王晶

【摘 要】 本文通過現(xiàn)實(shí)生活中的“能者多勞”的扭曲現(xiàn)象引發(fā)思考，探討了這一用人現(xiàn)象對(duì)員工發(fā)展和組織的不利影響，并從其根本原因出發(fā)，提出了減少或避免這種現(xiàn)象發(fā)生的建議。

【關(guān)鍵詞】 “能者多勞” 組織 員工

一篇文章講述了兩個(gè)主人公的故事：在組織中，真正有能力的人努力勤奮，加班加點(diǎn)，保持持續(xù)支出的狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為其能力不錯(cuò)，便給予更多的工作來做。因精力有限偶爾做錯(cuò)事卻被領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)。自己也因操勞于工作而沒時(shí)間去提升自己，只能在原崗位上忙忙碌碌。他另一位同事則是表現(xiàn)勤勤懇懇，態(tài)度端正，卻因自己能力有限做不了多少重要的工作。反而得到了領(lǐng)導(dǎo)的好評(píng)，認(rèn)為其兢兢業(yè)業(yè)，平時(shí)只將一些簡(jiǎn)單輕松的活派給他，工作不累。最后通過自己在輕松的工作之余努力學(xué)習(xí)，考上了更高的發(fā)展平臺(tái)。第一個(gè)人因?yàn)樽约耗芰Σ诲e(cuò)，被委托的眾多工作壓垮，卻沒有被提拔賞識(shí)。第二個(gè)人能力平平，因通過一次考試而前景光明。這種就是我們常見的組織中“能者多勞”的扭曲的工作現(xiàn)象。

一、“能者多勞”扭曲現(xiàn)象的不利影響

這種現(xiàn)象長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，對(duì)組織和員工發(fā)展都極其不利。首先，這種現(xiàn)象的不公平性直接導(dǎo)致組織難以吸引和保留優(yōu)秀人才?，F(xiàn)如今，組織在競(jìng)爭(zhēng)慘烈的商場(chǎng)中生存下來的不二法則便是擁有高素質(zhì)的人才。沒有了人才，組織發(fā)展就相當(dāng)于是無源之水，無本之木。優(yōu)秀的人才，更加渴望自己的才華能夠得到賞識(shí)，上司能夠重用。同時(shí)，更加渴望自己能有較多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和成長(zhǎng)空間，為自己未來的職業(yè)生涯一步步規(guī)劃好。而“能者多勞”的不公平現(xiàn)象，使得即使待遇優(yōu)厚、保障健全的組織，也令求職者望而卻步。已經(jīng)進(jìn)入組織的員工，當(dāng)意識(shí)到這種現(xiàn)象時(shí)，感覺不到自身發(fā)展的機(jī)會(huì)，大多優(yōu)秀員工也會(huì)選擇離開。

其次，不利于組織績(jī)效的長(zhǎng)遠(yuǎn)增長(zhǎng)。管理者在員工工作和組織績(jī)效間起著重要的紐帶作用，管理者應(yīng)在員工工作過程中，及時(shí)發(fā)現(xiàn)其錯(cuò)誤或者低效率的原因，為其工作指明改進(jìn)的方向，避免日后犯更大的錯(cuò)誤，從而提高下屬工作效率，節(jié)省以后的時(shí)間成本和金成本。并不是一味地將工作托付給某個(gè)或某些能力強(qiáng)的人，能力需要提高的那部分卻始終得不到較重要的工作委任。管理者只是看到眼前的短時(shí)利益，卻沒有真正從員工角度切入考慮問題的嚴(yán)重性。要想保持組織績(jī)效的一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)增長(zhǎng)，組織中的員工必須協(xié)同發(fā)展，低素質(zhì)員工要加快培養(yǎng)力度，跟得上組織的節(jié)奏；高素質(zhì)員工繼續(xù)起帶頭作用，大家齊頭并進(jìn)。工作任務(wù)在各類別員工之間合理分配才能保持一個(gè)均衡發(fā)展態(tài)勢(shì)，組織績(jī)效才能長(zhǎng)久地保持下去。

最后，員工自身發(fā)展受到極大影響，甚至影響員工一輩子。員工都想要獲得自身需要的滿足和實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展，在“能者多勞”的扭曲現(xiàn)象下，能力強(qiáng)的一直在付出，能力差的卻得到賞識(shí)提拔，員工的工作狀況和業(yè)績(jī)反應(yīng)截然不同。原本高能力人才被忽視，員工自身發(fā)展受到限制。若持續(xù)地沒有與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行有效的溝通，對(duì)此現(xiàn)象進(jìn)行分析，其中存在的問題和改進(jìn)的方向就難以發(fā)現(xiàn)。久而久之，員工的個(gè)人績(jī)效底下，工作沒有動(dòng)力，甚至產(chǎn)生焦慮，對(duì)自己產(chǎn)生懷疑，能力提高和職業(yè)發(fā)展就更是難上加難。

二、出現(xiàn)“能者多勞”扭曲現(xiàn)象的根本原因

委以重任的員工不堪重負(fù)，能力差的員工渾渾噩噩度日。本應(yīng)能者多勞多得，反成了能者多勞少得。管理者只看重工作任務(wù)的完成情況，而不顧員工的個(gè)人感受和工作負(fù)重。管理者沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)該問題，是管理者的失職。但從根本上看，是組織績(jī)效管理問題，缺乏一個(gè)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系來確保勤奮上進(jìn)的員工得到賞識(shí)。

我國對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)還不到位，未徹底掌握正確的績(jī)效管理方法。在具體實(shí)踐中，組織普遍存在將績(jī)效管理簡(jiǎn)單看成績(jī)效考核的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)?？?jī)效管理包括績(jī)效指標(biāo)的制定、績(jī)效評(píng)價(jià)方法的選擇、績(jī)效管理實(shí)施、績(jī)效反饋和績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用五大階段。良好的績(jī)效管理可以幫助組織實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)，協(xié)助員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，組織健康有效地平穩(wěn)發(fā)展?？?jī)效管理源于計(jì)劃，有一套適合自身組織發(fā)展的績(jī)效指標(biāo)體系是關(guān)鍵所在。

三、怎樣解決“能者多勞”的扭曲現(xiàn)象

為避免或減少組織中這類現(xiàn)象的發(fā)生，組織在實(shí)行績(jī)效管理過程中應(yīng)盡力做好以下幾點(diǎn)。

（一）及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，溝通問題

員工的工作任務(wù)量自己應(yīng)合理把握，既不能過于繁重，也不能只承擔(dān)輕松容易的工作而沒有較重要的任務(wù)。當(dāng)自己出現(xiàn)效率低下或工作量過于龐大時(shí)，應(yīng)積極主動(dòng)與管理者溝通，減少任務(wù)量或者及時(shí)安排培訓(xùn)來提高自己的工作效率，調(diào)整自己和工作的匹配程度。管理者在現(xiàn)代組織中扮演一個(gè)指導(dǎo)的角色，在具體工作中及時(shí)觀察下屬的工作狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題時(shí)盡快用合理妥善地方式與下屬溝通，指出其問題所在，讓員工的績(jī)效得到持續(xù)改進(jìn)；績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果優(yōu)秀的員工，應(yīng)總結(jié)其完成工作的優(yōu)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，并在組織中進(jìn)行發(fā)揚(yáng)，從而不斷提高個(gè)人和組織的績(jī)效。另外，管理者在分配工作任務(wù)時(shí)要保持一個(gè)公平對(duì)待態(tài)度，不偏私，不利己，一切為組織長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，以員工類型來給予其合適的工作。

（二）明確績(jī)效管理目標(biāo)

績(jī)效管理不僅僅是績(jī)效考核。其作為人力資源管理中的重要部分，為人力資源管理服務(wù)。人力資源管理為組織戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。很明確，績(jī)效管理的終極目標(biāo)是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，直接目標(biāo)則是為了提高員工的個(gè)人績(jī)效?？?jī)效管理的指導(dǎo)思想是系統(tǒng)思考和持續(xù)改進(jìn)。他強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)變化，通過計(jì)劃、實(shí)施、考核、反饋和運(yùn)用五個(gè)步驟，反復(fù)對(duì)員工和組織的績(jī)效進(jìn)行改進(jìn)，從而提高績(jī)效的過程。組織只有朝著目標(biāo)奮進(jìn)，著眼于未來發(fā)展，就應(yīng)戰(zhàn)略性地看待績(jī)效管理。

除了目標(biāo)外，在設(shè)計(jì)指標(biāo)體系時(shí)，為更全面地評(píng)價(jià)員工的工作情況，需要注意的是，要加入其他方面的內(nèi)容考核指標(biāo)。如員工工作態(tài)度、工作時(shí)長(zhǎng)、工作效率等等，以免出現(xiàn)員工特別勤奮但完成不了工作目標(biāo)的情況。此時(shí)，組織就該考慮是否為員工提供培訓(xùn)，還是員工不適合其崗位。

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