獎(jiǎng)次有我們自己的校區(qū)，后面校區(qū)的獎(jiǎng)次自然提升一名。舉例來說，兩個(gè)校區(qū)一個(gè)是第一名，另一個(gè)是第二名，作為學(xué)校都認(rèn)定為第一名，如有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，也都按第一名的標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)勵(lì)。這樣的制度設(shè)計(jì)就是為了集團(tuán)內(nèi)部學(xué)校要團(tuán)結(jié)互助、協(xié)同進(jìn)步、互動(dòng)共生。又比如，校區(qū)之間基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備都是一樣的，但有些設(shè)備添置會(huì)有差異，我們利用網(wǎng)絡(luò)讓大家了解對(duì)方校區(qū)的設(shè)施設(shè)備，以方便各校區(qū)共享借用。再比如，在教師培養(yǎng)方面，高端名師引領(lǐng)要涉及各校區(qū)，我們?cè)诟餍^(qū)建立了學(xué)校名師工作室，以便讓所有教師分享名優(yōu)教師的智慧。

學(xué)校的發(fā)展是有自身規(guī)律的，依賴于教師和學(xué)生綜合素養(yǎng)的協(xié)調(diào)發(fā)展，依賴于家長和社區(qū)的協(xié)同配合。辦校過程中，要充分把握這一規(guī)律，在推進(jìn)學(xué)校規(guī)模發(fā)展過程中做到有準(zhǔn)備，而且要做到邊發(fā)展、邊培養(yǎng)的統(tǒng)一。學(xué)軍小學(xué)依靠學(xué)校原有的120名教師團(tuán)隊(duì)作為基礎(chǔ)，每年增加6-7個(gè)班級(jí)，逐步推動(dòng)學(xué)校規(guī)模發(fā)展，使得學(xué)校教師數(shù)量的增加在學(xué)校校本培訓(xùn)可控范圍之內(nèi)，保證教師的教育教學(xué)水平在原有學(xué)軍小學(xué)標(biāo)準(zhǔn)下不降低，從而實(shí)現(xiàn)教育教學(xué)質(zhì)量在規(guī)模發(fā)展的同時(shí)得到進(jìn)一步的保證與提高。對(duì)于一所學(xué)校，師資隊(duì)伍的整體水平直接代表學(xué)校的辦學(xué)水平，而影響師資水平提升的直接因素是管理團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)和水平。

管理團(tuán)隊(duì)的培育是集團(tuán)化辦學(xué)過程中值得研究的問題之一。學(xué)校干部的教育領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)了，學(xué)校就強(qiáng)了。必須緊緊抓住學(xué)校干部隊(duì)伍建設(shè)不放松，以上率下，帶動(dòng)發(fā)展，同時(shí)要培養(yǎng)學(xué)校各級(jí)干部的現(xiàn)場決策九以便各校區(qū)的工作能夠及時(shí)得以處理，保證有效教育現(xiàn)場發(fā)生。

當(dāng)然，在集團(tuán)化辦學(xué)過程中，如何進(jìn)一步形成與集團(tuán)化辦學(xué)相適應(yīng)的政府管理機(jī)制，如經(jīng)費(fèi)保障、人事編制、崗位職數(shù)以及學(xué)校自主辦學(xué)的空間等，也是我們要進(jìn)一步深化研究的問題。