宋桂花

【摘 要】近些年來(lái)，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，以及新常態(tài)經(jīng)濟(jì)模式的逐步建立，在大型企業(yè)融資不斷增加，小型企業(yè)逐步成為銀行貸款主力軍的新情況之下，國(guó)內(nèi)大型商業(yè)銀行逐步開(kāi)始出現(xiàn)了利潤(rùn)增速的下滑和不良貸款的上升。同時(shí)，由于金融市場(chǎng)環(huán)境的不斷變革，企業(yè)對(duì)于商業(yè)銀行的依賴程度不斷下降，這就對(duì)銀行業(yè)務(wù)的多樣化和專業(yè)化提出了更高的要求。但是從業(yè)務(wù)架構(gòu)上來(lái)看，對(duì)公業(yè)務(wù)仍然是我國(guó)絕大部分大型商業(yè)銀行增加收入的主要來(lái)源，也是金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新的重要載體之一。如何不斷創(chuàng)新大型商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)，保持銀行業(yè)務(wù)長(zhǎng)久健康的增長(zhǎng)，是當(dāng)下大型商業(yè)銀行不得不面對(duì)的問(wèn)題。因此，加快大型商業(yè)銀行的對(duì)公業(yè)務(wù)發(fā)展，是應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境和日益激烈的國(guó)內(nèi)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的必然要求。

【關(guān)鍵詞】大型商業(yè)銀行；對(duì)公業(yè)務(wù)；轉(zhuǎn)型發(fā)展

大型商業(yè)銀行的對(duì)公業(yè)務(wù)最簡(jiǎn)單明了的說(shuō)法就是指對(duì)單位的業(yè)務(wù)，它包括單位的存貸款、資金的清算、投資管理等業(yè)務(wù)。近年來(lái)，我國(guó)整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，金融監(jiān)管政策越來(lái)越嚴(yán)格，資產(chǎn)的規(guī)模擴(kuò)張速度減慢、同行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益殘酷、競(jìng)爭(zhēng)主體不斷增加等等多方面的因素直接或是間接的沖擊著我國(guó)現(xiàn)有大型商業(yè)銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)格局，給傳統(tǒng)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展渠道、客戶資源和金融業(yè)務(wù)帶來(lái)了新的競(jìng)爭(zhēng)壓力。對(duì)公業(yè)務(wù)作為商業(yè)銀行核心的業(yè)務(wù)和主要的利潤(rùn)來(lái)源，一直都是銀行之間競(jìng)相爭(zhēng)奪的目標(biāo)。

一、大型商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的問(wèn)題

（一）經(jīng)營(yíng)模式陳舊

在過(guò)去國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)資源短缺的情況下，大型商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)模式多是賣方市場(chǎng)，提供什么樣的產(chǎn)品完全是銀行自己說(shuō)的算，考慮市場(chǎng)需求的部分比較少。但是隨著目前企業(yè)融資渠道的多樣，商業(yè)銀行早已失去了市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)，單純以賣方市場(chǎng)為主導(dǎo)的時(shí)代逐漸被以客戶需求為主導(dǎo)的買方市場(chǎng)所取代。雖然，大型商業(yè)銀行在發(fā)展過(guò)程中已經(jīng)意識(shí)到了經(jīng)營(yíng)模式改變的必然性，但是仍然存在諸多問(wèn)題需要不斷完善[1]。

（二）營(yíng)銷方式落后

有些大型商業(yè)銀行在營(yíng)銷方式上仍然采取干等干靠的方式，坐等客戶上門(mén)，有些大型商業(yè)銀行在營(yíng)銷方式的選擇上雖然為了順應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展采取了一些新的營(yíng)銷手法，但是缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，只是一味的被動(dòng)接受，而沒(méi)有主動(dòng)創(chuàng)新。現(xiàn)在的商業(yè)銀行無(wú)論是從市場(chǎng)定位、管理水平還是營(yíng)銷方式都存在很大的相似性，只是一味的互相模仿，而缺少對(duì)于客戶真正需求的考慮，如果任由這樣的情況發(fā)展下去，必然會(huì)對(duì)大型商業(yè)銀行的對(duì)公業(yè)務(wù)發(fā)展造成不利影響。

（三）人員素質(zhì)不高

由于大型商業(yè)銀行的對(duì)公業(yè)務(wù)相對(duì)于其他業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，專業(yè)性和綜合性都比較強(qiáng)，因此，在相關(guān)從業(yè)人員的培養(yǎng)方面周期也就相對(duì)更長(zhǎng)一些，這就需要大型商業(yè)銀行人力資源管理部門(mén)能夠提高對(duì)公業(yè)務(wù)人才培養(yǎng)工作的重視程度。在很多商業(yè)銀行，對(duì)公業(yè)務(wù)的從業(yè)人員很大一部分是從銀行內(nèi)部最基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)員轉(zhuǎn)化過(guò)來(lái)的，他們無(wú)論是從專業(yè)知識(shí)的掌握還是從整體的文化水平上都存在欠缺，綜合素質(zhì)不高，業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力有限，這些都在很大程度上制約了對(duì)公業(yè)務(wù)的發(fā)展[2]。

（四）組織架構(gòu)繁瑣

在對(duì)公業(yè)務(wù)的辦理過(guò)程中通常存在著業(yè)務(wù)辦理時(shí)涉及到的審批部門(mén)數(shù)量過(guò)多，部門(mén)之間的職能存在重疊，各種條條框里的約束和繁瑣的流程等等，這些銀行內(nèi)部組織架構(gòu)之繁瑣，必然會(huì)導(dǎo)致各部門(mén)之間的配合不協(xié)調(diào)，存在辦事效率低下等問(wèn)題，從而最終導(dǎo)致商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)中客戶的流失和市場(chǎng)份額的下降。

（五）產(chǎn)品創(chuàng)新欠缺

我國(guó)大型商業(yè)銀行在對(duì)公業(yè)務(wù)產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng)新方面雖然有了很大的提升，但是相對(duì)于許多的外資銀行來(lái)說(shuō)，在發(fā)展水平上相對(duì)滯后。在各大外資銀行把發(fā)展的重心集中到零售業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)的今天，我國(guó)仍然還有很多大型商業(yè)銀行依然把傳統(tǒng)的存款業(yè)務(wù)作為發(fā)展的方向，在對(duì)公業(yè)務(wù)新的領(lǐng)域存在嚴(yán)重缺失。因此，為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠生存，開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，提供更好的服務(wù)是商業(yè)銀行不斷在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)的重要途徑。

二、商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)策分析

（一）加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新

通過(guò)科學(xué)的分析，精準(zhǔn)的需求定位，對(duì)每一個(gè)對(duì)公業(yè)務(wù)流程進(jìn)行剖析，一是對(duì)于客戶需求進(jìn)行分析，根據(jù)客戶需求進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，營(yíng)銷渠道的選擇，及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)反饋信息進(jìn)行經(jīng)營(yíng)模式的調(diào)整。二是轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，徹底改變以自我為中心的賣方市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式，不斷豐富產(chǎn)品樣式，保證商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)的發(fā)展[3]。

（二）樹(shù)立現(xiàn)代營(yíng)銷理念

把干等干靠變?yōu)橹鲃?dòng)尋找目標(biāo)客戶，提倡全面化和專業(yè)化的營(yíng)銷服務(wù)理念，主動(dòng)出擊與客戶建立聯(lián)系，針對(duì)企業(yè)在不同時(shí)期的發(fā)展需求提供相對(duì)應(yīng)的金融服務(wù)，將銀行的業(yè)務(wù)延伸到企業(yè)生產(chǎn)的全過(guò)程，倡導(dǎo)特色服務(wù)，做到區(qū)別對(duì)待。

（三）提高從業(yè)人員素質(zhì)

為了大型商業(yè)銀行長(zhǎng)遠(yuǎn)健康的發(fā)展，要建立優(yōu)秀的對(duì)公業(yè)務(wù)人才培養(yǎng)機(jī)制，一是加強(qiáng)內(nèi)部人才的培養(yǎng)，開(kāi)展定期培訓(xùn)，增強(qiáng)其對(duì)于業(yè)務(wù)知識(shí)的熟悉和掌握程度。二是完善員工激勵(lì)機(jī)制，可以將績(jī)效考核與工資獎(jiǎng)金掛鉤，將個(gè)人工作能力與職級(jí)晉升掛鉤，建立個(gè)人年度考核評(píng)價(jià)制度，激勵(lì)員工工作熱情，提高對(duì)公業(yè)務(wù)的工作效率。

（四）調(diào)整內(nèi)部組織架構(gòu)

針對(duì)業(yè)務(wù)辦理流程繁瑣，職能重疊的問(wèn)題，可以適當(dāng)對(duì)銀行內(nèi)部組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，一是可以將對(duì)公業(yè)務(wù)中涉及到的經(jīng)營(yíng)和管理職能進(jìn)行上移，對(duì)對(duì)公業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理。二是可以根據(jù)客戶的分布情況和需求的不同，對(duì)對(duì)公業(yè)務(wù)進(jìn)行明確分工。三是可以加強(qiáng)各銀行之間的業(yè)務(wù)合作，最終實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)勢(shì)的提升。

（五）健全產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制

對(duì)于大型商業(yè)銀行產(chǎn)品的研發(fā)和創(chuàng)新，需要有完善的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制作為支撐，才能使其能夠順利實(shí)現(xiàn)，一是要建立針對(duì)市場(chǎng)需求的專業(yè)調(diào)研部門(mén)，或是可以通過(guò)雇傭第三方調(diào)研機(jī)構(gòu)的方式深入了解市場(chǎng)和客戶的真正需求。二是結(jié)合商業(yè)銀行自身的發(fā)展優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，進(jìn)一步完善已有對(duì)公業(yè)務(wù)產(chǎn)品。三是對(duì)于新產(chǎn)品的研發(fā)進(jìn)行評(píng)估，先在小范圍市場(chǎng)內(nèi)進(jìn)行測(cè)試，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行改進(jìn)。endprint

三、推進(jìn)對(duì)公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的意義

（一）是適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)的需要

受到國(guó)際金融危機(jī)和國(guó)際經(jīng)濟(jì)形式的不利影響，全球性的經(jīng)濟(jì)衰退風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大，雖然針對(duì)這樣不利的形式國(guó)家采取了適當(dāng)?shù)暮暧^調(diào)控政策進(jìn)行控制，但是經(jīng)濟(jì)下滑的形勢(shì)依然十分嚴(yán)峻。同時(shí)，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)由東向西的逐步發(fā)展，政府職能的不斷轉(zhuǎn)變，社會(huì)投資結(jié)構(gòu)的根本改變，家庭收入水平的提高，消費(fèi)結(jié)構(gòu)的不斷變革等等情況改變，都使得經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式由數(shù)量型向質(zhì)量型不斷轉(zhuǎn)換。面對(duì)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和商業(yè)模式，大型商業(yè)銀行必須要重新審視已有的經(jīng)營(yíng)管理模式，清醒的認(rèn)識(shí)到與國(guó)外銀行之間存在的差距，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

（二）是提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力的需要

當(dāng)前銀行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來(lái)越激烈，一部分銀行率先完成上市和股份制改革，今后他們必將集中精力大力發(fā)展多種金融業(yè)務(wù)，以此來(lái)滿足股東對(duì)于資本的回報(bào)期待；一部分銀行推行商業(yè)化運(yùn)作，為企業(yè)提供長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)增值服務(wù)，同時(shí)在重點(diǎn)領(lǐng)域和商品服務(wù)上謀求新的突破，占據(jù)更多的市場(chǎng)份額。因此，復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使得大型商業(yè)銀行必須要改變?cè)械母?jìng)爭(zhēng)方式，盡早實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

四、商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展方向

（一）實(shí)施客戶分層管理

確定對(duì)公業(yè)務(wù)客戶的群體，針對(duì)大型企業(yè)和小型企業(yè)中客戶的不同需求，采取分層分類管理，加強(qiáng)銀行內(nèi)部人員的結(jié)構(gòu)調(diào)整，充實(shí)客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理數(shù)量。審時(shí)度勢(shì)及時(shí)調(diào)整和完善各支行的管理模式，強(qiáng)化上級(jí)銀行對(duì)于下級(jí)支行的指導(dǎo)，從而提高管理效率。

（二）加強(qiáng)客戶平臺(tái)建設(shè)

以互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)為基礎(chǔ)促進(jìn)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)的發(fā)展。要想全方位的了解客戶的需求，打通銀行內(nèi)部的信息壁壘，就必須要建立一個(gè)以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，覆蓋財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，以交易數(shù)據(jù)為核心的客戶平臺(tái)，作為提升客戶管理能力的一種行之有效的手段。對(duì)公客戶平臺(tái)的建立，可以有效整合現(xiàn)有資源，形成對(duì)于客戶的統(tǒng)一管理，可以有效規(guī)范已有營(yíng)銷方式和考核辦法，形成一體化的管理機(jī)制，從而形成有利的戰(zhàn)略傳導(dǎo)機(jī)制。

（三）提升客戶產(chǎn)品關(guān)聯(lián)

國(guó)內(nèi)大型商業(yè)銀行對(duì)于信息大數(shù)據(jù)的應(yīng)用還處在起步和發(fā)展的階段，其發(fā)展水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)的其他行業(yè)。但是金融行業(yè)自從實(shí)施數(shù)據(jù)化交易以來(lái)，沉淀了大量的客戶數(shù)據(jù)，需要進(jìn)行及時(shí)的分析，具體包括：一是基于客戶所在地、財(cái)務(wù)狀況以及平時(shí)和銀行的合作等屬性建立的客戶特征數(shù)據(jù)庫(kù)。二是根據(jù)客戶已經(jīng)持有的銀行對(duì)公服務(wù)產(chǎn)品，分析各類生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與銀行業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)。三是在充分認(rèn)知產(chǎn)品的基礎(chǔ)之上，基于已知產(chǎn)品記錄，分析客戶的行為習(xí)慣，通過(guò)對(duì)于行業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)的深度挖掘，做到充分熟知客戶需求。通過(guò)以上可以做到提升客戶和產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)程度，從而達(dá)到商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，通過(guò)對(duì)大型商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)存在問(wèn)題的分析、應(yīng)對(duì)策略的提出，以及轉(zhuǎn)型發(fā)展方向的展望，希望我國(guó)的大型商業(yè)銀行能夠順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)，積銳意極進(jìn)取，加快改革步伐，通過(guò)轉(zhuǎn)型發(fā)展尋求更多突破，同時(shí)，通過(guò)轉(zhuǎn)型建立自身的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

【參考文獻(xiàn)】

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