王子姝

探討人才盤點(diǎn)在醫(yī)院人才管理中的應(yīng)用

王子姝

通過回顧醫(yī)院人才管理現(xiàn)狀及當(dāng)前相關(guān)研究，指出其中存在的問題及應(yīng)對(duì)思路和措施，提出醫(yī)院人才管理仍存在的挑戰(zhàn)和局限，進(jìn)而引出人才盤點(diǎn)的概念、作用和價(jià)值，并結(jié)合實(shí)例簡(jiǎn)述了醫(yī)院人才盤點(diǎn)的實(shí)施流程、工具應(yīng)用（九格圖）和注意事項(xiàng)，以期為醫(yī)院探索推行人才盤點(diǎn)的方式，有效開展人才管理，創(chuàng)造人才驅(qū)動(dòng)型組織提供參考。

人才管理；人才盤點(diǎn)；醫(yī)院人力資源配置

人才是具有一定專業(yè)知識(shí)和專門技能的勞動(dòng)者，能夠勝任崗位能力要求，進(jìn)行創(chuàng)造性勞動(dòng)并對(duì)組織發(fā)展做出貢獻(xiàn)的員工。人才在哪里？這是所有醫(yī)院都會(huì)關(guān)注的問題。醫(yī)院作為高知識(shí)、高科技、高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，人才對(duì)醫(yī)院的發(fā)展和建設(shè)尤為重要[1]。醫(yī)院所有的管理工作都是圍繞“人”這一核心資源展開[2]。醫(yī)院發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)根本上是人才管理的競(jìng)爭(zhēng)。人才管理這一概念自2000年左右在美國(guó)提出后，已成為醫(yī)院生存與發(fā)展的決定因素[3]。相對(duì)傳統(tǒng)的關(guān)注流程和崗位的人力資源管理，人才管理更強(qiáng)調(diào)人員和能力。它是對(duì)影響人才發(fā)揮作用的內(nèi)外因素進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的一系列活動(dòng)[4]。其首要任務(wù)是識(shí)別、使用、培養(yǎng)和保護(hù)人才。目標(biāo)是保障適合的人在適合的時(shí)間從事適合的工作，保障醫(yī)院戰(zhàn)略實(shí)施過程中連續(xù)的人才供應(yīng)[5]。

1 相關(guān)研究述評(píng)

以往研究認(rèn)為，醫(yī)院人才管理過程中存在的問題主要表現(xiàn)為：一是管理觀念相對(duì)落后[6]，醫(yī)院的發(fā)展與員工的發(fā)展未能相互依存，缺乏對(duì)開發(fā)、優(yōu)化及挖掘人才方面的認(rèn)識(shí)和理解，束縛了人才的創(chuàng)造性[7-8]。二是人力資源配置失調(diào)，人才結(jié)構(gòu)不合理，人才數(shù)量不足且人才后備力量緊張[6]，這些成為制約醫(yī)院發(fā)展的主要瓶頸。三是績(jī)效評(píng)估體系不科學(xué)，難以體現(xiàn)員工的真正貢獻(xiàn)情況，造成薪酬分配機(jī)制與考核體系不對(duì)稱[6-7]。四是人才流失嚴(yán)重[9]，在醫(yī)療市場(chǎng)日益競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，流動(dòng)性的增加導(dǎo)致人才有效使用周期縮短，醫(yī)院人力成本越來越高。

作為醫(yī)院可開發(fā)的寶貴資源，如何激活人才，獲得人才效能最大化，研究者們提出了應(yīng)對(duì)思路，如樹立“以人為本”的思想和管理文化[3,10-11]；根據(jù)醫(yī)院功能定位、建設(shè)規(guī)模和技術(shù)發(fā)展目標(biāo)制定人才規(guī)劃，多渠道、多層次、嚴(yán)標(biāo)準(zhǔn)引進(jìn)人才，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)[11-13]；充分分配人力資源、加大專業(yè)培訓(xùn)力度[6]；設(shè)立個(gè)人發(fā)展準(zhǔn)入機(jī)制、實(shí)行能上能下的動(dòng)態(tài)管理，推行任期目標(biāo)責(zé)任制和項(xiàng)目責(zé)任制[14]；合理使用人才、創(chuàng)造人才成長(zhǎng)環(huán)境，構(gòu)筑留住人才高地[11]；將人才培養(yǎng)與崗位技能相結(jié)合，搭建人才發(fā)展平臺(tái)[15]；重視抓好學(xué)科帶頭人的傳幫帶作用，推進(jìn)新老交替，加快人才梯隊(duì)建設(shè)[10]；重視激勵(lì)和內(nèi)部公平，改革薪酬體制，實(shí)行以崗定薪、以績(jī)?nèi)〕闧9,13,16]；最大限度地發(fā)掘人才價(jià)值[17]。另外，還要加強(qiáng)人才管理工作的專業(yè)性和人員素質(zhì)[7]。

上述建議主要從引進(jìn)配置、競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)、適才使用、公平激勵(lì)、保留人才等方面提出，但多數(shù)仍側(cè)重理論探討，較少提出實(shí)施方案，且應(yīng)對(duì)策略之間缺乏有機(jī)聯(lián)系，對(duì)人才管理實(shí)踐的指導(dǎo)較弱。針對(duì)當(dāng)前普遍存在的問題，新一輪醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革環(huán)境下如何將抽象的人才管理概念進(jìn)行落地，如何對(duì)人才的選、用、育、留進(jìn)行系統(tǒng)整合，并與醫(yī)院戰(zhàn)略有效對(duì)接，打造穩(wěn)定、持續(xù)的人才供應(yīng)鏈以支撐醫(yī)院發(fā)展，仍是醫(yī)院人才管理工作面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。本文認(rèn)為，構(gòu)建以人才盤點(diǎn)為核心的人才管理模式，能為醫(yī)院人才管理提供新思路，打開新局面。

2 人才盤點(diǎn)在醫(yī)院人才管理中的應(yīng)用

2.1 概念及作用

人才盤點(diǎn)也叫全面人才評(píng)價(jià)，是對(duì)組織內(nèi)部人才總量（結(jié)構(gòu)、數(shù)量）、人才效用（效率、業(yè)績(jī)、穩(wěn)定性、敬業(yè)度）和人才質(zhì)量（知識(shí)、技能、能力）摸底調(diào)查，確認(rèn)關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃和關(guān)鍵人才的發(fā)展計(jì)劃，如培訓(xùn)、輪崗、調(diào)動(dòng)、晉升等，以促進(jìn)組織擁有合理的人才結(jié)構(gòu)和充足的高績(jī)效人才，從而支撐、落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)人才可持續(xù)成長(zhǎng)的流程，是人力資源精準(zhǔn)化、系統(tǒng)化管理的手段。

作為人才管理的引擎，人才盤點(diǎn)上接戰(zhàn)略，下接業(yè)務(wù)，能夠幫助醫(yī)院管理層明確醫(yī)院戰(zhàn)略及與之適應(yīng)的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置和醫(yī)院發(fā)展需要匹配的人才隊(duì)伍；推行統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)，形成“人才標(biāo)尺”；了解人才現(xiàn)狀，包括各級(jí)崗位的人力是否充足和勝任，有無人才儲(chǔ)備；識(shí)別人崗差距，甄選出關(guān)鍵崗位最優(yōu)質(zhì)的繼任候選人，即高潛人才，從而幫助醫(yī)院管理者進(jìn)行人力資源優(yōu)化配置決策和人才培養(yǎng)體系建設(shè)，形成人才管理的行動(dòng)綱領(lǐng)，包括人才的引進(jìn)、晉升、流動(dòng)、培養(yǎng)、激勵(lì)等，并與員工職業(yè)生涯發(fā)展有效銜接，成就醫(yī)院成為人才驅(qū)動(dòng)型組織。因此，人才盤點(diǎn)最大的價(jià)值就是能夠有機(jī)整合人力資源管理的各模塊工作，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的人才管理，使員工勝任力與任職資格、績(jī)效考核與能力評(píng)價(jià)一體化；使人才選拔和人才培養(yǎng)無縫對(duì)接；使人才發(fā)展有效支撐醫(yī)院發(fā)展。

2.2 實(shí)施和建議

2.2.1 以某科室為例探討醫(yī)院人才盤點(diǎn)的實(shí)施過程

（1）分析組織現(xiàn)狀?；卺t(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和學(xué)科發(fā)展定位，通過訪談法、比較法、數(shù)據(jù)分析等途徑，調(diào)研了解該科室的職位設(shè)計(jì)、職責(zé)劃分、人員構(gòu)成是否合理，是否需要調(diào)整，是否涵蓋完全關(guān)鍵業(yè)務(wù)，有無空缺崗位，以及組織氛圍和運(yùn)行效率如何等，明確通過人才盤點(diǎn)首要解決的問題。如某科室在本學(xué)科領(lǐng)域聲譽(yù)較高，實(shí)力較強(qiáng)，擬計(jì)劃在3年內(nèi)進(jìn)入臨床科室績(jī)效考核前3名、5年內(nèi)進(jìn)入全國(guó)本?？婆判邪袂?0名?？剖夜?0名臨床醫(yī)生，其中主任醫(yī)師1名、副主任醫(yī)師1名、主治醫(yī)師6名、住院醫(yī)師2名。科主任全面負(fù)責(zé)本學(xué)科建設(shè)、臨床業(yè)務(wù)和行政事務(wù)，副主任職位空缺。與同級(jí)別外院相比，人才規(guī)模不足、力量較弱。

（2）開展人才盤點(diǎn)。①建立人才標(biāo)準(zhǔn)。通常以價(jià)值觀為中心，如醫(yī)院（科室）文化理念、愿景等，圍繞行為能力、業(yè)績(jī)表現(xiàn)等方面，制定具體指標(biāo)。②選擇評(píng)價(jià)工具?？赏ㄟ^360度評(píng)價(jià)法，參考所在崗位標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估人員能力；通過人才測(cè)評(píng)考察人員潛質(zhì)，預(yù)測(cè)其發(fā)展空間和在未來崗位上的勝任水平；通過客觀業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，如手術(shù)量、門診量、患者滿意度等或年度自評(píng)總結(jié)考核員工在目前崗位上的工作成果。

（3）繪制人才地圖。這是人才盤點(diǎn)結(jié)果的直觀呈現(xiàn)，包括績(jī)效、潛力、成長(zhǎng)評(píng)價(jià)、排名及每個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，為指明人才使用和發(fā)展的路徑，形成組織人才梯隊(duì)提供客觀依據(jù)。目前多以九格圖常見，見圖1。根據(jù)績(jī)效和潛能兩個(gè)維度對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。橫坐標(biāo)是績(jī)效等級(jí)，體現(xiàn)業(yè)績(jī)表現(xiàn)與績(jī)效目標(biāo)的差距；縱坐標(biāo)是能力等級(jí)，體現(xiàn)在工作中表現(xiàn)出來的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和典型行為的水平。依不同表現(xiàn)各分為高、中、低3個(gè)層次，交叉形成9個(gè)評(píng)估結(jié)果區(qū)域即分層的人才庫(kù)，對(duì)應(yīng)不同的人才發(fā)展需求與策略。

圖1 九格圖示意

圖2 某科室人才地圖（箭頭表示下一步發(fā)展方向）

以某科室為例說明，經(jīng)測(cè)評(píng)，人員分布見圖2。圖中顯示，肖XX、王XX、陳XX分別在6號(hào)、8號(hào)和9號(hào)格內(nèi)，是有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬?，是科室的重要人力資產(chǎn)。其中，9號(hào)格的陳XX是高潛人才，且任科室負(fù)責(zé)人，是學(xué)科帶頭人，其工作業(yè)績(jī)和狀態(tài)直接關(guān)系科室的發(fā)展，需要醫(yī)院重點(diǎn)關(guān)注；可考慮賦予更重要的責(zé)任以加大激勵(lì)，否則對(duì)現(xiàn)有職務(wù)易生倦怠，容易流失。6號(hào)格的肖XX是有一定潛力的優(yōu)秀員工，是科室的業(yè)務(wù)骨干，在當(dāng)前崗位上表現(xiàn)優(yōu)秀，并展現(xiàn)出了能承擔(dān)同層級(jí)內(nèi)更大職責(zé)的潛力；可安排進(jìn)行培養(yǎng)、嘗試有延展性的工作，幫助提升潛能。8號(hào)格的王XX是業(yè)績(jī)合格、潛能較高、未來可晉升的人員，是科室的中堅(jiān)力量；發(fā)展的重點(diǎn)在于設(shè)定更高的工作目標(biāo)，進(jìn)行業(yè)績(jī)輔導(dǎo)幫助進(jìn)一步提高績(jī)效。7號(hào)格的張XX，業(yè)績(jī)偏低但潛能較好，作為剛?cè)肼毜淖≡横t(yī)師，在科室中資歷最淺，需在工作方式方法上給予輔導(dǎo)，一段時(shí)期后再觀察變化。劉XX、李X、吳XX、高XX在5號(hào)格內(nèi)，是可達(dá)到現(xiàn)在崗位的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，擁有一定潛力的人員，該類人員一般在組織中的比例最大，提升業(yè)績(jī)是關(guān)鍵。馬XX在3號(hào)格，代表業(yè)績(jī)優(yōu)秀但潛能偏低，多為高年資的專業(yè)人員；培訓(xùn)重點(diǎn)在于提升能力水平，充分發(fā)揮個(gè)人價(jià)值，勝任更多挑戰(zhàn)。2號(hào)格的李X是達(dá)成目標(biāo)但能力欠缺者，可給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)，在現(xiàn)崗位上繼續(xù)發(fā)展，提升業(yè)績(jī)和能力。4號(hào)格是業(yè)績(jī)偏低但有一定潛能的員工，有待提升技能，改進(jìn)績(jī)效水平。1號(hào)格是未達(dá)到現(xiàn)有崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的人員，屬于不合格員工，應(yīng)轉(zhuǎn)調(diào)其他合適崗位或考慮淘汰。整體來看，該科室人力資質(zhì)和業(yè)績(jī)水平較高，可挖掘空間較大，需加強(qiáng)激勵(lì)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，同時(shí)宜考慮適機(jī)增補(bǔ)高層次人才，擴(kuò)充中低年資人員，壯大隊(duì)伍力量，優(yōu)化梯隊(duì)結(jié)構(gòu)。

（4）召開盤點(diǎn)會(huì)議。這是人才盤點(diǎn)的關(guān)鍵部分，通?？捎舍t(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)者作為盤點(diǎn)的第一責(zé)任人組織召開，中層管理者及精英成員參加，可每年舉行1次。首先由落實(shí)盤點(diǎn)工作的一把手匯報(bào)組織現(xiàn)狀、關(guān)鍵崗位的人才盤點(diǎn)結(jié)果、繼任計(jì)劃和未來關(guān)鍵崗位需求等內(nèi)容。之后醫(yī)院中高層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)匯報(bào)內(nèi)容進(jìn)行提問，討論并形成決議。

（5）制定人才規(guī)劃。結(jié)合組織發(fā)展需求和崗位特點(diǎn)，明確一段時(shí)間內(nèi)對(duì)關(guān)鍵人才的需求清單，包括關(guān)鍵崗位、數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)、到位時(shí)間、獲取方式。同時(shí)將人才地圖轉(zhuǎn)化為未來6個(gè)月～12個(gè)月的具體、可操作的人才培養(yǎng)行動(dòng)計(jì)劃，如晉升、輪崗、外派、培訓(xùn)、淘汰等，并明確責(zé)任人、時(shí)間點(diǎn)及具體計(jì)劃等，形成關(guān)鍵人才規(guī)劃體系，打造關(guān)鍵崗位的人才梯隊(duì)。某科室員工發(fā)展計(jì)劃見表1。

（6）跟蹤實(shí)施效果。一方面，人力資源管理部門作為牽頭部門對(duì)日常盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行跟蹤、評(píng)價(jià)，協(xié)助科室確定對(duì)哪些人進(jìn)行輔導(dǎo)、反饋和重點(diǎn)培養(yǎng)；另一方面，中高層管理者召開重要會(huì)議，對(duì)與經(jīng)營(yíng)管理、業(yè)務(wù)管理結(jié)合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行推動(dòng)和跟進(jìn)，保證人才盤點(diǎn)決議落到實(shí)處。

2.2.2 醫(yī)院實(shí)施人才盤點(diǎn)的注意事項(xiàng)

醫(yī)院在實(shí)施人才盤點(diǎn)過程中應(yīng)注意如下事項(xiàng)。①選擇適宜的開展時(shí)機(jī)，如醫(yī)院快速發(fā)展，人才需求增加；過于依賴從外部輸入關(guān)鍵人才；內(nèi)部競(jìng)聘效果不好；人才供給或分布不均；關(guān)鍵人才流失嚴(yán)重；關(guān)鍵崗位的任職成功率低等，這時(shí)可選擇開展人才盤點(diǎn)。②醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略要清晰。人才盤點(diǎn)的起點(diǎn)是醫(yī)院戰(zhàn)略，戰(zhàn)略清晰才能明確實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)需要什么樣的人才和組織，并有助于人才和組織的標(biāo)準(zhǔn)隨著戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。③需進(jìn)行綜合評(píng)估。除了統(tǒng)計(jì)人才比例、性別、學(xué)歷、職級(jí)等客觀信息之外，還要對(duì)人才的績(jī)效、潛力、價(jià)值觀等方面進(jìn)行測(cè)評(píng)。④需要高層重視并投入。人才盤點(diǎn)為醫(yī)院戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)，是整體的不是局部的，是系統(tǒng)的不是臨時(shí)的，需要醫(yī)院高層作為第一責(zé)任人提供方向性建議和原則，高層的支持和參與是決定人才盤點(diǎn)有效與否的關(guān)鍵之一。⑤要有開放的組織文化。人才盤點(diǎn)需要科學(xué)客觀地對(duì)人進(jìn)行評(píng)價(jià)，真實(shí)表達(dá)自己的想法，認(rèn)真傾聽他人的觀點(diǎn)，因此需要有足夠開放的文化氛圍以分享不同的看法。組織開放性的高低，很大程度上決定了推行人才盤點(diǎn)的具體時(shí)機(jī)。

表1 某科室員工發(fā)展計(jì)劃

3 結(jié)語

“全球第一CEO”杰克?韋爾奇先生說過：“我們所能做的一切就是把賭注押在我們所挑選的人身上”。由此可見，人才具有非常重要的戰(zhàn)略作用。人才盤點(diǎn)是組織能力建設(shè)的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，也是戰(zhàn)略性人才管理工作的核心內(nèi)容。作為醫(yī)院自我人才診斷的重要舉措，人才盤點(diǎn)可以評(píng)估當(dāng)下人才質(zhì)量，同時(shí)可以預(yù)測(cè)未來人才對(duì)醫(yī)院目標(biāo)的支撐力度，保證了組織和人的緊密聯(lián)系、互相驅(qū)動(dòng)，具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略意義，可以在醫(yī)院人才管理實(shí)踐中引入和檢驗(yàn)。

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Discussion on the application of talent review in hospitals' talent management

Wang Zishu. Off i ce of Peking Union Medical College Hospital, Beijing City 100730, China

Through reviewing the status quo and current relevant researches of talent management in hospitals, the paper points out existing problems and coping ideas and measures, puts forward the challenges and limitations still existing in hospitals'talent management, and thus leads to the concept, effect, and value of talent review. The paper also brief l y discusses the implementation process, tool application (9-grid diagram), and attentions of talent review in hospitals in combination of examples, in order to provide reference for hospitals to explore and carry out talent review, conduct effective talent management, and build a talent-driven organization.

Talent management; Talent review; Human resource allocation of hospital

10.3969/j.issn.2095-7432.2017.05.009

100730 北京協(xié)和醫(yī)院院辦公室

2017-06-27）