周小順

一、QY石化企業(yè)的全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

（一）QY石化企業(yè)的基本情況

QY石化是以石油煉制為主的石油化工生產(chǎn)企業(yè)，主要以石油煉制、石油助劑和石油化工為主，主要產(chǎn)品有汽油、煤油、柴油、石油液化氣、MTBE、硫磺等。

QY石化企業(yè)的預(yù)算管理從2004年的零起步發(fā)展到目前的全面預(yù)算管理，統(tǒng)攬生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全局，逐步樹立了預(yù)算在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的“龍頭”地位。目前QY石化總占地面積1000多畝，“十一五”累計(jì)實(shí)現(xiàn)收入315.51億元。

（二）全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要組成部分，隨著世界石化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，我國(guó)的石化企業(yè)面臨著巨大挑戰(zhàn)，當(dāng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，傳統(tǒng)的管理理念和管理方法存在許多劣勢(shì)，為了在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展，就必須建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系。

全面預(yù)算管理是專門反映企業(yè)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成本以及現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱[1]。企 業(yè) 全 面 預(yù) 算 管 理 是對(duì)相關(guān)的各種價(jià)值指標(biāo)和成本預(yù)算業(yè)務(wù)收支現(xiàn)金的未來(lái)情況進(jìn)行了控制的管理方法，有助于管理者更好、更有效率的在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行規(guī)劃、調(diào)整、控制和考評(píng)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)確立以后，全面預(yù)算被成功引入我國(guó)的預(yù)算管理工作中，有效地規(guī)避了資源的不合理配置，更好地協(xié)調(diào)價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈、作業(yè)鏈之間的關(guān)系，通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果的分析，使企業(yè)戰(zhàn)略更好地實(shí)施，對(duì)企業(yè)的作用日益凸顯。在這種背景下，研究如何加強(qiáng)石化企業(yè)全面預(yù)算管理具有重要的意義。

（三）QY石化企業(yè)全面預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)

QY石化于2004年建立預(yù)算管理委員會(huì)，由總經(jīng)理?yè)?dān)任主任，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員擔(dān)任副主任。預(yù)算委員會(huì)的主要職能和責(zé)任是審批有關(guān)預(yù)算管理的政策文件、確定預(yù)算編制的原則、程序。預(yù)算管理辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)資產(chǎn)處，主要職責(zé)是組織協(xié)調(diào)全公司預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整和考核等工作，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況，分析與實(shí)際執(zhí)行的差異提出改進(jìn)措施。QY石化企業(yè)全面預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

二、QY石化全面預(yù)算管理中的問(wèn)題分析

（一）預(yù)算編制中存在預(yù)算松弛的問(wèn)題

預(yù)算松弛表現(xiàn)為故意夸大業(yè)務(wù)活動(dòng)預(yù)計(jì)的資源消耗量或有意壓縮業(yè)務(wù)活動(dòng)預(yù)期計(jì)劃產(chǎn)出量。無(wú)論何種形式的松弛都會(huì)引起不合理利用資源，使信息傳輸?shù)牟粶?zhǔn)確導(dǎo)致部門之間缺乏信任，影響部門之間的協(xié)調(diào)運(yùn)行，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生負(fù)面影響。

過(guò)于寬松的預(yù)算不能實(shí)現(xiàn)低成本和獲得最大的利潤(rùn)，并且激發(fā)不出企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ热玟N售部經(jīng)理為了更容易實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)而低估銷售收入，生產(chǎn)部經(jīng)理高估生產(chǎn)成本等。預(yù)算的松弛帶來(lái)了大量的無(wú)效成本，使得成本沒(méi)有實(shí)現(xiàn)最小化，利潤(rùn)也就達(dá)不到最大，企業(yè)的效益遭受損失。

（二）全面預(yù)算的執(zhí)行與控制相脫節(jié)

預(yù)算執(zhí)行控制過(guò)程監(jiān)管不嚴(yán)，執(zhí)行力差。QY石化和其他傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式一樣，每年年底編制下年預(yù)算，屬于例行工作。預(yù)算編制有專門科室負(fù)責(zé)，而具體執(zhí)行則由相關(guān)業(yè)務(wù)科室根據(jù)需要自行調(diào)整，由于編制和執(zhí)行分屬不同部門，因此預(yù)算編制無(wú)法做到精確、客觀。只能是主觀的分配。執(zhí)行過(guò)程中，往往沒(méi)有有效監(jiān)督，甚至出現(xiàn)有些部門年底突擊花錢，而有的部門入不敷出。

（三）考核機(jī)制不健全

QY石化企業(yè)盡管制定了一整套的預(yù)算考核方案，但在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中還是存在不少問(wèn)題。

一是QY石化企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方面缺乏有效的考核與激勵(lì)措施。

二是現(xiàn)有預(yù)算績(jī)效考核YKPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI：Key Performance Indicator）分?jǐn)?shù)趨同，差異不大，沒(méi)有區(qū)分度，無(wú)實(shí)際意義，不能體現(xiàn)預(yù)算整改的目標(biāo)。

三、QY石化全面預(yù)算管理提升的對(duì)策

（一）運(yùn)用“聯(lián)合確定基數(shù)法”解決預(yù)算松弛問(wèn)題

鑒于預(yù)算松弛現(xiàn)象，要更好的制定公司的各種預(yù)算目標(biāo)，“聯(lián)合確定基數(shù)法”理論模型應(yīng)該是一種強(qiáng)有力工具，它將預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定與考核密切聯(lián)系起來(lái)，使得編制單位主動(dòng)報(bào)出各自的最合理的預(yù)算目標(biāo)，公司整體預(yù)算目標(biāo)的制定也就達(dá)到科學(xué)的要求。

每年的預(yù)算數(shù)由上級(jí)和下級(jí)一起制定，最終確定的合同預(yù)算數(shù)C（Contract）應(yīng)當(dāng)是上級(jí)要求的數(shù)D（Demand）與下級(jí)自報(bào)數(shù)S（Self-offered）的加權(quán)平均數(shù)，C= WS+ （1-W）D （W為下級(jí)預(yù)算權(quán)數(shù)）。

如果下級(jí)實(shí)際完成數(shù)A大于合同預(yù)算數(shù)C，則超過(guò)的部分將按超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)P折算出超額獎(jiǎng)金B(yǎng)（Bonus）獎(jiǎng)給下級(jí)，但完不成預(yù)算不予懲罰。B=P（A-C）（A為實(shí)際完成數(shù)）

如果下級(jí)的自報(bào)數(shù)S小于年末的實(shí)際完成數(shù)A，將會(huì)因?yàn)樯賵?bào)預(yù)算數(shù)而受到懲罰，少報(bào)懲罰系數(shù)為Q，罰金=Q（S-A）；如果S>A，則不獎(jiǎng)不罰。

如果SQ>WP。

假定超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)P是10%，少報(bào)懲罰系數(shù)Q是8%，2015年度實(shí)際完成預(yù)算數(shù)為200萬(wàn)元，假設(shè)報(bào)了四種不同預(yù)算數(shù)據(jù)，如表1所示。

（二）強(qiáng)化全面預(yù)算的執(zhí)行與控制

按月召開預(yù)算會(huì)議，分解下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)行月度預(yù)算執(zhí)行分析，認(rèn)真查找預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)差異原因。同時(shí)，如果每季度或半年度召開預(yù)算委員會(huì)會(huì)議，審查預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)與實(shí)際執(zhí)行情況出現(xiàn)較大偏差的預(yù)算及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。既有利于預(yù)算管理的監(jiān)督，又使預(yù)算和實(shí)際相結(jié)合，減少預(yù)算編制過(guò)程中的偏差。

（三）建立和優(yōu)化預(yù)算績(jī)效考核模型

持續(xù)優(yōu)化預(yù)算分析考核理念和方式，推行“累計(jì)考核”和“復(fù)合考核”。建立預(yù)算考核數(shù)學(xué)模型，將預(yù)算目標(biāo)、思想和理念充分融入考核模型，以考核為導(dǎo)向確保預(yù)算管理目標(biāo)的落實(shí)。根據(jù)“預(yù)算費(fèi)用承包制”和“三級(jí)預(yù)算符合率”運(yùn)行機(jī)制，制定如下考核模型。

當(dāng)δ>X%時(shí)，YKPI實(shí)=YKPI標(biāo)×80%

當(dāng)δ≤X%時(shí)，YKPI實(shí)=YKPI標(biāo)+YKPI標(biāo) ×20%×[（X%-δ）/ X%]

注：ΔX=|B-A| A—預(yù)算目標(biāo)值 B—要素實(shí)際完成值

δ（預(yù)算偏差率）=ΔX 預(yù)算要素目標(biāo)值同預(yù)算要素實(shí)際完成值之差的絕對(duì)值

X%—預(yù)算允許偏差率最大絕對(duì)值

偏差率（X %）=（當(dāng)前費(fèi)用實(shí)際發(fā)生÷當(dāng)前財(cái)務(wù)實(shí)施預(yù)算）-1

YKPI實(shí)—預(yù)算考核業(yè)績(jī)實(shí)際得分值

YKPI標(biāo)—預(yù)算考核業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)分值

通過(guò)此模型，將企業(yè)員工績(jī)效與預(yù)算完成情況直接聯(lián)系起來(lái)，起到了激勵(lì)員工完成預(yù)算目標(biāo)的作用。

四、全面預(yù)算管理體制優(yōu)化后的實(shí)施效果

（一）預(yù)算管理科學(xué)化，提高經(jīng)營(yíng)效率

通過(guò)優(yōu)化的預(yù)算編制方式，使預(yù)算編制更準(zhǔn)確，起到了對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的有效監(jiān)督作用，能夠有效地降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。QY石化企業(yè)通過(guò)全面預(yù)算管理，經(jīng)營(yíng)能力得到進(jìn)一步提升，2016年累計(jì)增收113萬(wàn)元，節(jié)支2355萬(wàn)元，增效2468萬(wàn)元，噸油利潤(rùn)排名由2012的第五位上升到目前的第三位，14項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均較好完成了預(yù)算進(jìn)度。

（二）提高員工的責(zé)任心

將預(yù)算目標(biāo)落實(shí)到具體部門和員工頭上，并給予切實(shí)有效的激勵(lì)，員工完成預(yù)算要求的考核目標(biāo)，就能得到物質(zhì)的實(shí)惠，既鼓舞了員工的干勁又能保證預(yù)算的完成。員工形成了成本控制意識(shí)，保證企業(yè)利潤(rùn)成為最高的目標(biāo)，提高了員工的責(zé)任心和工作熱情。

（三）提高財(cái)務(wù)管理水平

實(shí)行全面預(yù)算管理前，資金的流動(dòng)封閉、不公開，財(cái)務(wù)信息只有高層管理者掌握。在新的預(yù)算管理模式下，在預(yù)算編制、實(shí)施與控制、考核等各環(huán)節(jié)都使信息公開和透明，無(wú)形中對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)控制增加了壓力，形成良性循環(huán)，帶來(lái)公司財(cái)務(wù)管理水平的提高。

（四）改善公司管理理念

在全面預(yù)算管理的實(shí)施后，通過(guò)全面預(yù)算管理體系的建立和預(yù)算工作與采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等全價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的覆蓋，打破了企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)形成的管理思維和文化，逐步改善企業(yè)內(nèi)部部門單一化、各自為政的作風(fēng)，使企業(yè)上下員工形成了全局觀，也逐步提高企業(yè)管理層的革新意識(shí)，使企業(yè)管理更加規(guī)范化和現(xiàn)代化。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳希聞.企業(yè)全面預(yù)算管理問(wèn)題及優(yōu)化[J].財(cái)會(huì)通訊，2015，6.

[2]李勇.全面預(yù)算管理[M].中國(guó)人民大學(xué)出版社，2014.

（作者單位：中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部）