文/羅真

澳洋順昌：招賢有道

文/羅真

澳洋順昌從底層人才理念的變革出發(fā)，圍繞識人、找人展開了一系列獨特的探索，將看似平常的招聘流程做出了非同一般的效果。

“找人是天底下最難的事情?！贝嗽挸鲎岳总娭凇８鶕?jù)雷軍自述，他曾在小米創(chuàng)立之初將80%的時間花在找人上；曾為找到一名資深硬件工程師連續(xù)打過90多個電話；曾花三個月、用十七八次長談?chuàng)Q得一位理想人選點頭，最終卻因?qū)Ψ揭痪鋵煞荨盁o所謂”而忍痛放棄；小米前 100名員工他都一一見面并溝通……

有機會聊聊的話，陳鍇想必會將雷軍引為知音。用陳鍇自己的說法，如果中國有一百位董事長/總經(jīng)理，自己如今在人才獵取和評價上花的時間和精力應該能排在前幾位。

陳鍇是上市公司江蘇澳洋順昌的創(chuàng)始人、總經(jīng)理。在澳洋順昌，陳鍇對人力資源工作的重視盡人皆知。一個最直接的表現(xiàn)：利潤貢獻占公司三分之一的核心板塊之一——金屬物流配送一年幾十億元采購額、旗下五六家子公司，他只抓人事，其他一概不過問。最近幾年，識人、找人成為陳鍇關(guān)心的重點，他不僅全程參與核心崗位素質(zhì)模型的討論，親自給人力資源團隊講解業(yè)務流程，且只要有面試就盡可能安排出時間參加，無論周末還是晚上，樂此不疲。

在陳鍇的帶動下，澳洋順昌從底層人才理念的變革出發(fā)，圍繞如何能夠高效找到符合企業(yè)需求的人才展開了一系列探索，將看似平常的招聘流程做出了非同一般的效果。在澳洋順昌近些年的擴張過程中，旗下十幾家子公司無一不是投產(chǎn)當年便實現(xiàn)盈利，堪稱業(yè)內(nèi)罕見，人才到位是關(guān)鍵。

制度不是萬能的

恰恰是制度的完備日益凸顯出另一個關(guān)鍵因素——“人”的重要。

關(guān)于尋覓人才的重要性，陳鍇并非一開始就有清晰的認識。創(chuàng)業(yè)前，陳鍇曾在多家外企工作，也曾在港資上市公司擔任職業(yè)經(jīng)理人，偏西化的經(jīng)歷加上創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域相對傳統(tǒng)，使他一度信奉制度至上，創(chuàng)業(yè)伊始便致力于通過精細化管理提升運營效率。

2008年，澳洋順昌在深交所上市，出于讓自己閑下來、讓員工忙起來的“幻想”，陳鍇帶頭推行組織變革，摸索出與阿米巴有幾分類似的內(nèi)部公司制，在公司內(nèi)部劃分獨立核算單元，將考核細化量化，激發(fā)員工的“老板心態(tài)”。四五年下來，變革效果明顯。彼時的主業(yè)——金屬物流配送的行業(yè)平均毛利率為1%～2%，澳洋順昌做到了5%～7%，在行業(yè)內(nèi)絕對領(lǐng)先，引來眾多學習者。

就在內(nèi)部公司制日臻成熟之際，陳鍇卻發(fā)現(xiàn)，制度并不能解決所有問題。相反，恰恰是制度的完備日益凸顯出另一個關(guān)鍵因素——“人”的重要。在澳洋順昌，這一點非常明顯：相同的平臺，相同的制度，相同的業(yè)務，兩個內(nèi)部獨立單元的業(yè)績卻可能天差地別，人是決定因素。

此外，澳洋順昌上市后資金變得充裕，考慮到傳統(tǒng)的金屬物流配送行業(yè)毛利極低、空間有限，公司開始大力進行多元化擴張，相繼進入LED芯片、鋰電池兩大新行業(yè)。諸多項目等待啟動，人才需求一下變得突出，尤其是研發(fā)、業(yè)務、管理等領(lǐng)域的中高端人才不足成為亟待突破的發(fā)展瓶頸。

內(nèi)外因素的雙重刺激之下，2012年前后，陳鍇將關(guān)注重心從制度轉(zhuǎn)向人，親自帶領(lǐng)團隊潛心研究破解人才難題的方法。幾年下來，澳洋順昌內(nèi)部逐漸形成了一套看起來不那么主流的人才理念。

首先，他們相信人才很難被改造甚至被培養(yǎng)，偏技能類的低端崗位除外。即便是有效的內(nèi)部考核激勵制度，也只能把一個人從50分提升到70分，卻很難提到90分?！拔覀兿嘈?，當一個人進入公司的時候，他其實百分之七八十已經(jīng)定型了，這個百分之七八十主要是由他本身的天分、特質(zhì)及經(jīng)歷造就的。”陳鍇說。主動出擊尋找人才，在招聘環(huán)節(jié)將口子扎緊，把最合適的人放進來，比招進來再培養(yǎng)更靠譜，對于處在快速擴張期的企業(yè)來說更是如此。

其次，相對于顯性的知識、技能，一個人的底層特質(zhì)在今天應該被賦予更大的權(quán)重。盡管底層特質(zhì)一直都很關(guān)鍵，但陳鍇認為，眼下這個時代的特點使其從“可選”變成了“必選”：一方面，知識、技能的獲取變得日益普及方便，基礎(chǔ)能力合格的人不再稀缺，這使得基于底層特質(zhì)挑選人成為可能；另一方面，技術(shù)、商業(yè)模式等的變化越來越快，一個人過往經(jīng)驗的重要性大大下降，底層特質(zhì)決定了其是否有能力適應未來變革。

再次，正因為底層特質(zhì)變得重要，識人成為一項專業(yè)性極強的工作，多數(shù)用人部門主管并不具備相應的能力和素質(zhì)，他們關(guān)注的更多是技能和經(jīng)驗。因此，人力資源部門推薦、用人部門決定的傳統(tǒng)用人流程必須推翻，人力資源部門需要被賦予更大的權(quán)力、背負更重的責任，甚至應鼓勵其“跳過用人部門做決定”。

最根本的一點，陳鍇強調(diào)，是一定要認識到“識人以及找人都是最難的事兒”。在他看來，正是認識不到這一點導致許多公司在遭遇人才難題時很容易選擇放棄。

陳鍇將公司分為四個層級：第一層級的公司能夠解決人才的問題，比如華為；第二層級的公司非常重視人才問題，且能部分地解決；第三層級是重視但解決不了；第四層級是尚未搞清楚人才問題的重要性。在他看來，現(xiàn)在的澳洋順昌已經(jīng)達到了第二層級。

藏在流程里的秘密

“流程本身不重要，在某些點上的理念和技術(shù)突破更關(guān)鍵。”

單看表面的人才招聘流程，澳洋順昌與多數(shù)公司并無太大差別，核心環(huán)節(jié)同樣包括制定崗位勝任力模型、分析招聘需求、制定招聘策略、測評、面試、背景調(diào)查、談薪，等等?！傲鞒瘫旧聿恢匾?，在某些點上的理念和技術(shù)突破更關(guān)鍵?！标愬|說。

崗位素質(zhì)：“神”素描人才缺口變得明顯之后，陳鍇做的第一件事是帶著人力資源團隊與用人部門負責人，三方一起對十幾個招聘難度最大的關(guān)鍵崗位一一進行深度剖析，前后花費數(shù)月討論，列出了每個崗位真正需要的核心能力。

崗位素質(zhì)冰山模型

這是一項看似平常卻極易流于形式的工作，做深做淺大有不同。以金屬物流配送板塊的調(diào)度崗位為例，簡單說，調(diào)度的日常工作是管控五六家合作物流公司的30～50輛車，進行貨物配載、規(guī)劃路線、協(xié)調(diào)交貨等工作。深度剖析之前，公司一度將調(diào)度視為一個相當初級的執(zhí)行類工種，其職位層級屬于基層的“助理”，剖析之后卻發(fā)現(xiàn)事實絕非如此。

第一，調(diào)度每天打交道的對象是至少30位貨車司機，該人群往往有不喜規(guī)矩的江湖習氣，搶單、插單、胡攪蠻纏等都是家常便飯，一般人很難壓得??；第二，澳洋順昌提供的是定制化金屬加工配送服務，每位客戶每天的需求都可能不同，每次必須結(jié)合各家貨物的尺寸、分量、車型等因素進行合理化配載；第三，每輛車上裝載的都是多家客戶的貨物，如何結(jié)合每位客戶的地址、要貨時間等規(guī)劃路線以使成本最優(yōu)，需要極強的統(tǒng)籌能力。

以上三點僅是該崗位剖析的一部分內(nèi)容，已足以說明調(diào)度絕非一個簡單的執(zhí)行工作，縝密的邏輯能力、高效的計算能力、老練的人際交往能力以及極強的責任心都指向一個出色的決策人才。毫不夸張地估計，一個不稱職的調(diào)度一年帶來200萬元的損失不成問題。當時關(guān)于調(diào)度崗位的討論花了三四個小時（表1），某些更加復雜綜合的崗位甚至反復討論達七八次之多。

此外，澳洋順昌的崗位素質(zhì)剖析極其講究以業(yè)績達成為導向，反對從曖昧的道德標準和情感好惡出發(fā)判斷人。在澳洋順昌，“賊”“計較”這樣一些看似負面的形容常常被視為某些崗位特質(zhì)的靈魂。以調(diào)度為例，不怎么好聽的“匪氣”就是一條核心特質(zhì)，對應的正是“擺平”老司機的能力?！坝袥]有能力，能不能出結(jié)果，這是最核心的，其他的事兒不用花那么多精力?！标愬|說。

在整個流程中，崗位及人才素質(zhì)剖析是一項最為基礎(chǔ)的工作，除了指導招聘，還可以發(fā)現(xiàn)崗位設置甚至組織架構(gòu)的不合理，為招人難提供解決思路。比如，關(guān)于調(diào)度的認識誤區(qū)發(fā)現(xiàn)后，就可以采取相應對策：提高薪水和級別，將招聘職位從調(diào)度助理升級成調(diào)度專員甚至調(diào)度科長；或者將該職位一分為二，計算、邏輯能力強的人做車輛分配，長于人際關(guān)系的人負責協(xié)調(diào)司機，等等。

表1 調(diào)度崗位人員素質(zhì)要求（節(jié)選）

陳鍇提醒，準確地說，崗位素質(zhì)不能用“模型”形容，無論是人還是崗位都是復雜而動態(tài)的，歸納羅列特質(zhì)的做法準確說更像是素描，抓住關(guān)鍵特征的“神似”比完全相像更實際也更重要。

對整個公司來說，崗位剖析的另一個重要功能是使公司內(nèi)部各方之間形成了基于理性的共識和一套溝通語言，構(gòu)建了以業(yè)績達成為根本出發(fā)點、剝開表象看本質(zhì)的評價文化。這是一項沒有終點的工作，如今一個崗位一段時間招不到人，模型仍要重新審視梳理，進行微調(diào)甚至大調(diào)。

深析需求：局內(nèi)局外雙視角用人部門提出用人需求，人力資源部門解決，這是一般企業(yè)的做法。在澳洋順昌，用人部門提出需求后，會由人力資源部再次審核、評估，調(diào)整招聘職級、改變招聘人數(shù)乃至駁回用人需求的情況都不少見。

接到用人需求后，人力資源部首先會進行深入走訪，跟部門最高主管、所招崗位的直接領(lǐng)導以及普通員工溝通，了解痛點究竟為何，進而確認真正的招聘需求，必要時還會打破原有組織架構(gòu)，“因人設崗”。有一次，營業(yè)支援部提出招采購員，人力資源部經(jīng)過調(diào)查得出結(jié)論：該部門真正需要的是一個采購科長，普通采購員無法解決目前的問題。但當時該部門的科長職位并不空缺，研究后的決定是，解決現(xiàn)階段問題為第一要務，另設一名科長級別的采購人員，與現(xiàn)任科長享受同等待遇，但無需履行科長的全部職責。

為真正起到為用人需求把關(guān)的作用，澳洋順昌強調(diào)人力資源團隊必須深入了解業(yè)務，甚至要做到比用人部門自己更了解真正的用人需求。

在澳洋順昌，人事部的新人都會被帶到生產(chǎn)車間，產(chǎn)品的每一道工序、每一部分結(jié)構(gòu)都要一一了解，進而通過旁聽、參與面試的方式了解各崗位職能。陳鍇常親自為人力資源團隊講解上下游產(chǎn)業(yè)狀況、公司產(chǎn)品的工藝流程等。他認為人事需要懂業(yè)務的邏輯非常好理解：“我們可以反過來看這件事，如果業(yè)務都不懂，這個人事憑什么能推薦人？”

“我曾經(jīng)跟新來的同事這么說，人事做到極致是什么樣子的？就是你招聘過某個崗位的人之后，例如采購，后面你自己出去面試采購這個崗位，能把對方的HR和采購部門主管都騙過，讓他們以為你確實做過采購?！焙筱y美是澳洋順昌人力資源部部長，她如此形容人事對業(yè)務的理想深入度，并認為目前已有不止一位同事能達到這種標準。

更有說服力的事實也許是，人力資源部的前兩任部長一個去了淮安子公司任副總經(jīng)理，一個先是去了廣州子公司任副總裁，后回到張家港總部參與經(jīng)營，打破了傳統(tǒng)人力資源負責人多數(shù)只能直線發(fā)展、頂多任虛職副總的慣例。

面試：專業(yè)的人做專業(yè)的事招聘的每個環(huán)節(jié)，澳洋順昌都曾拿來細細剖析，研究如何做到極致。比如，在潛在人才資源的尋覓上，相關(guān)團隊會用心地根據(jù)面試時得到的資料和公開的信息，繪制出同行對手核心部門的組織架構(gòu)圖，甚至列出帶有情況描述、初步評價的行業(yè)潛在人選表。

即便是看似各公司大同小異的面試環(huán)節(jié)，澳洋順昌的專業(yè)度也少有人能企及，尤其是用人部門與人事部門的角色分工上，想得比很多企業(yè)更透徹。

澳洋順昌的面試分為人事部門初面與人事、用人部門合面兩個主要環(huán)節(jié)。由于深度參與了前面的崗位剖析工作，在人事初面環(huán)節(jié)，人力資源團隊從不會因自己是人事而避開業(yè)務，反而同樣會將業(yè)務作為面試重點，其目的是借此發(fā)現(xiàn)候選人是否具備該崗位所需的核心特質(zhì)。比如面試業(yè)務員，他們會請其詳細介紹自己開發(fā)的客戶狀況、分析客戶的各類數(shù)據(jù)，以考察其數(shù)字敏感度與頭腦敏銳度。

“二面”環(huán)節(jié)，用人部門負責人主要判斷候選人的經(jīng)驗、技能，對其底層特質(zhì)的判斷仍主要由人力資源團隊負責，以保證判斷的專業(yè)度。因為根據(jù)經(jīng)驗，未經(jīng)訓練的用人部門負責人，在牢握用人點、客觀評價候選人特質(zhì)等方面確實會略遜一籌。

陳鍇承認，如果一個用人部門主管既有心胸也有能力，確實是做出招聘決策的最佳角色，但這個前提往往并不實際。從效率出發(fā)，他只將經(jīng)驗、技能方面的判斷交給用人部門，其他方面的判斷能力則重點通過培養(yǎng)人力資源團隊獲得。

背調(diào)：識人的終極武器在招聘的所有環(huán)節(jié)中，幾年實踐下來被公認為對判斷人能起決定作用的是背景調(diào)查。不管面試成績多么出色，只要此后的背調(diào)出了問題，一概否決。

負責背調(diào)的人與參與面試的人刻意避免重合，以保證不受第一印象影響。粗略統(tǒng)計，澳洋順昌通過面試的高管候選人，在背調(diào)環(huán)節(jié)被卡掉的比例高達50%～60%，某些人的面試與背調(diào)結(jié)果甚至截然相反，事實證明背調(diào)結(jié)果更為客觀。

單亞南是澳洋順昌人力資源部組織科長，也是公司的背調(diào)高手之一。據(jù)他介紹，一份合格的背調(diào)報告，能讓一個陌生人看后在腦海中立刻浮現(xiàn)出一個非常具體的形象，“經(jīng)歷、性格、承擔的角色、過往的表現(xiàn)如何、未來的潛質(zhì)，基本上都可以呈現(xiàn)”。

他曾為一位從百余人中挑出來且已通過面試的研發(fā)經(jīng)理候選人做背調(diào)，花了一個星期的時間，給大概10個人打了電話，包括候選人從前的上級、同事、下屬，候選人自己提供的3個聯(lián)系人并不在內(nèi)。從最后的報告來看，此人得到的評價頗為正面，踏實、勤奮、經(jīng)驗豐富……但最終結(jié)論卻是：不能用。因為背調(diào)發(fā)現(xiàn)，此人雖擔任過研發(fā)經(jīng)理，業(yè)務能力也不錯，但其重心一直偏工藝而非研發(fā)。工藝重優(yōu)化改進，澳洋順昌需要的卻是更具開創(chuàng)性、突破性的研發(fā)管理者。這樣的信息單憑面試并不容易拿到。

背調(diào)是一項難度很大的工作，要做到能決定人去留的深度，更是不易。簡單說，背調(diào)者不僅要有線索搜集和突破能力，更要有辦法讓對方說出真實的有效信息，而不是模棱兩可的泛泛而談。在中國不贊同背后說人閑話的文化背景下，這非?？简灡痴{(diào)人員的話術(shù)和應變能力。

曾有一位子公司總經(jīng)理候選人，面試效果極佳，陳鍇初面也順利通過。背調(diào)環(huán)節(jié)，背調(diào)人員找到了該候選人待了7年的前公司董事長，初步聊下來得到的回復只是“你們可以試著用用，級別已經(jīng)很高了”，背調(diào)人員轉(zhuǎn)而問“如果您退休了，將這家公司全權(quán)交給他，您放心嗎”，結(jié)果得到了否定的答案，隨后順藤摸瓜通過其他人發(fā)現(xiàn)該候選人財務上有問題，最終被否決。

目前，沒有背調(diào)堅決不用人在澳洋順昌已是一條明確的規(guī)定。

飛越“婚介所”背后

在澳洋順昌，人才引進是如假包換的“一把手工程”。

無論崗位剖析，還是深度背調(diào)，操作環(huán)節(jié)不管看起來多復雜，都屬于“術(shù)”的層面，并不難突破，真正的障礙多來自執(zhí)行的決心以及背后的機制設計。

“一把手”工程若論地位之高與話語權(quán)之大，估計沒有幾家公司的人力資源部門能跟澳洋順昌相比。高管看好的人被“斃掉”，用人部門沒看上的人被力薦甚至“強推”，在澳洋順昌都是常見情形。

如此強勢的人力資源團隊正是陳鍇一手“扶植”起來的。2016年，陳鍇曾將公司部長級以上的高管召集在一起開會，會上讓每位高管寫出過去一段時間自己引薦了幾個人、招了幾個人，借機要求大家反思：自己整天說缺人，作為業(yè)內(nèi)資源豐富的管理者，自己有沒有向公司推薦過人才？因老板重視，人力資源部得到的部門配合度相當高。

“老板從來不會因為我們招錯人而批評我們?！焙筱y美說。陳鍇最擔心的不是招錯人，而是人力資源團隊的自信一旦被打擊，就再也不敢推人，寬容給了團隊寶貴的成長空間。不僅如此，他每周都會跟人力資源團隊開會討論最近的招聘難點，分析崗位特質(zhì)，講解業(yè)務背景。在澳洋順昌，人才引進是如假包換的“一把手工程”。

對“婚介所”說不更高的權(quán)力自然意味著更大的責任。“記得兩三年前，有一次老板打電話跟我說，我要做這個項目，你不能給我人，你耽誤了公司多大的進展？”后銀美對當時感受到的壓力至今記憶猶新。

陳鍇將只負責人才初篩和推薦、合不合適由用人部門說了算的傳統(tǒng)人力資源模式比喻為“婚姻介紹所”。他認為這極不合理，因為既然無需為未來的婚姻幸福承擔責任，那么人力資源就永遠沒有真正“看懂人”的動力。

在澳洋順昌，人力資源團隊不僅負責“介紹對象”，還要“包結(jié)婚”，甚至“包生孩子”?！拔覀儾幌瘾C頭以成交為導向，作為人事還必須關(guān)注，你適不適合這個公司的企業(yè)文化，你的能力是否符合我們公司的期望值，你在這里能不能有產(chǎn)出?！焙筱y美說。為此，他們不僅要深入了解組織文化特性和崗位素質(zhì)要求，還會實時關(guān)注崗位目前的處境。比如，如果某部門當前問題較多、局面較復雜，那么要找的人就需要“皮實”，存活能力強。人才進入試用期，人事會進行跟蹤，不定期找候選人、主管及上下游同事了解其適應情況，幫其疏通障礙，甚至會提前將新員工所在部門同事的個性、偏好等一一告知。

澳洋順昌的招聘團隊將自己定位為員工的“娘家人”，這并不是一句虛話。曾有一位車間主任剛?cè)肼?0天就要離職，總監(jiān)、經(jīng)理、當?shù)氐娜耸露颊宜劦珱]有效果，負責招他入職的人力資源同事去找他談了三個小時，對方主動提出留下來。

“賞金獵人”澳洋順昌的人力資源團隊是被當成業(yè)務團隊看待的。背負招人任務的招聘團隊實行“內(nèi)部獵頭制”，即根據(jù)招聘難度設置各職位的系數(shù)與單價，據(jù)此實施量化考核和獎金激勵（表2）。根據(jù)這張表格，誰每個月能拿到多少獎金一清二楚。

為了從機制上防止招聘團隊的工作止于“成交”，真正打破“婚介所”模式，獎金并非一次性發(fā)放到位。以成功招聘一位總經(jīng)理為例，這位總經(jīng)理的對應單價是2.4萬元，成功入職招聘人員只能拿到30%，入職6個月能再拿45%，入職滿1年才能拿到剩下的25%。此外，在這位總經(jīng)理入職滿1年時公司會對其再做評價，如果其表現(xiàn)為良好以上，會另外發(fā)放一筆獎金，系數(shù)是0.3～0.8，即最高可再拿到1.92萬元?？偟膩硭?，一名招聘人員最高可拿到4.32萬元獎金。

跟外部獵頭比起來，內(nèi)部獵頭制的成本其實相當之低，但激勵效果非常明顯。后銀美說，澳洋順昌從不考核招聘達成率，“7天能招回來的人，一定不會拖到1個月，因為沒有人會有錢不賺”。

內(nèi)部“賽馬”澳洋順昌的招聘團隊不止一個。除去某些子公司的個別招聘人員，單算規(guī)模在5人左右的招聘團隊，澳洋順昌便有4個。它們獨立運行且相互競爭，并不劃分招聘范圍，每月都會進行業(yè)績排名。

“一般一個公司只有一個人事部門，他們往往會為招不到人找各種理由，比如給不起高薪，等等?！标愬|認為內(nèi)部競爭的方式十分有效，“就好像籃球賽，如果不打比賽只是自己玩，或者打比賽但不計分數(shù)，結(jié)果都會一塌糊涂。處在比賽狀態(tài)，大家的水平才會越來越高?！?/p>

目前的4個招聘團隊人員構(gòu)成各不相同，有的是從原有團隊裂變出來，有的來自外部獵頭公司或其他公司人事部門，招聘風格、方法多少都有一些差異。陳鍇樂于看到這種不同：“就像我們內(nèi)部公司制一樣，這么多事業(yè)部，做生意的方法都不相同，但我們只看結(jié)果，大家會互相學習。”盡管多團隊作戰(zhàn)存在資源損耗的可能，但至少從當下階段的效果來看，“1+1+1+1”大于4。

表2 招聘效益考核參數(shù)表（節(jié)選）

好的機制對人主動性的提升十分明顯，起作用的不只是物質(zhì)激勵，還有精神上的滿足。對澳洋順昌的招聘團隊來說，找到牛人帶來的成就感甚至超過獎金本身，這讓很多人都處于一種非常“拼”的狀態(tài)。

澳洋順昌的招聘人員經(jīng)常利用下班或周末時間，親自登門拜訪候選人，根據(jù)候選人的實際情況為候選人分析職業(yè)規(guī)劃，設計出個性化的薪酬方案和任用方案，以此打動對方。有時甚至會邀請候選人的家人一起用餐，打消家屬顧慮，以獲得支持。為引進一位優(yōu)秀候選人，招聘人員跟蹤數(shù)月是常有之事。甚至曾有一位招聘人員連續(xù)數(shù)年跟蹤一位潛在人才，在時機成熟時主動上門聯(lián)絡，幾番周折后終于打動了對方。這位候選人后來講，讓他放棄當時相當不錯的職位、加入澳洋順昌的真正原因是，他看到人事這么賣命地工作，很難想象這家公司的其他崗位是什么樣子的，他覺得這樣一個團隊自己沒有理由不加入。

當年，內(nèi)部公司制做出名頭后，無數(shù)公司來澳洋順昌學習，每次陳鍇都會提醒對方，千萬不要學澳洋順昌，這個“學”指的是照搬照抄。他希望分享的是背后的思路和哲學，因為不同的文化土壤、不同的發(fā)展階段、不同的制度基礎(chǔ)等，都會影響最終落地的形式。

如今，識人找人摸索出了一些門道，陳鍇同樣認為具體手段各家公司必有不同，他反復強調(diào)的仍是走出認知誤區(qū)的重要。“如果其他企業(yè)也能認識到尋找人才是全世界最難的事情之一，這就是一大收獲。認識不到它的難度，就很容易因產(chǎn)生挫敗感而放棄……人才濟濟了，還有什么事是做不成的呢？”