張延龍+佟曾

摘要：房地產(chǎn)開發(fā)項目與一般的產(chǎn)品生產(chǎn)不同，房地產(chǎn)開發(fā)項目周期長，消耗的人力、物力巨大，投資比較大，收益的周期也相對較長，因此在項目開發(fā)的過程中成本管理相對困難，風(fēng)險性更高。將目標(biāo)成本法應(yīng)用于房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理過程中，對房地產(chǎn)企業(yè)控制成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有著很大的幫助?；诖耍疚木湍繕?biāo)成本法在房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理中的應(yīng)用展開了討論。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本法；房地產(chǎn)；開發(fā)項目；成本管理；應(yīng)用

一、目標(biāo)成本法

目標(biāo)成本法，即對產(chǎn)品成本的一種理想狀態(tài)，使控制產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)等成型前資源消耗等總成本在某個閥值以內(nèi)并且以特定的價格銷售以期實現(xiàn)產(chǎn)品的目標(biāo)利潤。該方法是對企業(yè)業(yè)務(wù)的“三全”成本監(jiān)控工具，即全員、全程、全方位。全員指的是企業(yè)所有員工，上至最高領(lǐng)導(dǎo)層，下至一線生產(chǎn)人員；全程指的是企業(yè)從產(chǎn)品的開發(fā)到售后服務(wù)的所有環(huán)節(jié)；全方位則是根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)容性質(zhì)包括生產(chǎn)、后勤、戰(zhàn)略統(tǒng)籌、職工培訓(xùn)、質(zhì)量風(fēng)險控制等。傳統(tǒng)的成本管理法基本上都是注重對作業(yè)后的成本反饋，缺少對成本形成的監(jiān)控；作業(yè)成本法的關(guān)注對象針對現(xiàn)有業(yè)務(wù)、作業(yè)；而目標(biāo)成本法則是基于后者的基礎(chǔ)，對每一項資源的分配和安置都有明確的規(guī)范記錄，同時會評估各個小環(huán)節(jié)、業(yè)務(wù)對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)。

二、目標(biāo)成本法在房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理中的應(yīng)用

（一）目標(biāo)成本的測定

進(jìn)行目標(biāo)成本管理的第一步是確定項目的目標(biāo)成本，在房地產(chǎn)開發(fā)項目中，因其產(chǎn)品具有一定的特殊性，因此在確定目標(biāo)成本的過程中要對項目的整體成本先進(jìn)行測定，要對項目的開發(fā)進(jìn)行初步的預(yù)算編制。在進(jìn)行項目的可行性研究過程中，要對項目的數(shù)據(jù)資料和相關(guān)信息進(jìn)行收集和分析，通過對整個項目、企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營情況以及市場環(huán)境多方面的分析來確定項目開發(fā)的最佳成本規(guī)劃。當(dāng)前的目標(biāo)成本的確定一般是采用倒推法，即先行確定該項目的目標(biāo)利潤，然后根據(jù)市場環(huán)境進(jìn)行項目落成之后的價值預(yù)估，然后將項目可能創(chuàng)造的價值減去項目的利潤即項目在開發(fā)中可以支出的成本，就是目標(biāo)成本。目標(biāo)利潤是通過對行業(yè)利潤率的調(diào)查，再利用一定方法進(jìn)行計算得來的，通常是指開發(fā)單一產(chǎn)品的項目，如果某個項目包含有多種產(chǎn)品，那就需要再對利潤進(jìn)行相應(yīng)的拆分，得到分解后的利潤目標(biāo)，在進(jìn)行目標(biāo)成本的推導(dǎo)。

（二）目標(biāo)成本的細(xì)化和執(zhí)行

目標(biāo)成本的細(xì)化有兩種不同的方式，縱向和橫向。縱向細(xì)化是沿著房地產(chǎn)開發(fā)項目的發(fā)展趨勢，逐級將總成本依照相應(yīng)的核算級目對號入座，比如對于項目的開發(fā)過程，目標(biāo)開發(fā)成本作為一級科目，二級科目常用的就是“土地成本”、“基礎(chǔ)實施費(fèi)”、“建安工程費(fèi)”、“研發(fā)費(fèi)”等。橫向細(xì)化則是繼縱向細(xì)化之后，把相應(yīng)的成本依據(jù)各職能部門和業(yè)務(wù)性質(zhì)等落實到責(zé)任體，比如期間費(fèi)用常常就分為管理、生產(chǎn)等不同職能部門的期間費(fèi)用。橫、縱結(jié)合是在保證總目標(biāo)成本達(dá)到的同時確保每一項分?jǐn)偝杀疽材軌蚩刂啤Ｍㄟ^將目標(biāo)成本細(xì)分后，還要根據(jù)有關(guān)程序和規(guī)范報告上級審批，待批復(fù)后各責(zé)任主體根據(jù)相關(guān)的法令文件貫徹、執(zhí)行目標(biāo)成本的計劃。

（三）目標(biāo)成本的評估

目標(biāo)成本法的研究主要是希望能夠通過檢查和分析，尋找成本差異的根源，進(jìn)而制訂相應(yīng)的應(yīng)對措施，同時為后期的工程項目開展修正目標(biāo)成本提供參考資料和數(shù)據(jù)信息。目標(biāo)成本的評估即考核，主要是考核成本責(zé)任主體的工作績效，依據(jù)已發(fā)生的成本、成本研究的結(jié)果、工程項目的施工狀況形成評估結(jié)果并予以相應(yīng)的獎懲，從而營造公平的競爭環(huán)境，提高員工的工作熱情。

（四）目標(biāo)成本的控制

（1）事前控制

在房地產(chǎn)項目開發(fā)的前期階段，企業(yè)要根據(jù)所開發(fā)的項目進(jìn)行研究和規(guī)劃工作，勘察周邊環(huán)境，進(jìn)行項目的可行性研究，研究項目的開發(fā)過程中采用的技術(shù)、營銷手段，以及財務(wù)預(yù)算等，明確成本控制目標(biāo)，制定相應(yīng)的管理方案。規(guī)劃設(shè)計是項目前期控制的重點(diǎn)，如果項目設(shè)計的本身存在不合理性，那么在后期的施工中很難經(jīng)過對項目的管理來達(dá)到既定的目標(biāo)。因此在進(jìn)行項目的設(shè)計規(guī)劃時，企業(yè)要聘用專業(yè)的設(shè)計人員，或是有專業(yè)的機(jī)構(gòu)進(jìn)行項目的具體設(shè)計規(guī)劃，讓項目計劃與企業(yè)制定的目標(biāo)利潤相符合，盡可能的節(jié)省項目開發(fā)的成本，才能保證目標(biāo)利潤的達(dá)成。之后是對施工單位的選擇，企業(yè)可以通過招標(biāo)的方式選擇施工單位，對不同施工單位提供的施工方案進(jìn)行分析和比較，選擇最佳方案的施工單位進(jìn)行合作。

（2）事中控制

房地產(chǎn)開發(fā)項目中，簽證變更不僅可能引起項目成本上升，還可能影響進(jìn)度、工期，并增加協(xié)調(diào)工作量，因此，為了有效控制項目成本，保證質(zhì)量，提高效率，對簽證變更的處理，事前必須嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)審批流程，簽證變更執(zhí)行完成后，應(yīng)盡快辦理完工確認(rèn)手續(xù)，并及時對簽證變更進(jìn)行結(jié)算。為保證動態(tài)成本反映的準(zhǔn)確性，簽證變更審批流程結(jié)束后，應(yīng)將簽證變更的預(yù)算金額加入項目成本，對動態(tài)成本進(jìn)行調(diào)整；簽證變更執(zhí)行完成并結(jié)算后，應(yīng)根據(jù)實際結(jié)算的簽證變更金額替換原來的預(yù)算金額，以保證動態(tài)成本準(zhǔn)確。

（3）事后控制

在房地產(chǎn)開發(fā)項目竣工后，房地產(chǎn)企業(yè)也要及時對項目工程進(jìn)行決算，還要及時進(jìn)行分析總結(jié)，對整個項目的成本情況進(jìn)行評估，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，分析成本指標(biāo)?？⒐Q算階段應(yīng)該以財務(wù)部門和預(yù)算審計部門為主，領(lǐng)導(dǎo)項目部對項目施工中的材料進(jìn)行整理，然后對其中各個過程中的資金使用進(jìn)行相應(yīng)的分析，查看哪些環(huán)節(jié)在成本控制之內(nèi)，哪些環(huán)節(jié)超出了成本預(yù)算目標(biāo)，進(jìn)行原因的總結(jié)。最后對工程的目標(biāo)成本管理工作進(jìn)行評價和總結(jié)，作為獎懲的依據(jù)，并留作檔案為以后項目的開發(fā)提供依據(jù)。

結(jié)束語：

總體來說，目標(biāo)成本法是一種的系統(tǒng)、較為年輕的有效控制方法，需要房地產(chǎn)企業(yè)各部門的及時的信息對接和全面配合，為其開展和執(zhí)行共同營造良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，嚴(yán)格遵循目標(biāo)成本法的應(yīng)用基本原則和流程，各個員工各履其職，互相監(jiān)督，使得每一項細(xì)分目標(biāo)成本得以控制和實現(xiàn)，進(jìn)而保證房地產(chǎn)企業(yè)在目標(biāo)成本閥域內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)的既定利潤目標(biāo)。

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