潘 佳

隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)院績效改革也在不斷深入，在以往績效工作中往往更注重臨床一線的績效管理，對職能部門績效考核及分配不夠深入，職能部門考核指標(biāo)設(shè)置主觀人為因素較多，科室管理粗放，分配上也大鍋飯的居多。職能部門績效改革要取得實質(zhì)性的進(jìn)展和突破，必須要破除“官本位”和“衙門機(jī)構(gòu)”的思想觀念[1]，根據(jù)目標(biāo)管理設(shè)置客觀考核指標(biāo)來改善職能部門工作態(tài)度，提高工作效率。同時對于擔(dān)負(fù)不同職能、風(fēng)險程度及工作負(fù)荷不同的科室要評定科室等級，以體現(xiàn)崗位價值。

1 職能部門績效考核體系的設(shè)計思路

傳統(tǒng)的職能部門考核多采用德、能、勤、績、廉作為考核依據(jù)，而且多是以年終考核形式進(jìn)行，這種考核方式主觀性太大，無法對職能部門進(jìn)行客觀、有效的評價。因此，職能科室應(yīng)該以目標(biāo)管理為抓手，設(shè)置可以量化的客觀考核指標(biāo)進(jìn)行考核，通過加強(qiáng)其責(zé)任意識，提高其工作效率，在院戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，提高職能部門服務(wù)臨床一線的能力及質(zhì)量，從而增加醫(yī)護(hù)人員的滿意度。

1.1 職能科室評級

1.1.1 科室工作說明書確定 考核指標(biāo)設(shè)置前先對各科室的人員層次、工作內(nèi)容及職責(zé)進(jìn)行調(diào)查及分析，重新梳理和明確各職能科室的職能范圍，形成科室工作說明書。科室工作說明書主要包括編制人數(shù)、崗位數(shù)、學(xué)歷要求、崗位任職要求(知識、技能)、工作環(huán)境(是否需要出外勤)、工作內(nèi)容及工作責(zé)任(出現(xiàn)失誤后對他人、本部門或整個療養(yǎng)院的影響)7個內(nèi)容。

1.1.2 職能科室的分類評級 科室工作說明書確定后，運(yùn)用海氏三要素評估法[2]，根據(jù)各科室職能的風(fēng)險及責(zé)任、問題解決能力及知識技能水平形成問卷，由管理專家、院領(lǐng)導(dǎo)、主要中層干部進(jìn)行測評打分。根據(jù)打分結(jié)果，以正態(tài)分布、突出中堅力量為原則進(jìn)行強(qiáng)制排序，將20%科室劃分為A類；60%科室劃分為B類；20%科室劃分為C類。A類科室工作強(qiáng)度、責(zé)任及風(fēng)險是最大的，而且科室人員需要較高的綜合素質(zhì)處理復(fù)雜事件及與外界的溝通交流；B類科室工作強(qiáng)度大、責(zé)任及風(fēng)險較小或工作強(qiáng)度較小，但責(zé)任及風(fēng)險較大的科室；C類科室工作強(qiáng)度及責(zé)任、風(fēng)險相對A類、B類是最小的，而且科室人員只需處理常規(guī)、較為重復(fù)的事件。根據(jù)療養(yǎng)院內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，共24個職能科室，分別包含11個一級科室和13個二級科室，一級和二級科室均列入分類體系中。根據(jù)打分結(jié)果，醫(yī)務(wù)處、人事處、科教科等5個科室為A類科室，15個科室為B類科室，文體科等4個科室為C類科室，科室分類評價結(jié)果基本符合預(yù)期。

1.2 設(shè)置共性及差異化考核指標(biāo)

1.2.1 設(shè)計考核指標(biāo)體系 通過查閱數(shù)據(jù)庫文獻(xiàn)，了解最近幾年國內(nèi)三甲醫(yī)院績效評價的方法、原理及指標(biāo)，醫(yī)院績效指標(biāo)體系的建立及研究情況，結(jié)合實地調(diào)研多家三級醫(yī)院，最終確定考核體系以平衡積分卡(BSC)為構(gòu)架，分別從財務(wù)層面、內(nèi)部流程、客戶及學(xué)習(xí)與成長層面進(jìn)行指標(biāo)體系的設(shè)置[3][4]。平衡積分卡是哈佛商學(xué)院教授戴維·諾頓和羅伯特·在20世紀(jì)90年代提出的績效評估工具，它是將醫(yī)院戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的指導(dǎo)工具。平衡積分卡運(yùn)用在職能部門考核時能對崗位職責(zé)及工作結(jié)果進(jìn)行客觀描述，使考核結(jié)果更加客觀、公平、公正，真正激勵職能部門職工在明確崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上提高工作效率及為臨床一線服務(wù)的意識和能力。

1.2.2 設(shè)置共性及差異性考核指標(biāo)[5]績效的最終目的是要實現(xiàn)院發(fā)展戰(zhàn)略，在進(jìn)行考核內(nèi)容設(shè)計時，必須把療養(yǎng)院的發(fā)展與科室發(fā)展結(jié)合起來。根據(jù)院十三五規(guī)劃的內(nèi)容結(jié)合職能部門的工作特點，形成服務(wù)滿意、綜合管理、執(zhí)行力、發(fā)展可持續(xù)4個一級指標(biāo)，并在4個一級指標(biāo)下形成黨風(fēng)廉政和行風(fēng)建設(shè)、療養(yǎng)院滿意度、職工滿意度、人員經(jīng)費成本率、工作職責(zé)、工作執(zhí)行力及科研論文創(chuàng)新7個二級指標(biāo)。7個二級指標(biāo)中除了工作職責(zé)為差異性指標(biāo)，其余6個均為共性指標(biāo)；另除了科研論文創(chuàng)新為年度考核指標(biāo)，其余均為月度考核指標(biāo)。共性指標(biāo)及差異性指標(biāo)的設(shè)置主要是為了對各職能部門進(jìn)行客觀評價的基礎(chǔ)上增加考核操作性。

1.3 中層干部考核。

1.3.1 中層干部競聘上崗 中層干部實行聘期制，所有職能部門人員對照中層干部崗位職責(zé)及要求，通過對自身綜合勝任能力的評估，結(jié)合崗位資質(zhì)準(zhǔn)入條件，自主進(jìn)行崗位申請。

1.3.2 中層干部采用360度考核方法進(jìn)行上級、同級及下屬全方位的測評 具體考核指標(biāo)分為科室效率指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)、發(fā)展指標(biāo)、社會指標(biāo)共五大類一級指標(biāo)。相關(guān)職能部門根據(jù)考核指標(biāo)對中層干部進(jìn)行績效考核評分。中層干部聘期內(nèi)，分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考核分對中層干部管理職責(zé)完成情況進(jìn)行問責(zé)，形成在其位謀其事、能上能下的管理氛圍。

2 職能部門績效工資分配思路

2.1 通過科室評級設(shè)置科室系數(shù) A、B、類科室均以C類科室為基礎(chǔ)，根據(jù)實際情況及以往發(fā)放情況增加一定的系數(shù)，比如C類科室系數(shù)為1，A類、B類科室分別設(shè)置系數(shù)為1.2及1.1?？剖蚁禂?shù)差異化的設(shè)置能更好的體現(xiàn)不同類別科室的工作差異性，體現(xiàn)多勞多得、工作風(fēng)險及責(zé)任，從而提高職工工作積極性。

2.2 績效工資院科一級分配 績效工資實行院科兩級分配管理[6]，提高科主任對科室的管理力度，促進(jìn)科室建設(shè)及科室精細(xì)化管理?？剖乙患壏峙淇傤~首先依據(jù)全院人均的一定比例及編制人數(shù)提取?？傤~確定后，根據(jù)科室系數(shù)、科室人數(shù)將分配額分至各科室。具體為，職能科室績效額度=1個系數(shù)分配額×科室系數(shù)×科室人數(shù)，其中1個系數(shù)分配額=分配總額÷(科室1系數(shù)×科室人數(shù)+科室2系數(shù)×科室人數(shù)+……科室17系數(shù)×科室人數(shù))。

2.3 科室績效工資二級分配 科室二級分配即將科室績效工資分配至職工個人，由科主任組織科室績效管理小組成員進(jìn)行考核及分配，主要根據(jù)各崗位相對價值系數(shù)及考核分進(jìn)行分配。各崗位相對價值系數(shù)主要考慮崗位責(zé)任風(fēng)險、工作難易度、工作強(qiáng)度、職稱、工作年限等因素，個人考核主要考慮工作質(zhì)量、職工滿意度、黨風(fēng)廉政等因素。由此可見，科室二級考核與分配

2.4 中層干部設(shè)置目標(biāo)管理獎 為了強(qiáng)化中層干部管理職能，職能科室負(fù)責(zé)人及醫(yī)務(wù)科室主任每月實行目標(biāo)管理獎。目標(biāo)管理獎與科室工作、業(yè)務(wù)完成情況掛鉤，由分管院長根據(jù)中層干部考核結(jié)果進(jìn)行分配。目標(biāo)管理獎實行分類分檔管理，類別參照科室評級結(jié)果，檔次按職務(wù)等次進(jìn)行分檔。分類分檔管理既體現(xiàn)了管理職責(zé)的大小，又保留了職務(wù)級別的體現(xiàn)，績效工資分配在保持穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，通過與職責(zé)大小的匹配進(jìn)一步提高了中層干部的責(zé)權(quán)利意識。

3 討論

3.1 實施情況

3.1.1 職能科室實施績效改革之前，職工考核以年度考核為主要考核方式，以年終目標(biāo)的完成情況作為單一的考核指標(biāo)，科室內(nèi)部沒有可衡量的、有效的考核評價制度，這就導(dǎo)致科室管理粗放，崗位職責(zé)、工作負(fù)荷、工作質(zhì)量及工作協(xié)作等崗位特性難以評價?？冃ЧべY分配也只根據(jù)行政職務(wù)級別、職稱高低稍有區(qū)別，基本處于平均分配的狀態(tài)。通過指標(biāo)體系的建立，大大降低了評價的主觀性和隨意性，減少了人為因素的影響，使評價結(jié)果更為客觀。職工對于考核結(jié)果的認(rèn)可度較高，有利于進(jìn)行績效改進(jìn)。

3.1.2 通過每月考核結(jié)果的形成及反饋，無論是中層干部還是普通員工，都可以及時了解自己的工作情況，促進(jìn)了單位與科室及科室與職工的績效溝通?？冃贤ㄖ械男畔ㄓ嘘P(guān)工作進(jìn)展情況的信息、職工在工作中存在的潛在的問題和障礙的信息以及提出的可行性解決措施等。同時科主任更注重具有建設(shè)性、平等、雙向和持續(xù)性的績效溝通，確保職工獲得改善工作績效所需要的各類信息，更好的完成崗位工作。

3.1.3 科室評級體現(xiàn)科室崗位工作負(fù)荷、風(fēng)險責(zé)任及難易度，并進(jìn)一步通過評級結(jié)果設(shè)定科室系數(shù)，打破了原來績效分配大鍋飯的模式，讓職能部門管理人員理解績效分配的內(nèi)涵，改善了分配與工作負(fù)荷無關(guān)、與工作效率無關(guān)、與工作責(zé)任及貢獻(xiàn)無關(guān)的現(xiàn)象，切實調(diào)動了職工的工作積極性和熱情，提高了工作責(zé)任感，較以前能更好的完成部門工作任務(wù)，提高工作效率。

3.2 幾點思考

3.2.1 考核指標(biāo)中兼顧了共性指標(biāo)及差異性指標(biāo)的設(shè)置 共性指標(biāo)考核職能部門工作的共同特點和普遍存在需要注意的問題，這類指標(biāo)更多體現(xiàn)的是院總體戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，能夠?qū)崿F(xiàn)不同科室、不同崗位之間的同質(zhì)性比較，體現(xiàn)考核的一致性，并提高考核的可操作性。同時考慮到各科室工作職責(zé)和內(nèi)容不一致，設(shè)置了“崗位職責(zé)”的差異性指標(biāo)，使考核范圍更為全面、具體，增加考核結(jié)果的應(yīng)用性。

3.2.2 績效溝通的重要性 管理者一般都從事傳統(tǒng)管理(包括決策、計劃和控制)、溝通(包括交流信息、處理各類書面文件等)、人力資源管理(包括激勵、協(xié)調(diào)、懲戒、人員培訓(xùn)和配備等)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系(社交活動、外界交往等)四種活動，根據(jù)相關(guān)研究表明，有效的管理者花費了最多的時間用于溝通，約占44%，即使對于普通的管理者，溝通在以上四類工作中也處于占用時間第二多的位置[7]。由此可見，績效溝通是一項十分重要的管理活動，管理者在日常管理中應(yīng)該重視。

3.2.3 每年根據(jù)院戰(zhàn)略變化進(jìn)行考核指標(biāo)或指標(biāo)權(quán)重的調(diào)整 績效考核體系是為院戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化時也應(yīng)該對相關(guān)的考核指標(biāo)或權(quán)重進(jìn)行調(diào)整，比如當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)由業(yè)務(wù)增長轉(zhuǎn)變成質(zhì)量控制時，原本對于工作量的考核權(quán)重就應(yīng)該降低，而質(zhì)量類的工作出錯率、報告合格率等指標(biāo)權(quán)重就要增加，以匹配新的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.2.4 提高績效考核及分配的信息化水平 績效管理的信息化能幫助療養(yǎng)院采集大量的、精細(xì)的數(shù)據(jù)，避免人為、手工取數(shù)帶來的效率低下。信息系統(tǒng)能夠加工處理大量信息，用于績效評價及分配的工作項目、工作量等信息會更加完善，信息的加工處理也會更加及時、迅速，從而提高管理的時效性。通過信息技術(shù)，加強(qiáng)醫(yī)院信息化平臺的創(chuàng)建[8]，不僅能實現(xiàn)科室各種成本、滿意度的匯集；實現(xiàn)科室一、二級分配的無紙化，還能實現(xiàn)科室及職工個人的績效趨勢化分析，為促進(jìn)科室績效管理提供有效依據(jù)。

3.2.5 科室評級進(jìn)一步改進(jìn)為崗位評級[9]目前采用的科室評級法存在一定的缺陷，在對于崗位的評價僅僅是對于科室工作內(nèi)容及職責(zé)的評價，這就會存在不同科室類似崗位評價的不一致性。比如說同樣是內(nèi)勤崗位，在A級科室無論是評價標(biāo)準(zhǔn)還是分配額度都會高于其他級別的科室，一定程度上導(dǎo)致公平性欠缺。接下來在績效管理的改進(jìn)中，要打破科室的限制，進(jìn)行各崗位的工作分析形成工作說明書，進(jìn)而對確定的崗位進(jìn)行評價分級。在績效分配時也是向重點崗位傾斜，而不是重點部門傾斜。