□ 王和平

陶行知先生曾說“校長是一校之魂”。教育界甚至還有“一位好校長就是一所好學(xué)校”的說法。這些表述既道出了校長在學(xué)校發(fā)展中的重要性，更是對校長的職業(yè)情懷、管理理念和管理水平的要求。作為一名新時代的新任校長，在正常履職的同時，需要盡快克服迷惘和苦惱，逐步踐行系統(tǒng)思維的理念進(jìn)入角色，擔(dān)當(dāng)責(zé)任。本文試對新任校長提出三點建議。

一、記住四個字：“把舵、用人”

如果將一所學(xué)校比作一條“船”，那校長的主要任務(wù)是“把舵”，全校所有教職工的主要任務(wù)是“搖櫓”。如果校長正確把舵，教師奮力搖櫓，那么學(xué)校這條船就會朝著預(yù)定的目標(biāo)快速前進(jìn)。如果校長一只手把舵，另一只手搖櫓，那么學(xué)校這條船就很有可能在原地打轉(zhuǎn)，甚至倒退。

所謂“把舵”，是指校長要把主要精力用在思考學(xué)校的辦學(xué)定位和辦學(xué)方向上，用在充分調(diào)動全校所有教職工奮力搖櫓的主動性和積極性上，用在為學(xué)校的發(fā)展“找到最大公約數(shù)，畫出最大同心圓”上，用在提高學(xué)校的教育教學(xué)質(zhì)量上。

所謂“把舵”，是指校長要抓大放小，不失控。校長是一校之長，雖然負(fù)責(zé)學(xué)校的全面工作，但要做到主次分明，切忌大事小事一手抓。當(dāng)校長忙得不可開交時，首先要反思是不是自己干了別人該干的事。該校長管的事校長必須管，該副校長做的事就要放手讓副校長做，干部的分工要明確，職責(zé)要分明。校長還應(yīng)樹立干部在教職工中的威望，增強(qiáng)他們的執(zhí)行力。要使他們有事干，能干事，干好事；要使學(xué)校逐步形成“人人有事做，事事有人做；人人能做事，事事能做好”的局面。同時，校長還應(yīng)注意抓大而不失控，對干部主抓的工作不能不聞不問，而是要重視督促指導(dǎo)抓落實。

所謂“用人”，是指校長要用好學(xué)校的每一位教職工。用人時要做到“用其之長，避其之短，因人用人”，從而充分調(diào)動全校教職工奮力搖櫓的主動性和積極性。要做到因人用人，校長首先要了解人，通過直接了解、間接了解等多種途徑，了解每一位教職工的長處和短處。校長要知人善任，根據(jù)教職工不同的特長、水平和性格，安排到相應(yīng)的崗位，以育人之心，做到“用人不疑，疑人不用”。例如，教務(wù)主任的崗位關(guān)系到學(xué)校正常的教學(xué)秩序，班主任崗位關(guān)系到學(xué)校細(xì)胞的健康和活力，關(guān)系到學(xué)校整個機(jī)體的健康與活力。校長用人時，切忌任人唯親，搞小團(tuán)體。

二、處理好三個關(guān)系

從一定意義上來說，管理的核心是人。因此，擺正關(guān)系，處理矛盾，由此理順各種“人際關(guān)系”也成為校長管理的要務(wù)之一。

（一）處理好與老校長之間的關(guān)系

應(yīng)該說大部分的老校長都為所在學(xué)校的生存與發(fā)展付出了自己的心血和汗水。作為新校長首先要處理好與老校長的關(guān)系，努力做到繼承與發(fā)展、完善與創(chuàng)新。

所謂“繼承與發(fā)展”，是把老校長正確的辦學(xué)理念、科學(xué)的辦學(xué)方法、校園文化、辦學(xué)特色、優(yōu)秀的教風(fēng)和學(xué)風(fēng)等繼承下來并加以發(fā)展。如果新校長一上任就盲目地將老校長的一切全部推倒，那就意味著否定了老校長所做的一切。這樣就會使學(xué)校這條船急轉(zhuǎn)彎，就會翻船，就會使搖櫓的教師無所適從或落水。

所謂“完善與創(chuàng)新”，是指新校長要根據(jù)國家的教育方針和教育教學(xué)的規(guī)律，在充分了解學(xué)校實際的基礎(chǔ)上，對老校長的辦學(xué)理念、辦學(xué)方法等加以適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和完善，使其更加科學(xué)合理并有所創(chuàng)新。新校長要學(xué)會在繼承中發(fā)展，在發(fā)展中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中提升。

（二）處理好與教職工之間的關(guān)系

如果將一所學(xué)校比作一個“家庭”，那么校長就是“家長”，就是“當(dāng)家人”，而全校的所有教職工（包括所有編外人員）都是一家人。教職工是辦好一所學(xué)校最重要的要素。校長要辦好一所學(xué)校，就必須緊緊依靠全校所有教職工。因此，作為校長首先要做到大氣、大度和寬容。如果某個教師對校長提了不該提的意見和建議，說了不該說的話，做了不該做的事，校長不能對這個教師產(chǎn)生偏見，更不能將這個教師一棍子打死。從客觀上說，教職工平時考慮問題時更多的是從個人的角度，而校長則更多的是從學(xué)校的角度，這樣就很容易導(dǎo)致教職工的想法與校長的想法不一致。因此，校長應(yīng)該多從家里人的角度換位思考，與不同意見、不同想法的教職工通過溝通說理，獲得相互理解，相互信任，相互支持。其次，校長要用發(fā)展的眼光對待所有教職工，尤其對老校長在任時表現(xiàn)不好甚至犯過錯誤的教職工，要多加引導(dǎo)和鼓勵，只要他們從現(xiàn)在起能做到努力用心工作，新校長都應(yīng)該認(rèn)可。第三，校長對不同的教師要有不同的要求。有句老話叫“手指頭有長短”，教職工水平有高低，能力有大小。作為校長，不能用同一個標(biāo)準(zhǔn)評價所有教職工，而要看每一個教職工是不是用心做事，盡力工作。

（三）處理好人文關(guān)懷與原則性的關(guān)系

必要的人文關(guān)懷是校長與教職工之間建立感情和調(diào)動工作主動性和積極性的有效途徑。校長的威望從哪里來？靠上級封不出來，靠權(quán)力壓不出來，靠自己吹不出來，靠小聰明騙不出來。只有靠真心實意、盡心竭力、堅持不懈地為師生辦實事的人格魅力，靠以身作則、走在前列、干在實處的榜樣作用，才能逐步樹立起來。

所謂“人文關(guān)懷”，是指校長從家長的角度多留心、關(guān)心教職工的工作、家庭、身體、生活等情況。如對教學(xué)上有困難的新教師可選派骨干教師進(jìn)行結(jié)對幫助；對生病住院的教職工要及時探望慰問；對帶病堅持工作的教職工要給予必要的照顧。在不違法、違規(guī)的前提下，盡力幫助教職工解決他們自己無法解決的實際問題和困難。

校長在重視人文關(guān)懷的同時要堅持原則，要重視引導(dǎo)全體教職工自覺遵守學(xué)校的各項制度。如有些教職工沒有特殊情況經(jīng)常遲到、早退，有些教師不備課、不批改等，校長對此不能姑息，處理問題要講原則性。如果將一所學(xué)校比作一只木桶，那每一名教職工就是這只木桶上的一塊板，學(xué)校制度就是木桶外面的“箍”。木桶沒有“箍”，就盛不了水。一所學(xué)校沒有必要的制度或有制度不執(zhí)行，就好像一只沒有“箍”或沒箍緊的木桶，就沒有凝聚力。

三、做到兩個“一”

新任校長要努力縮短適應(yīng)期，盡快熟悉和了解學(xué)校各方面的情況，樹立與“一把手”匹配的宏觀系統(tǒng)視角，從而進(jìn)行科學(xué)的決策。

（一）每天轉(zhuǎn)一圈校園

如果將一所學(xué)校比作一輛“愛車”，那么校長每天轉(zhuǎn)一圈校園，就相當(dāng)于每天清洗一遍愛車。洗車，不僅要用海綿把愛車的表面擦洗干凈，而且還要發(fā)現(xiàn)愛車表面大大小小的問題。校長每天轉(zhuǎn)一圈校園，是加強(qiáng)學(xué)校細(xì)節(jié)管理的有效途徑。

校長要把每天轉(zhuǎn)一圈校園作為每天的一項重要工作，要著重做到以下幾點：（1）轉(zhuǎn)遍校園的所有區(qū)域。如教學(xué)區(qū)、生活區(qū)、活動區(qū)、行政區(qū)等，尤其要轉(zhuǎn)辦公室、食堂、寢室、廁所等容易被遺忘的地方。（2）用心轉(zhuǎn)校園，不能走馬看花。如教學(xué)區(qū)要用心觀察師生上課和課間活動情況，仔細(xì)查看辦公室、教室、走廊、廁所的環(huán)境衛(wèi)生情況等；生活區(qū)要用心觀察寢室、校醫(yī)室的環(huán)境衛(wèi)生情況，關(guān)注消防通道是否暢通，應(yīng)急照明燈和疏散指示標(biāo)志是否完好，有無過期藥品等；到食堂時要仔細(xì)檢查食品的留樣是否符合要求，有無“三無”食品和過期食品，消毒記錄是否規(guī)范，工作人員是否穿工作服、戴口罩上崗等；活動區(qū)則用心查看活動器材是否有損壞、開裂、斷裂、晃動等安全隱患。（3）對轉(zhuǎn)校園時發(fā)現(xiàn)的問題要及時分線進(jìn)行整改。如教學(xué)線的問題由教學(xué)副校長負(fù)責(zé)整改，后勤線的問題由后勤副校長落實，德育線的問題由德育副校長抓到底。（4）轉(zhuǎn)校園的時間最好不要固定。可以是早上、下午、上課時間，下課時間，總之校長什么時候有時間就什么時候轉(zhuǎn)。否則教職工、學(xué)生一旦發(fā)現(xiàn)校長的規(guī)律，就不利于發(fā)現(xiàn)問題。（5）及時回頭看。也就是說校長對今天發(fā)現(xiàn)的問題，明天必須看整改落實情況，甚至可以帶著與問題相關(guān)的負(fù)責(zé)人一起轉(zhuǎn)校園。

（二）每天聽一節(jié)課

著名的教育家蘇霍姆林斯基以他終身實踐的經(jīng)驗諄諄告誡校長：“校長有各種各樣的工作，但應(yīng)當(dāng)把聽課和分析課擺在首要地位?！毙ｉL深入課堂聽課是落實課堂教學(xué)常規(guī)、學(xué)生學(xué)習(xí)常規(guī)和提高課堂教學(xué)效率的有效途徑。

因此，校長只要在學(xué)校，每天應(yīng)盡量擠出時間至少聽一節(jié)課。校長聽課時要注意，對迫切希望校長給予指導(dǎo)的教師，校長的任務(wù)是幫他們“登高”；對盼望展示自己才華的教師，校長的任務(wù)是給他們“搭臺”；對害怕校長聽課的教師，校長的任務(wù)是為他們“加油”。

有些校長覺得聽自己本學(xué)科的課問題不大，但聽其他學(xué)科的課怕聽不懂，評不好。其實，校長不是“全科醫(yī)生”，聽不懂所有學(xué)科的課，評不好所有學(xué)科的課，這是正常的。對于有些學(xué)科，雖然校長不會教，但還是能聽懂一些的。如果將課堂教學(xué)比作開車，即使自己不會開車，但只要坐到別人開的車?yán)铮瑢︸{駛員的水平還是有所感覺的，如猛踩油門、猛打方向、猛踩剎車的駕駛員的水平肯定不好。而對于自己評不好的學(xué)科的課，校長聽課后可以不評，或聽課時帶上相關(guān)學(xué)科的教研組長或骨干教師，由他們來評。校長在自己深入課堂聽課的同時，還要引導(dǎo)教學(xué)校長、教導(dǎo)主任、教研組長深入課堂聽課，及時了解一線教師課堂教學(xué)中存在的主要問題，從而開展有效的校本教研活動。

當(dāng)校長難，當(dāng)一名好校長更難。但只要新校長明確使命，善于學(xué)習(xí)，勤于工作，用心思考，每一名新校長都會在實踐和反思中與學(xué)校共同發(fā)展，茁壯成長。