韓榮國(guó)

【摘 要】近年來(lái)，海外并購(gòu)的熱潮在中國(guó)愈演愈烈。盡管海外并購(gòu)的數(shù)量不斷增多，但成功的比率卻鮮有提高。經(jīng)濟(jì)全球化背景下，海外并購(gòu)是大勢(shì)所趨，而對(duì)海外并購(gòu)問(wèn)題的研究也成了國(guó)內(nèi)外學(xué)者關(guān)注的一大重點(diǎn)。財(cái)務(wù)整合是決定海外并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵因素。因此，本文通過(guò)案例研究，分析了財(cái)務(wù)整合的重要意義和基本模式，研究企業(yè)在并購(gòu)整合過(guò)程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提出了應(yīng)對(duì)策略，以期能夠?yàn)槲覈?guó)海外并購(gòu)財(cái)務(wù)整合提供幫助。

【關(guān)鍵詞】海外并購(gòu)；財(cái)務(wù)整合；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

經(jīng)濟(jì)全球化背景下，海外并購(gòu)成了大勢(shì)所趨。通過(guò)海外并購(gòu)，并購(gòu)企業(yè)不僅可以獲得規(guī)模效應(yīng)、學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的管理理念、提高市場(chǎng)占有率、分散投資風(fēng)險(xiǎn)，還可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略和多元化管理、提高全球范圍內(nèi)的知名度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。近年來(lái)，我國(guó)國(guó)內(nèi)比較知名的海外并購(gòu)案例包括：聯(lián)想完成了29.1億美元對(duì)摩托羅拉移動(dòng)以及23億美元對(duì)IBM低端服務(wù)器業(yè)務(wù)的并購(gòu)，復(fù)星國(guó)際完成了對(duì)ESS和R oc Oil并購(gòu)，惠而浦以總額5.553億美元并購(gòu)了榮事達(dá)等等。然而，受地理因素、文化環(huán)境、法律制度等各種因素的影響，海外并購(gòu)居高不下的失敗率也讓很多企業(yè)望而生畏。而越來(lái)越多的研究表明，海外并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合是決定海外并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵因素。我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)起步比較晚，學(xué)術(shù)界對(duì)企業(yè)的海外并購(gòu)，特別是并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合研究尚處于起步階段。在此，也希望本文的一些觀點(diǎn)和建議能夠?yàn)槲覈?guó)的海外并購(gòu)以及財(cái)務(wù)整合活動(dòng)提供一些指導(dǎo)和幫助。

一、海外并購(gòu)財(cái)務(wù)整合分析

（一）概念分析

在并購(gòu)中，整合的含義指對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行優(yōu)化組合和再造，從而使目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)增值，企業(yè)中的各種資源能夠得到有效配置和充分利用，在海外并購(gòu)的背景下，整合主要是為實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)外優(yōu)質(zhì)資源的融合、相互借鑒和學(xué)習(xí)，從而創(chuàng)造出新的價(jià)值。而其中財(cái)務(wù)整合是指利用特定的財(cái)務(wù)手段，并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)資源、財(cái)務(wù)管理制度、會(huì)計(jì)核算體系、業(yè)績(jī)考核評(píng)估體系等的統(tǒng)一管理和監(jiān)控，從而達(dá)到更加協(xié)調(diào)和合理的財(cái)務(wù)運(yùn)作的目標(biāo)，使得二者財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)能夠相互融合、適應(yīng)。

（二）意義分析

企業(yè)之間的并購(gòu)最終是為了達(dá)到“1+1>2”的目標(biāo)，即充分發(fā)揮整合所帶來(lái)的各種正面效應(yīng)。有效的財(cái)務(wù)整合指在并購(gòu)后實(shí)施財(cái)務(wù)整合可以幫助企業(yè)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性效果和后續(xù)持續(xù)女深遠(yuǎn)的實(shí)質(zhì)性影響，并且使得并購(gòu)整合總體戰(zhàn)略的完成能夠得到最大化的保障和促進(jìn)，最終推動(dòng)企業(yè)整合之后的長(zhǎng)期協(xié)調(diào)發(fā)展。文化整合、資源整合、管理整合能夠順利完成的前提保障是企業(yè)可以實(shí)施有效的財(cái)務(wù)整合。

1）有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的取得。并購(gòu)后，并購(gòu)方融合了被并購(gòu)方的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)并購(gòu)方可以獲得規(guī)模效益、提高市場(chǎng)份額、增加自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。而財(cái)務(wù)整合可以優(yōu)化資源配置，提高資源利用率，能夠確保企業(yè)在并購(gòu)后長(zhǎng)期穩(wěn)定的增長(zhǎng)、保持不斷的發(fā)展創(chuàng)造力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，最終為取得企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)提供保障。2）有利于并購(gòu)方實(shí)現(xiàn)預(yù)期的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。并購(gòu)整合的理論基礎(chǔ)其中一項(xiàng)即為協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)是由德國(guó)物理學(xué)家赫爾曼哈肯提出的，指企業(yè)并購(gòu)后競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)，并購(gòu)后公司的業(yè)績(jī)比兩個(gè)公司獨(dú)立存在時(shí)的預(yù)期業(yè)績(jī)高。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)可以幫助企業(yè)在財(cái)務(wù)方面帶來(lái)收益，如財(cái)務(wù)能力提高、合理避稅，而充分發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)則是財(cái)務(wù)整合能夠順利完成。3）有利于并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方實(shí)施有效的控制。并購(gòu)后，并購(gòu)方需要對(duì)被并購(gòu)方各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施控制，如采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等。而對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的部分即為財(cái)務(wù)，在實(shí)施財(cái)務(wù)整合的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)了對(duì)被并購(gòu)方會(huì)計(jì)核算體系、企業(yè)資金資產(chǎn)等的統(tǒng)一管理與控制，強(qiáng)化了對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的控制，從而可以最大限度地獲取經(jīng)營(yíng)效益。4）有利于并購(gòu)后資源的有效配置。企業(yè)內(nèi)部資源的配置和利用依賴于一定的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并購(gòu)后對(duì)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行整合，確定新的統(tǒng)一的財(cái)務(wù)指標(biāo)，這不僅有利于保證財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率，而且保證了內(nèi)部資源配置的效率。

二、財(cái)務(wù)整合模式選擇

并購(gòu)整合的模式參照并購(gòu)方和被并購(gòu)方財(cái)務(wù)體制改變程度在理論上可以分為四種：保留式、促進(jìn)式、移植式、融合式。由于實(shí)際并購(gòu)發(fā)生過(guò)中，促進(jìn)式很少發(fā)生，且不符合實(shí)際情況，因此這種模式只存在于理論中。

（一）保留式整合模式

保留式整合模式適用于并購(gòu)方和被并購(gòu)方各自都擁有比較完善的財(cái)務(wù)制度體系并且業(yè)務(wù)相關(guān)程度不高，并購(gòu)?fù)瓿珊?，并?gòu)雙方的財(cái)務(wù)控制體系基本保留，在原有的基礎(chǔ)上保持相對(duì)的獨(dú)立性，但是在保持相對(duì)獨(dú)立的基礎(chǔ)上，并購(gòu)企業(yè)仍需要考慮對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督。

（二）移植式

移植式是指將并購(gòu)方的財(cái)務(wù)管理體系全部的移植到被并購(gòu)企業(yè)中去。這種模式主要適用于并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系較強(qiáng)勢(shì)而被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)制度體系較弱勢(shì)或者存在重大缺陷，一般同時(shí)并購(gòu)多家企業(yè)為了提高財(cái)務(wù)整合的效率，通常會(huì)采用這種模式。

（三）融合式

融合式主要普遍存在縱向跨國(guó)戰(zhàn)略并購(gòu)和混合跨國(guó)戰(zhàn)略并購(gòu)，指并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)在雙方財(cái)務(wù)制度管理體系較完善的情況下，相互學(xué)習(xí)、相互借鑒、相互融合，最終形成一個(gè)新的財(cái)務(wù)管理體系。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是，循序漸進(jìn)，雙方財(cái)務(wù)體系相互滲透、相互完善，避免了快速移植模式帶來(lái)的并購(gòu)失敗。

企業(yè)在并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合活動(dòng)中，應(yīng)該根據(jù)自身實(shí)際情況，分析采用合適的財(cái)務(wù)整合模式。在模式選擇上并非一成不變，生搬硬套，有時(shí)需要根據(jù)需要做出適應(yīng)性調(diào)整。

三、財(cái)務(wù)整合過(guò)程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

財(cái)務(wù)整合過(guò)程中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾種：

（一）財(cái)務(wù)目標(biāo)融合風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)目標(biāo)是并購(gòu)后企業(yè)財(cái)務(wù)管理發(fā)展方向和企業(yè)財(cái)務(wù)發(fā)展基本目標(biāo)，如果財(cái)務(wù)目標(biāo)不能很好的融合，將會(huì)影響企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)一體化和財(cái)務(wù)活動(dòng)一體化。特別是在海外并購(gòu)的大背景之下，各國(guó)的歷史、文化都存在差異，產(chǎn)生了不同的企業(yè)文化和精神，進(jìn)而使得財(cái)務(wù)目標(biāo)存在巨大的差異。endprint

（二）數(shù)據(jù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)

在企業(yè)中都會(huì)用到大型財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合也是對(duì)數(shù)據(jù)系統(tǒng)整合。一般數(shù)據(jù)系統(tǒng)都要求轉(zhuǎn)換成并購(gòu)方系統(tǒng)，由于數(shù)據(jù)系統(tǒng)龐大、整合復(fù)雜，一旦出現(xiàn)兼容問(wèn)題或者轉(zhuǎn)換不利都會(huì)造成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)混亂、丟失等嚴(yán)重后果。海外并購(gòu)中的數(shù)據(jù)系統(tǒng)還涉及到不同的語(yǔ)言環(huán)境，存在語(yǔ)言理解上的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）會(huì)計(jì)核算體系統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)

會(huì)計(jì)核算體系是編制企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的基礎(chǔ)，因此統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算方法和口徑，使得財(cái)務(wù)報(bào)表具有統(tǒng)一性和可比性，保障了企業(yè)后續(xù)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管理。海外并購(gòu)，涉及的被并購(gòu)企業(yè)主要處于國(guó)外，并不適用中國(guó)實(shí)行的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，以不同會(huì)計(jì)核算體系編制出來(lái)的財(cái)務(wù)報(bào)表無(wú)法提供具有可比性的數(shù)據(jù)。

（四）資金管理風(fēng)險(xiǎn)

資金問(wèn)題一直貫穿于并購(gòu)過(guò)程中。前期，企業(yè)主要面臨融資以及資金流轉(zhuǎn)的壓力；并購(gòu)后，企業(yè)實(shí)施整合活動(dòng)和維持企業(yè)之后的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都需要足夠的資金來(lái)保障。因此通過(guò)一定的方法來(lái)控制企業(yè)中資金的流轉(zhuǎn)，將由資金帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)最小化，才能保障財(cái)務(wù)整合的有效進(jìn)行。

（五）財(cái)務(wù)制度整合風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)融合、財(cái)務(wù)管理制度融合是財(cái)務(wù)機(jī)制融合的基本內(nèi)容，其中財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)融合需要以各部門和崗位之間牽制、制衡為原則，使得不同崗位間職責(zé)和分工明確；不同財(cái)務(wù)職能部門從事財(cái)務(wù)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則和執(zhí)行具體業(yè)務(wù)是以財(cái)務(wù)管理制度為指導(dǎo)規(guī)范。財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)與財(cái)務(wù)管理機(jī)制的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)人員、機(jī)構(gòu)和制度的融合是財(cái)務(wù)整合的最終目標(biāo)。在海外并購(gòu)背景下，不同的國(guó)家有著不同的經(jīng)濟(jì)政策，并且不同的文化背景造就了不同的企業(yè)管理理念，這使得企業(yè)財(cái)務(wù)制度整合存在重大的風(fēng)險(xiǎn)。

（六）匯率風(fēng)險(xiǎn)

由于海外并購(gòu)涉及到兩種或兩種以上的貨幣支付，匯率的波動(dòng)會(huì)受到影響，被并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)、股票、債權(quán)等價(jià)值會(huì)隨之波動(dòng)，這將直接影響到并購(gòu)母公司的合并財(cái)務(wù)報(bào)表的金額，并且匯率變化對(duì)現(xiàn)金流量的影響是間接的，特別是并購(gòu)后企業(yè)將面臨較大的資金壓力。

四、海外并購(gòu)財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施

面對(duì)財(cái)務(wù)整合中不可避免的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，海外并購(gòu)企業(yè)可以通過(guò)控制風(fēng)險(xiǎn)的方法，以風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性以及發(fā)生后對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及長(zhǎng)期發(fā)展的影響程度為基準(zhǔn)，對(duì)可能或者潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類；然后，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)不同的歸屬范圍，以最小化風(fēng)險(xiǎn)影響程度為原則，來(lái)決定相對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，將風(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)可承受范圍內(nèi)。

（一）建立內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系統(tǒng)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貫穿并購(gòu)活動(dòng)全程，包括從前期開始的融資，到財(cái)務(wù)整合的現(xiàn)金流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)和資本結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，因此建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系統(tǒng)是至關(guān)重要的。這可以幫助企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)立即識(shí)別，并對(duì)各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類和管理。

（二）完善內(nèi)部控制系統(tǒng)

內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)系密切、關(guān)聯(lián)程度高，風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分是內(nèi)部控制，并且內(nèi)部控制的良好運(yùn)行將會(huì)有助于實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性。風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容很重要的一部分依賴于內(nèi)部控制的加強(qiáng)。完善內(nèi)部控制系統(tǒng)可以控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并且使財(cái)務(wù)整合更加有效率。

（三）制定詳細(xì)的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃

財(cái)務(wù)整合計(jì)劃的詳細(xì)程度與是否充分考慮在財(cái)務(wù)整合中可能出現(xiàn)的問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)，并針對(duì)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)核問(wèn)題，制定相對(duì)應(yīng)的解決方案，防患于未然，使得財(cái)務(wù)整合有條不紊的進(jìn)行。越詳細(xì)的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃，越是涉及更多的風(fēng)險(xiǎn)與問(wèn)題的考量。同時(shí)，在制定詳細(xì)的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃時(shí)，為了更好的實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)，可以針對(duì)不同階段的要求和目標(biāo)，將復(fù)雜的財(cái)務(wù)整合分解成多階段多目標(biāo)的任務(wù)，再根據(jù)實(shí)際情況采取適當(dāng)?shù)拇胧?/p>

（四）組建財(cái)務(wù)整合專家團(tuán)隊(duì)

財(cái)務(wù)整合涉及方面廣泛且復(fù)雜，是財(cái)務(wù)管理和信息技術(shù)的高度融合。專業(yè)團(tuán)隊(duì)的存在可以幫助財(cái)務(wù)系統(tǒng)的融合以及數(shù)據(jù)系統(tǒng)的更好遷移，防范財(cái)務(wù)整合方面可能出現(xiàn)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)管理和信息技術(shù)，為財(cái)務(wù)整合的成功進(jìn)行提供了保障。

（五）整合前對(duì)財(cái)務(wù)方面的審查

整合前對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，充分了解和掌握目標(biāo)企業(yè)的各項(xiàng)負(fù)債、資產(chǎn)等情況。通過(guò)整合前的審查，并購(gòu)方可以依靠搜集的財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息展開調(diào)查，將存在的問(wèn)題反饋給調(diào)查團(tuán)隊(duì)，制定出解決問(wèn)題的最佳方案。

（六）建立健全匯率風(fēng)險(xiǎn)管理方法

對(duì)于匯率風(fēng)險(xiǎn)的管理，在事前企業(yè)需要通過(guò)改善內(nèi)部經(jīng)營(yíng)來(lái)進(jìn)行防范，事后利用外匯市場(chǎng)金融資產(chǎn)交易來(lái)實(shí)現(xiàn)外匯風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁。并購(gòu)方在財(cái)務(wù)整合的過(guò)程中需要樹立正確的外匯風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，合理利用套期保值工具對(duì)沖外匯風(fēng)險(xiǎn)，分散化經(jīng)營(yíng)，抵消外匯風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，并購(gòu)方也要做好內(nèi)部控制，提升企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力。

五、舉例分析海外并購(gòu)

2010年3月28日，吉利集團(tuán)董事長(zhǎng)李書福在瑞典哥德堡，以18億美元與福特汽車公司首席財(cái)務(wù)官Lewis Booth簽署了最終股權(quán)收購(gòu)協(xié)議，成功收購(gòu)了沃爾沃轎車公司100%股權(quán)以及包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)在內(nèi)的相關(guān)資產(chǎn)。

（一）面臨的問(wèn)題

1）資金壓力。并購(gòu)過(guò)程中以及整合中，企業(yè)普遍面臨著資金的壓力，吉利以18億美元收購(gòu)了沃爾沃，其中包括16億現(xiàn)金以及2億美金的票據(jù)，并且沃爾沃一直處于虧損狀態(tài)，這對(duì)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合成功有著極大的要求，如何實(shí)施有效的財(cái)務(wù)整合，對(duì)并購(gòu)后沃爾沃以及吉利集團(tuán)長(zhǎng)久發(fā)展影響重大。

2）財(cái)務(wù)人員整合與管理。沃爾沃中財(cái)務(wù)人員基本為非中國(guó)人，并購(gòu)后財(cái)務(wù)人員的整合可能要面臨管理上的文化差異、以及對(duì)中國(guó)會(huì)計(jì)系統(tǒng)體系、財(cái)務(wù)制度缺乏深入了解。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在面對(duì)國(guó)際化企業(yè)時(shí)，財(cái)務(wù)人員往往缺乏處理分析復(fù)雜信息的能力，吉利集團(tuán)財(cái)務(wù)缺少處理國(guó)際化業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)。

3）不同的會(huì)計(jì)核算體系和財(cái)務(wù)制度。吉利和沃爾沃，一個(gè)是中國(guó)的企業(yè)，一個(gè)是瑞典的企業(yè)，二者顯而易見使用的是不同國(guó)家的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則：吉利使用的是2007年1月1日開始執(zhí)行的、由前一年財(cái)政部制定的中國(guó)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則；而沃爾沃實(shí)行的是國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則第八號(hào)。這兩種會(huì)計(jì)準(zhǔn)則不管在內(nèi)容、整體的定位還是計(jì)量等各個(gè)方面都存在一定程度上的不一樣。吉利和沃爾沃面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)之一就是不同的會(huì)計(jì)制度應(yīng)用所帶來(lái)的財(cái)務(wù)整合上不兼容的問(wèn)題，財(cái)務(wù)整合需要更多關(guān)注細(xì)節(jié)。讓吉利與沃爾沃在財(cái)務(wù)報(bào)表形式和項(xiàng)目上逐漸趨同至統(tǒng)一，使會(huì)計(jì)信息使用者的需要得到充分的滿足。

（二）整合策略借鑒

1）優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。由于沃爾沃在并購(gòu)前三年處于連續(xù)虧損狀態(tài)，并且并購(gòu)吉利需要足夠的資金支持并購(gòu)過(guò)程，所以并購(gòu)后整合的首要任務(wù)是對(duì)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行整體規(guī)劃，讓企業(yè)雙方的負(fù)債和資產(chǎn)保持一個(gè)合理的比例。并購(gòu)后，吉利集團(tuán)將沃爾沃負(fù)債和資產(chǎn)進(jìn)行徹底清查和評(píng)估，剝離不良資產(chǎn)、盤活資產(chǎn)、及時(shí)回籠資金、清理往來(lái)賬款，關(guān)注企業(yè)融資控制和管理。2）對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行素質(zhì)建設(shè)。吉利收購(gòu)沃爾沃之后，堅(jiān)持“沃人治沃”原則，實(shí)施吉利與沃爾沃分開管理政策，保留沃爾沃高層管理團(tuán)隊(duì)，給予沃爾沃充分的自治權(quán)。而對(duì)于財(cái)務(wù)方面，在保留原有財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上，實(shí)施適應(yīng)性改變，增派中方人員學(xué)習(xí)了解被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)制度以及會(huì)計(jì)核算體系。在重要的財(cái)務(wù)職位上進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范和監(jiān)控，使并購(gòu)方充分了解掌控被并購(gòu)方財(cái)務(wù)關(guān)鍵因素。為此吉利還引進(jìn)了復(fù)合型及業(yè)務(wù)性人才培養(yǎng)模式，同時(shí)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)，由垂直化向扁平化發(fā)展。3）建立集團(tuán)財(cái)務(wù)體制。建立集團(tuán)財(cái)務(wù)體制是集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行財(cái)務(wù)整合的重中之重，其中包括對(duì)項(xiàng)目資金進(jìn)行嚴(yán)格管理、對(duì)各項(xiàng)資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督，嚴(yán)格控制資金流向、建立預(yù)算的編制和財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系，從財(cái)務(wù)規(guī)定及制度上對(duì)沃爾沃實(shí)施監(jiān)督并進(jìn)行有效控制。為了及時(shí)掌握子公司的經(jīng)營(yíng)成果，吉利將各子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表項(xiàng)目進(jìn)行橫向及縱向?qū)Ρ取?/p>

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