胡文君

【摘 要】論文以企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制普遍存在的問(wèn)題為切入點(diǎn)，就非薪酬激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題進(jìn)行分析和研究，從而為企業(yè)發(fā)展提供持久的人力資本動(dòng)力。

【Abstract】This paper analyzes and studies the problem of non-compensation incentive mechanism based on the common problems of enterprise compensation incentive mechanism， so as to provide lasting human capital impetus for enterprise development.

【關(guān)鍵詞】激勵(lì)；非薪酬激勵(lì)；機(jī)制

【Keywords】 incentive； non-salary incentive； mechanism

【中圖分類號(hào)】F272 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號(hào)】1673-1069（2017）09-0027-02

1 激勵(lì)機(jī)制概述及應(yīng)用現(xiàn)狀

激勵(lì)機(jī)制是指通過(guò)特定的方法與管理體系，將員工對(duì)企業(yè)及其工作承諾最大化的過(guò)程。企業(yè)一旦構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制，它就會(huì)作用于企業(yè)內(nèi)在系統(tǒng)本身，并不斷影響著企業(yè)的生存和發(fā)展。

勒波夫在《怎樣激勵(lì)員工》中提到，獎(jiǎng)勵(lì)是世界上最有效的方式；受到獎(jiǎng)勵(lì)的人會(huì)做得更好，每個(gè)人在利益驅(qū)動(dòng)的情況下都會(huì)干得更出色。鑒于此，人力資源從業(yè)者們一直致力于探索并實(shí)施更為有效的激勵(lì)策略及方法挖掘企業(yè)員工的內(nèi)在潛能，讓員工能夠不斷保持并提高積極性與創(chuàng)造性，讓員工滿足了自身發(fā)展需要的同時(shí)，也完成企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的有效手段。

目前，大多數(shù)企業(yè)仍采取以薪酬為主體的激勵(lì)機(jī)制，包含基本工資、崗位工資、績(jī)效工資、各項(xiàng)福利等。一般情況下，基本工資能保障員工基本生活所需，崗位工資能較好地反映員工擔(dān)任的不同崗位及承擔(dān)的不同責(zé)任，績(jī)效工資能體現(xiàn)員工對(duì)工作做出的貢獻(xiàn)，各項(xiàng)福利也能使員工得到基本的醫(yī)療、養(yǎng)老等保障。[1]這種薪酬體系相對(duì)比較合理，工資結(jié)構(gòu)有層次也有重點(diǎn)，設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單操作容易，對(duì)員工能產(chǎn)生一定程度的正激勵(lì)。

2 激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)中存在的問(wèn)題

根據(jù)弗魯姆的期望理論，控制個(gè)人行為幅度是通過(guò)調(diào)整薪酬與績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性以及薪酬本身的價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)的，它會(huì)帶來(lái)快速的、高效且持續(xù)的績(jī)效，并以中等勻速的趨勢(shì)消退。因此，以薪酬為主體的激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)運(yùn)用薪酬的刺激，使得員工積極實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)。[2]這種激勵(lì)是必要的，也是有效的，它對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力有巨大的影響，對(duì)中國(guó)這樣一個(gè)發(fā)展中國(guó)家而言，意義尤為突出。

但是，時(shí)代的發(fā)展帶來(lái)了技術(shù)的進(jìn)步與雇傭關(guān)系的改變，工具缺乏導(dǎo)致了工作效率低下，制度混亂也帶來(lái)了管理上的困難，枯燥而被動(dòng)重復(fù)的工作狀態(tài)下，傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)機(jī)制顯現(xiàn)出其越來(lái)越多的不足和問(wèn)題。

2.1 缺乏深層激勵(lì)，激勵(lì)效果有限

據(jù)伯特咨詢?cè)?004年展開(kāi)的一項(xiàng)調(diào)查表明，薪酬激勵(lì)只能帶來(lái)短期的快樂(lè)。不久以后，它所產(chǎn)生的激勵(lì)動(dòng)力將失去效用，員工們不僅沒(méi)有剛獲得時(shí)的興奮，甚至記不起具體的獎(jiǎng)金數(shù)目。因?yàn)?，金錢(qián)對(duì)一個(gè)人產(chǎn)生的刺激是有限的，無(wú)法產(chǎn)生長(zhǎng)久的刺激。這種激勵(lì)缺乏與工作本身的相關(guān)因素，在物質(zhì)激勵(lì)能滿足員工基本需要后，員工缺少了提高工作效率、優(yōu)化工作方式、創(chuàng)新工作業(yè)務(wù)的動(dòng)力。

2.2 激勵(lì)方式單一，忽視能力開(kāi)發(fā)

“一刀切”的激勵(lì)機(jī)制對(duì)所有員工采用同樣的激勵(lì)手段，缺乏深層次地分析員工的需求，也沒(méi)有針對(duì)不同的員工采取差異化的激勵(lì)，缺乏彈性。同時(shí)，由于這種激勵(lì)多與工作年限和職位高低相關(guān)，忽視了對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源的科學(xué)化管理，沒(méi)有針對(duì)不同員工設(shè)計(jì)個(gè)性化的員工發(fā)展路線及職業(yè)培訓(xùn)，致使企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生論資排輩、得過(guò)且過(guò)的現(xiàn)象，員工個(gè)人能力發(fā)展停滯不前，還有可能導(dǎo)致部分員工對(duì)激勵(lì)機(jī)制反感。

2.3 重視短期激勵(lì)，忽視長(zhǎng)期效果

在傳統(tǒng)的企業(yè)管理體系中，薪酬激勵(lì)機(jī)制僅僅停留在對(duì)員工的勞動(dòng)補(bǔ)償層次上，主要反映員工月度、季度、年度的工作情況，沒(méi)有重視和關(guān)注企業(yè)內(nèi)部員工的長(zhǎng)期利益以及發(fā)展。這就會(huì)讓員工產(chǎn)生不安全的心理，降低員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，工作積極性進(jìn)一步下降，很有可能會(huì)造成優(yōu)秀員工流失。

3 非薪酬激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)中的必要性

赫茲伯格的雙因素理論探討了“人們?cè)诠ぷ髦衅诖@得什么”這個(gè)問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)當(dāng)人們描述工作中獲得的愉悅感時(shí)，最常提到的就是與工作本身相關(guān)的因素，出色的工作業(yè)績(jī)及未來(lái)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。而當(dāng)人們描述工作中的不良情緒時(shí)，往往提到的是與工作外部環(huán)境相關(guān)的因素，而并非與工作本身有關(guān)的因素。

很多人格理論學(xué)家認(rèn)為，自我實(shí)現(xiàn)就是人追求的終極目標(biāo)。因此，人最重要的目標(biāo)是充分挖掘并發(fā)揮自我的潛力天賦，在條件允許的情況下實(shí)現(xiàn)自我的創(chuàng)造力和自我價(jià)值。諸如人際關(guān)系、工作條件、公司政策、福利等激勵(lì)因素的功能在于預(yù)防不滿情緒的出現(xiàn)，即使這些因素都處于最佳狀態(tài)，也無(wú)法促使正面情緒產(chǎn)生。只有工作本身相關(guān)的激勵(lì)因素才能滿足人自我實(shí)現(xiàn)的需求，增強(qiáng)他們對(duì)于此種滿足的渴望，進(jìn)而有助于其內(nèi)在潛能的有效挖掘與發(fā)揮，增強(qiáng)員工的歸屬感，才能帶來(lái)企業(yè)期望得到的人才工作滿意度及工作績(jī)效的改進(jìn)，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。因此，建立一套科學(xué)合理的非薪酬激勵(lì)機(jī)制尤為重要。

4 非薪酬激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用策略

與金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)帶來(lái)的直接刺激不同，當(dāng)員工追求的自豪感、價(jià)值感和參與感獲得滿足時(shí)，所產(chǎn)生的精神力量將隨即轉(zhuǎn)化為內(nèi)驅(qū)動(dòng)力，繼而有效提升員工的敬業(yè)度和創(chuàng)造力。因此，新形勢(shì)下企業(yè)需要建立一個(gè)共同愿景、制度完備、過(guò)程推動(dòng)多維度的激勵(lì)機(jī)制。

4.1 愿景激勵(lì)機(jī)制

愿景是激發(fā)員工行為的動(dòng)力，很多員工抱怨工作很累，不愿多付出，不愿承擔(dān)更多更難的工作和職責(zé)，就是因?yàn)閱T工沒(méi)有和企業(yè)發(fā)展相同的愿景，或者認(rèn)為企業(yè)愿景與自己無(wú)關(guān)。這樣的團(tuán)隊(duì)沒(méi)有凝聚力，一盤(pán)散沙。未來(lái)的員工隊(duì)伍將更為多樣化和差異化，要充分尊重并利用這些差異，就需要建立企業(yè)所有員工都能認(rèn)同、經(jīng)過(guò)全體員工努力就能夠?qū)崿F(xiàn)的共同愿景，激發(fā)并匯聚所有人的力量。endprint

4.2 制度激勵(lì)機(jī)制

①建立任人唯賢，以績(jī)論人的用人機(jī)制，人員選拔及任命要與專業(yè)知識(shí)、工作業(yè)績(jī)及為企業(yè)做的貢獻(xiàn)度密切相關(guān)，每個(gè)崗位必須通過(guò)相應(yīng)的測(cè)試及業(yè)績(jī)到達(dá)才能獲得，這樣員工必須為自己工作才能晉升。②完善績(jī)效考核機(jī)制，建立多勞多得的分配機(jī)制?？朔问缴系目?jī)效分配，實(shí)行嚴(yán)格意義上的產(chǎn)值分配制度，將蛋糕劃分的工作透明化、具體化，使員工心中有數(shù)，增強(qiáng)員工穩(wěn)定度[3]。③創(chuàng)造適度的競(jìng)爭(zhēng)是激勵(lì)效果最好的方法。只有讓員工在平等競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下發(fā)揮自己的才干，才能激發(fā)員工的潛力和活力。開(kāi)放平等不能搞平均主義，只有讓努力的人感受到鼓勵(lì)，才會(huì)永遠(yuǎn)充滿活力。④建立賞罰分明的獎(jiǎng)懲機(jī)制。根據(jù)心理學(xué)24%法則，當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)超過(guò)月收入的24%時(shí)，員工就會(huì)心跳了；當(dāng)懲罰超過(guò)月收入的24%時(shí)，員工就會(huì)心疼了。只有賞罰分明、重獎(jiǎng)重罰，才能起到激勵(lì)的助長(zhǎng)作用和致弱作用。

4.3 推動(dòng)激勵(lì)機(jī)制

①制定以員工為中心激勵(lì)機(jī)制。真正做到了解員工、尊重員工，創(chuàng)造條件促進(jìn)員工的全面發(fā)展，企業(yè)的激勵(lì)制度才能長(zhǎng)久有效。要分析不同類型的人，將員工的需求收集、分類，不斷地根據(jù)不同時(shí)期的不同情況制定出持續(xù)有效的激勵(lì)機(jī)制。②實(shí)行差異化激勵(lì)機(jī)制。青年員工自主意識(shí)較強(qiáng)，比較在意工作環(huán)境、工作氛圍等因素；中年員工相對(duì)比較安于現(xiàn)狀；針對(duì)有發(fā)展需求的員工為其提供相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)和教育機(jī)會(huì)，為其發(fā)展創(chuàng)造基礎(chǔ)條件；針對(duì)其他追求的員工，則需要實(shí)施相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制來(lái)滿足其個(gè)性化的發(fā)展需求，這樣才能產(chǎn)生最大的激勵(lì)效果[4]。③要喚起員工的自我管理和自我激勵(lì)的意識(shí)，讓員工意識(shí)到企業(yè)給了自己發(fā)展的空間，自己要有意識(shí)地對(duì)自己的發(fā)展負(fù)責(zé)，獨(dú)立工作承擔(dān)責(zé)任的同時(shí)，也獨(dú)立承擔(dān)自我發(fā)展的責(zé)任，對(duì)自己進(jìn)行激勵(lì)和提高。

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