孫煒

在企業(yè)中，銷售部門的地位舉足輕重，但有很多企業(yè)卻把銷售崗位績效管理工作的重心都放在了提成方案設(shè)計(jì)上。我們都知道，績效管理永遠(yuǎn)離不開目標(biāo)設(shè)定，而在實(shí)踐中確立銷售目標(biāo)的環(huán)節(jié)上存在大量的“拍腦門”現(xiàn)象。可以想象，在一個(gè)不被認(rèn)可的目標(biāo)之下，無論考核工具有多么先進(jìn)與精密，都是在進(jìn)行一種貌似自娛自樂卻又彼此折磨的無謂勞作，我們先來看一個(gè)案例：

面對這樣的一個(gè)案例，有些讀者可能會奇怪，這不是挺清晰的嗎？按照目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化考核不就行了嗎？為什么還要編制新的績效考核及利潤分配方案呢？對此，有必要首先對這個(gè)企業(yè)存在的問題與訴求做如下分析：

1.各個(gè)區(qū)域提報(bào)上來的銷售目標(biāo)，存在一個(gè)合理性判定的訴求：一是目標(biāo)的額度制定得是否合理，二是目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是否具備可行性。

2.各個(gè)區(qū)域所承載的銷售任務(wù)不同，區(qū)域經(jīng)理的待遇存在內(nèi)部公平性的問題。雖然銷售目標(biāo)基數(shù)會帶來業(yè)績提成的差異，但如果基礎(chǔ)待遇都相同，也會引發(fā)區(qū)域負(fù)責(zé)人之間的不滿情緒。

3.同一個(gè)區(qū)域而言，銷售代表之間也存在資歷與能力差異，區(qū)域內(nèi)的銷售目標(biāo)也不可能平均分?jǐn)偨o每一個(gè)銷售代表，因此區(qū)域內(nèi)部的人員也存在內(nèi)部公平性的問題

4.銷售過程中，實(shí)際完成的銷售業(yè)績，并不會與預(yù)算值完全相符，比如針對預(yù)算中1-12個(gè)月的目標(biāo)拆解值，有的月份會達(dá)不到，有的月份會超過，那么企業(yè)在實(shí)施利益分配的時(shí)候，也要充分考慮到員工積極性與企業(yè)安全性的平衡問題。

在經(jīng)過上述企業(yè)訴求分析之后，我們開始研究和制訂解決方案，具體包括三個(gè)環(huán)節(jié)。下面我們就逐一介紹在這三個(gè)環(huán)節(jié)中績效模型的技術(shù)應(yīng)用。

銷售目標(biāo)的確立與分解

●對銷售目標(biāo)從宏觀上進(jìn)行層次劃分

以表1為例，基于以上設(shè)計(jì)，就要求各個(gè)區(qū)域在提報(bào)銷售目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該設(shè)定保底、常規(guī)、沖刺這三個(gè)層面的值，同時(shí)也與企業(yè)之間達(dá)成了對應(yīng)的責(zé)任關(guān)系。

●基于銷售目標(biāo)的構(gòu)成來判斷銷售目標(biāo)的合理性與可行性

所謂銷售目標(biāo)構(gòu)成，就是將銷售目標(biāo)進(jìn)行拆解，我們一般會從四個(gè)層面（產(chǎn)品層面、客戶層面、員工層面、時(shí)間層面）對銷售目標(biāo)進(jìn)行拆解，從而判斷銷售目標(biāo)是否具備合理性。下表是我們有針對性設(shè)計(jì)的一個(gè)目標(biāo)拆分方案，最終形成了一個(gè)目標(biāo)填報(bào)樣表（如表2）：

【說明】

1.該方案將區(qū)域進(jìn)行了二級細(xì)分，目的是讓同一區(qū)域的銷售代表明確市場歸屬。

2.該方案將銷售代表也進(jìn)行了級別劃分，具體方案如（如表3）：

3.該方案將客戶劃分成三個(gè)層面（讀者也可以根據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行劃分），其中存量客戶是指已經(jīng)合作或已經(jīng)具備意向的客戶；機(jī)會客戶是指已知客戶信息且具有合作機(jī)會的客戶；拓展客戶是指已知拓展方向與特征的待開發(fā)客戶。

4.存量客戶與機(jī)會客戶需要羅列客戶清單，拓展客戶需要模擬客戶級別與數(shù)量，拓展客戶又被分為：A級20萬以上；B級10萬-20萬；C級5萬-10萬；D級1萬-5萬。這部分?jǐn)?shù)據(jù)有目標(biāo)設(shè)定的意味，完全依據(jù)業(yè)務(wù)員對市場的判斷、自身能力、信心等因素進(jìn)行填報(bào)。

5.在月度對應(yīng)的單元格內(nèi)，分別按照保底、正常、沖刺三個(gè)維度填寫銷售目標(biāo)金額數(shù)據(jù)即可。

6.如果以上表單都是經(jīng)過思考和理性評估之后形成的結(jié)果，至少這個(gè)預(yù)算在邏輯上是具備可行性的，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與營銷部、營銷部上下級之間分別再深入地就此進(jìn)行研究和論證，那就會在企業(yè)內(nèi)部就銷售目標(biāo)達(dá)成理性的一致，有了共識的目標(biāo)，自然就會在執(zhí)行過程中真正起到指引和激勵(lì)的作用。

7.在理順了上述目標(biāo)填報(bào)邏輯以后，接下來會遇到一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題：因?yàn)槟繕?biāo)值會對考核產(chǎn)生很大的影響，所以在同一個(gè)組織內(nèi)部，業(yè)務(wù)人員在提報(bào)銷售目標(biāo)的時(shí)候，有的把整體目標(biāo)報(bào)得很低，用以降低達(dá)標(biāo)難度；有的業(yè)務(wù)人員雖然把正常和沖刺目標(biāo)報(bào)得挺合理，但卻把保底目標(biāo)報(bào)得很低，以免破保底后直接影響自己的基本薪酬和職位。這會導(dǎo)致整體目標(biāo)變得保守，員工之間也會出現(xiàn)“高能低報(bào)”的不公平現(xiàn)象。那么如何解決這個(gè)問題呢？

●對業(yè)務(wù)人員銷售目標(biāo)提報(bào)的管控與制約方案

在我們習(xí)慣的提成設(shè)計(jì)方式里，一般都會先制定一個(gè)階梯式提點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)，再依據(jù)實(shí)際完成的業(yè)績結(jié)果，對應(yīng)計(jì)算提成金額。而本文要提出的方案，是將銷售目標(biāo)的提報(bào)直接與提成方式關(guān)聯(lián)，這樣就會在目標(biāo)提報(bào)環(huán)節(jié)就產(chǎn)生出一種制約性，避免不合理的提報(bào)方式出現(xiàn)。假設(shè)該公司在目標(biāo)填報(bào)后，某區(qū)域的目標(biāo)數(shù)據(jù)匯總（如表4）：

接下來我們的具體操作步驟如下：

1.對銷售提點(diǎn)進(jìn)行結(jié)構(gòu)拆解，如表5所示：endprint

2.在銷售目標(biāo)提報(bào)結(jié)果上增加兩個(gè)衡量參數(shù)（如表6）：

A.穩(wěn)定比例=個(gè)人保底目標(biāo)/個(gè)人正常目標(biāo)，對此制定一個(gè)穩(wěn)定系數(shù)對照表：

【說明】上述對照表體現(xiàn)的含義是指個(gè)人提報(bào)的保底目標(biāo)占正常比例70%以上時(shí)，企業(yè)認(rèn)為是合理的，所以對應(yīng)系數(shù)為1；如果低于該標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)認(rèn)為是不合理的，隨著比例的下降，得到的系數(shù)也會越來越低（70%這個(gè)滿意標(biāo)準(zhǔn)可以由企業(yè)自行研討決定）。

B.貢獻(xiàn)比例=個(gè)人正常目標(biāo)/整體正常目標(biāo)，對此制定一個(gè)穩(wěn)定系數(shù)對照表（如表7）：

【說明】因?yàn)樵搮^(qū)域有5個(gè)銷售代表，所以企業(yè)認(rèn)為個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的業(yè)績占比20%（1/5）為平衡點(diǎn)，是滿意的，所以系數(shù)為1，占比越高，系數(shù)越高，反之亦然。

3.目標(biāo)提報(bào)結(jié)果數(shù)據(jù)整理（如表8）

【說明】月度提成調(diào)整=3%×穩(wěn)定系數(shù)×貢獻(xiàn)系數(shù)（3%來自提點(diǎn)拆解表）

年度提成調(diào)整=5%-月度提成調(diào)整（5%來自案例給定的標(biāo)準(zhǔn)）

經(jīng)過調(diào)整以后，你會發(fā)現(xiàn)，每個(gè)人因?yàn)槟繕?biāo)提報(bào)結(jié)果的不同，月度提點(diǎn)和年度提點(diǎn)都變得不同，但提點(diǎn)總計(jì)都是一樣的，依然是5%。

從個(gè)人角度來說，月度提點(diǎn)變得較高，意味著既得利益被提高，年終提點(diǎn)變少，意味著受年終未達(dá)標(biāo)而導(dǎo)致提點(diǎn)下降的風(fēng)險(xiǎn)變小，但同時(shí)由于保底目標(biāo)也相應(yīng)較高，完不成保底目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)也變得較高。

當(dāng)業(yè)務(wù)人員明白了銷售目標(biāo)提報(bào)結(jié)果對自己的利益與風(fēng)險(xiǎn)帶來的關(guān)聯(lián)影響時(shí)，他就會更加注重提報(bào)的合理性，刻意保守或者刻意浮夸都是會給自己帶來影響的。如果我們把這個(gè)模型交給業(yè)務(wù)人員自行模擬，那么最終業(yè)務(wù)人員就會自己在利益與風(fēng)險(xiǎn)之間找到一個(gè)可接受的平衡點(diǎn)。到了這個(gè)時(shí)候，個(gè)人與企業(yè)的一致就形成了。

年終業(yè)績考核方案

上述的動作都是圍繞著目標(biāo)設(shè)立而進(jìn)行的，一旦目標(biāo)達(dá)成一致之后，我們勢必就要依據(jù)目標(biāo)開始實(shí)施考核，在此我設(shè)計(jì)了兩種考核方式：過程考核與年終考核。

●過程考核方案設(shè)計(jì)

1.連續(xù)2個(gè)月未能達(dá)標(biāo)，降一級；連續(xù)3個(gè)月未能達(dá)標(biāo)，停職培訓(xùn)（待處理）。

2.連續(xù)3個(gè)月達(dá)標(biāo)，晉升一級……

在這一部分中，可用的方式較多，也較為靈活，在此不再過多展開描述。

●年終考核方案設(shè)計(jì)

1.關(guān)于保底：

保底率=實(shí)際完成/保底目標(biāo)

團(tuán)隊(duì)保底率<60%，所有人年終提成為0

個(gè)人保底率<80%，所有人年終提成為0

2.關(guān)于達(dá)成率：

團(tuán)隊(duì)達(dá)成率=團(tuán)隊(duì)實(shí)際匯總/團(tuán)隊(duì)正常目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)達(dá)成75%企業(yè)認(rèn)為合格（如表9）。

個(gè)人達(dá)成率=個(gè)人實(shí)際完成/個(gè)人正常目標(biāo)，個(gè)人達(dá)成80%企業(yè)認(rèn)為合格（如表10）。

3.關(guān)于沖刺：如果達(dá)成沖刺目標(biāo)，額外獎(jiǎng)勵(lì)為總業(yè)績的2%。

4.假定該區(qū)域?qū)嶋H完成業(yè)績?nèi)缦卤硭?，我們在此基礎(chǔ)上模擬計(jì)算年終提成（如表11）。

首先我們來看一下團(tuán)隊(duì)層面保底的情況：

團(tuán)隊(duì)保底比例= 420/330=127.3%，高于60%，因此可以正常繼續(xù)計(jì)算個(gè)人提成

團(tuán)隊(duì)達(dá)標(biāo)率=團(tuán)隊(duì)實(shí)際完成/團(tuán)隊(duì)正常目標(biāo)合計(jì)=420/530=79.2%

團(tuán)隊(duì)系數(shù)=1（依據(jù)團(tuán)隊(duì)達(dá)標(biāo)率，在表9中取得對應(yīng)值）

年終提成計(jì)算過程詳見表12：

【說明】

1.個(gè)人保底比例=個(gè)人實(shí)際完成/個(gè)人保底目標(biāo)；比例低于80%，個(gè)人提成為0，否則為1，通過計(jì)算可以看到，業(yè)務(wù)員乙，保底目標(biāo)70萬，實(shí)際完成50萬，沒有達(dá)到保底的80%，因此年終提成為0，其他人可以正常繼續(xù)計(jì)算。

2.個(gè)人達(dá)成率=個(gè)人實(shí)際完成/個(gè)人正常目標(biāo)，個(gè)人達(dá)標(biāo)系數(shù)是按達(dá)成率在表10中取得對應(yīng)值。

3.年終提點(diǎn)調(diào)整=原定年終提點(diǎn)（來自表8）×個(gè)人達(dá)標(biāo)系數(shù)×團(tuán)隊(duì)達(dá)標(biāo)系數(shù)。

4.年終提點(diǎn)金額=個(gè)人實(shí)際完成×年終提點(diǎn)調(diào)整。

5.沒有人達(dá)到?jīng)_刺目標(biāo)，因此無人獲得額外的2%提成獎(jiǎng)金。

整體方案檢驗(yàn)

模擬計(jì)算銷售代表整體的月度+年終的提成總收益，并衡量整體提成比例（如表13）。

【說明】

1.月度提成調(diào)整（來自表8）。

2.月度提成金額=實(shí)際完成×月度提成調(diào)整（假定業(yè)績在年度內(nèi)都回款）。

3.年中提成金額（來自表12）。

4.合計(jì)提成=月度提成金額+年終提成金額。

5.實(shí)際比例=合計(jì)提成/實(shí)際完成業(yè)績。

6.在案例中針對銷售代表制定的總提點(diǎn)是5%，我們可以看到表13中，有的人實(shí)際拿到的提成高于這個(gè)比例，有的人低于這個(gè)比例，但所有銷售代表實(shí)際拿到的提成總額占實(shí)際完成業(yè)績占比，并未超過5%，且接近5%。這就說明在過程中我們設(shè)定的各種參數(shù)的數(shù)值相對合理，對企業(yè)而言該方案是一個(gè)可控的計(jì)算方案。

以上就是針對銷售目標(biāo)與考核問題設(shè)計(jì)的一個(gè)方案，當(dāng)然這只是一種設(shè)計(jì)的思路，希望能為您帶來啟發(fā)。但值得一提的是，如果本文中所有表格全部實(shí)現(xiàn)聯(lián)動，就會成為一個(gè)模型工具，就可以非常直觀地把管理意志通過這個(gè)工具模擬出來，比如一個(gè)團(tuán)隊(duì)達(dá)成率低于多少是不可容忍的，達(dá)到多少代表團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀等等，在模型中可以自如地調(diào)整參數(shù)，同時(shí)還能迅速看到結(jié)果，達(dá)到一種類似交互的模擬效果，而建立模型并用以模擬和提升績效管理效果的方法，就是我所介紹的績效模型技術(shù)。endprint