劉雪飛

績效管理陷阱知多少

三年前，博士小張從名校畢業(yè)后進(jìn)入某國有事業(yè)單位H研究所一高端項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，從事技術(shù)研究工作。盡管年薪不到二十萬，但小張感到工作穩(wěn)定，專業(yè)對(duì)口，研究工作進(jìn)展也比較順利，他對(duì)單位還是滿意的，從來沒有離職的打算?？勺罱?，他卻跳槽了。

原來，H研究所一年多以前在各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全面推行員工績效考評(píng)，要求各團(tuán)隊(duì)對(duì)全體成員排出名次：排在前幾名的作為“優(yōu)秀員工”給予表彰；對(duì)于排在末位的，作為“不稱職員工”進(jìn)行誡勉談話；對(duì)于排在倒數(shù)2-5位的，作為“基本稱職員工”進(jìn)行“教育幫扶”；其他人員則為“稱職員工”，不多過問。

在這次考核中，小張不幸排到了團(tuán)隊(duì)倒數(shù)第3位?？荚u(píng)結(jié)果出來后，單位并沒有進(jìn)一步的措施。時(shí)間一晃過去了一年，小張基本上已淡忘了此事。沒想到，最近單位突然舊事重提，要對(duì)“不稱職員工”和“基本稱職員工”進(jìn)行“幫扶教育”。作為“基本稱職”人員，小張接受了一通所謂的“教育幫扶”。之后，他越想越憋屈，很快向單位遞交辭呈走人了。原本由他負(fù)責(zé)的項(xiàng)目也因此受到很大影響。后來，一家民營軍工企業(yè)向小張伸出了橄欖枝，并給出了60萬的年薪。

粗略一看，H研究所的績效管理設(shè)計(jì)了員工績效體系，反饋了考核結(jié)果，采取了后續(xù)措施，一切似乎都很正常。其實(shí)不然，這個(gè)案例恰恰凸顯出一些企業(yè)極易陷入的員工績效評(píng)價(jià)陷阱。

陷阱一：將績效評(píng)價(jià)等同于綜合評(píng)價(jià)

這里所指的綜合評(píng)價(jià)，是指對(duì)員工進(jìn)行全方位、多角度、立體式的評(píng)價(jià)。我們暫且拋開對(duì)績效內(nèi)涵的學(xué)術(shù)爭(zhēng)鳴不說，績效可以定義為員工在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)企業(yè)所做的業(yè)績貢獻(xiàn)。按照陳春花教授的觀點(diǎn)，對(duì)員工進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，是在招聘時(shí)應(yīng)該做的事。員工在職期間，只要不違法違規(guī)，可以只重點(diǎn)關(guān)注員工所創(chuàng)造的業(yè)績和效益。否則，如果硬要將績效評(píng)價(jià)等同于對(duì)員工的全面評(píng)價(jià)，實(shí)無必要且有副作用。不但不能突出提升績效的主題，而且會(huì)造成綜合評(píng)價(jià)的片面和失真。從某種意義上說，H研究所就是在這個(gè)問題上出現(xiàn)了失誤。

陷阱二：將績效評(píng)價(jià)等同于道德評(píng)價(jià)

這個(gè)“陷阱”似乎顯而易見。但在實(shí)踐中，有不少用人單位常常忽視兩者的差別。例如，H研究所對(duì)于“基本稱職員工”采取了“教育幫扶”措施。它暗含的意思是，如果你的績效考核結(jié)果不佳，就說明你對(duì)工作是不用心、不盡力的，對(duì)組織是不積極、不負(fù)責(zé)的，因此有必要對(duì)你進(jìn)行“教育幫助”。這就在無意中將績效評(píng)價(jià)與道德評(píng)價(jià)等同起來，而道德評(píng)價(jià)又關(guān)系到人格尊嚴(yán)的問題，性質(zhì)就發(fā)生了改變。一些文化層次不高的員工或許不會(huì)太在意其中的差別，但是對(duì)于小張這類具有高學(xué)歷、高文化修養(yǎng)的員工來說，他們會(huì)對(duì)這個(gè)問題非常敏感，這種做法既傷害了他們的自尊，也打擊了他們的自信，所導(dǎo)致的后果也比較嚴(yán)重。從某種程度上講，這種失誤對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的不良后果影響更為深遠(yuǎn)且不易覺察。

陷阱三：將績效評(píng)價(jià)等同于能力評(píng)價(jià)

員工績效和組織績效一樣，其影響因素是多方面的。起重要作用的，常常是市場(chǎng)環(huán)境、政策措施、任務(wù)階段、項(xiàng)目性質(zhì)等等，當(dāng)然也包括但并不限于個(gè)人能力、工作態(tài)度、工作思路等因素。因此，在假設(shè)評(píng)價(jià)方式科學(xué)的前提下，員工績效評(píng)價(jià)結(jié)果不佳，常常不能簡單歸因于個(gè)人方面的原因，尤其是能力方面的缺陷。H研究所依據(jù)績效評(píng)價(jià)結(jié)果，將員工分為“優(yōu)秀”“稱職”“基本稱職”和“不稱職”，而不是“績效優(yōu)良”“績效一般”“績效不佳”，其實(shí)質(zhì)就是將績效與能力畫等號(hào)。這很難令人信服，也是許多員工所不能接受的。小張的離職，也有這方面的原因。

陷阱四：重評(píng)價(jià)過程輕反饋溝通

無論是對(duì)于組織還是個(gè)人，績效評(píng)價(jià)對(duì)員工的意義都是不言而喻的。特別是員工，他會(huì)從評(píng)價(jià)結(jié)果中識(shí)別出多種信號(hào)和含義，因此員工對(duì)績效評(píng)價(jià)結(jié)果常常既期待又害怕。但是與員工的期待剛好相反，很多組織在做績效反饋時(shí)又非常緩慢，就像小張那樣，已經(jīng)過了一年才聽到“另一只靴子落地的聲音”。而且，有些組織只重視評(píng)價(jià)過程的精細(xì)設(shè)計(jì)和操作過程，而不重視績效結(jié)果的溝通，存在“重評(píng)價(jià)輕溝通，以處理替代溝通”的情況。特別是對(duì)績效評(píng)價(jià)不佳的員工，不少組織還像H研究所那樣，采用“誡勉”“教育”等生硬冷漠的處理方式來替代雙向溝通。這與績效評(píng)價(jià)的初衷完全背道而馳。小張的離職，多半源于此。

多措并舉，喚醒員工心流狀態(tài)

德魯克在多年前就曾提出：“當(dāng)代管理者的任務(wù)不是‘管理人（知識(shí)工作者），而是‘引導(dǎo)人。人員管理的目標(biāo)就是讓每一個(gè)人的長處和知識(shí)發(fā)揮作用。”績效管理的“陷阱”遠(yuǎn)不止以上幾個(gè)方面，因此，如何有效避免陷阱才是對(duì)用人單位的重大考驗(yàn)。筆者結(jié)合知識(shí)型員工密集單位的績效管理實(shí)際，提出以下幾項(xiàng)對(duì)策。

●建立績效成因精準(zhǔn)研判機(jī)制

如前所述，員工績效具有“多因一果”的顯著特性。因此，在績效評(píng)價(jià)過程中，管理者必須一人一策，全面分析和準(zhǔn)確研判哪些因素是影響員工績效的關(guān)鍵因素。這些因素有的是個(gè)人內(nèi)在因素方面的，有的則是組織外在環(huán)境方面的；有的是必然因素，有的則是偶然因素；有的是階段性的，有的是長期性的；有的作用力度大，有的影響比較小。不論員工績效評(píng)價(jià)結(jié)果好壞，管理者必須對(duì)這些因素洞若觀火，認(rèn)真分析和準(zhǔn)確研判哪些因素是影響員工績效的關(guān)鍵因素。特別是對(duì)于相對(duì)低績效的員工，一定要準(zhǔn)確把握問題癥結(jié)所在，切勿忽視因?yàn)閱T工個(gè)人無法管控的因素導(dǎo)致的低績效對(duì)優(yōu)秀員工的誤傷。

另外，績效評(píng)價(jià)結(jié)果排名靠后，并不一定說明員工處于低績效水平。在一定意義上，“末位淘汰”是管理弱智的表現(xiàn)。這對(duì)于知識(shí)型員工密集的單位來說尤其重要，特別是在對(duì)待小張這樣從事高技術(shù)研究的員工，更要防止這樣的問題。endprint

●建立長周期績效評(píng)估機(jī)制

員工績效與人的生理特性一樣，常常具有周期性波動(dòng)的特點(diǎn)。對(duì)于低績效員工特別是知識(shí)型員工，用人單位需要從歷史周期的角度去綜合地評(píng)價(jià)員工對(duì)于組織的貢獻(xiàn)度。要分析員工在不同階段、不同環(huán)境、不同條件下創(chuàng)造績效的情況。對(duì)于暫時(shí)處于績效低潮的員工，組織要給予一定的包容，不要因?yàn)橐粋€(gè)時(shí)期的低績效而否定員工曾做過的突出貢獻(xiàn)，或者對(duì)其未來失去信心。任正非說，“優(yōu)秀員工一時(shí)受主客觀的因素影響，暫時(shí)遭遇挫折，但他們經(jīng)過努力終究是會(huì)再起來的?！碧貏e是對(duì)于處在研發(fā)過程中的知識(shí)型員工，一定要平衡好長遠(yuǎn)績效與即期績效之間的關(guān)系，防止績效管理上的短視行為。因此，組織必須從管理上下功夫，去創(chuàng)造必要的、有效的條件，幫助員工盡快調(diào)整狀態(tài)，盡早向高績效回歸。

●建立友善的即時(shí)溝通機(jī)制

績效評(píng)價(jià)只是手段，績效改善才是目標(biāo)，而溝通則是改善的必經(jīng)之路。無論績效評(píng)價(jià)結(jié)果如何，管理者一定要與員工本人及時(shí)溝通，要坦誠地說明哪些是其績效評(píng)價(jià)結(jié)果的因素（決定性因素與非決定性因素，必然因素還是偶發(fā)因素，等等），讓員工對(duì)自己有客觀準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。

對(duì)于低績效員工，溝通時(shí)一定要充滿善意，既要坦率地指出他們存在的問題和不足，又要說明績效評(píng)價(jià)結(jié)果只反映他們?cè)谔囟〞r(shí)期、特定方面的情況，不完全代表組織對(duì)員工個(gè)人的評(píng)價(jià)。這樣，可以讓員工感覺到組織對(duì)自己是友好的、尊重的，從而從根本上消除敵視組織管理、抗拒績效評(píng)價(jià)結(jié)果的隱患。案例中，小張的離職在一定程度上也是因?yàn)镠研究所未能展示出必要的善意和尊重。

當(dāng)然，組織在開展績效溝通時(shí)，對(duì)所有員工都要做好引導(dǎo)工作，使其知曉下一步如何才能創(chuàng)造更好的績效，使人人都能有新的進(jìn)步。

●建立多維度員工評(píng)價(jià)認(rèn)可體系

知識(shí)型員工大多非?？粗貍€(gè)人是否能夠得到組織的認(rèn)可，這種認(rèn)可不僅包括與績效對(duì)應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，有些關(guān)系職業(yè)前途、努力認(rèn)可等的精神性獎(jiǎng)勵(lì)往往更為重要。研究顯示，員工離職常常僅有20%是因?yàn)樾匠攴矫娴脑?，高達(dá)60%是因?yàn)閷?duì)職業(yè)前景不抱希望。因此，管理者一定要從不同角度來肯定和認(rèn)可員工個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和長處。例如，建立“最拼員工獎(jiǎng)”“最具潛力獎(jiǎng)”“最佳合作獎(jiǎng)”“客戶最滿意獎(jiǎng)”等，并給予一定的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。恰當(dāng)?shù)夭扇☆愃拼胧怪R(shí)型員工能夠感覺到組織的關(guān)愛和管理的溫度。這不僅能實(shí)質(zhì)性地推動(dòng)創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)建設(shè)，而且能有效地彌補(bǔ)績效評(píng)價(jià)的不足。

眾所周知，包括績效評(píng)價(jià)在內(nèi)的人才評(píng)價(jià)是人力資源管理中最困難、也是最敏感的環(huán)節(jié)之一，對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行績效管理尤其如此。這就要求管理者不僅要關(guān)注績效評(píng)價(jià)模式設(shè)計(jì)是否科學(xué)，還要關(guān)注績效評(píng)價(jià)實(shí)施過程是否到位，特別是能否靈巧地規(guī)避各類“陷阱”，以免功虧一簣。endprint