鮑海平（吉林夢(mèng)溪工程管理有限公司， 吉林 吉林 132021）

0 引 言

10 多年來(lái)，我國(guó)石油化工建設(shè)領(lǐng)域不斷研究、學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)際先進(jìn)煉油化工裝置項(xiàng)目管理模式，結(jié)合項(xiàng)目工程規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜性、環(huán)境以及建設(shè)單位資源與管理能力，探索采用了適合建設(shè)項(xiàng)目有效組織和運(yùn)行的項(xiàng)目管理模式，確保了行業(yè)健康有序的發(fā)展。

目前，我國(guó)煉油化工裝置項(xiàng)目管理模式主要有：“業(yè)主+PMC+EPC”“IPMT+監(jiān)理+EPC”“業(yè)主+監(jiān)理+EPC”“業(yè)主+監(jiān)理+E+P+C”等建設(shè)項(xiàng)目管理模式。筆者通過(guò)對(duì)這幾種模式進(jìn)行簡(jiǎn)要分析，探討尋求適合的項(xiàng)目管理模式，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等整個(gè)實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有效管理，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組織與管理優(yōu)化，控制項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資等關(guān)鍵要素，保證項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

1 國(guó)內(nèi)煉化建設(shè)項(xiàng)目管理的基本現(xiàn)狀

近 10 多年，我國(guó)煉化行業(yè)先后投資興建了幾十套大中型煉化裝置，包括中石油、中石化、中化集團(tuán)、中海油等國(guó)內(nèi)大型和較大型的煉油與化工裝置。其中：一部分為依托原來(lái)石化企業(yè)，如中石油撫順乙烯、大慶乙烯、獨(dú)山子乙烯與煉油、吉林石化乙烯擴(kuò)建等；另一部分為新建裝置與企業(yè)，如已建成投產(chǎn)的中石油四川石化、廣西石化以及正在興建的云南石化、廣東石化等。

隨著我國(guó)各家石化、煉化企業(yè)大規(guī)模的新建和擴(kuò)建，煉油化工建設(shè)項(xiàng)目管理體制與模式都有了不同程度的變化與改變，原有的項(xiàng)目管理指揮部形式被逐步淘汰并退出歷史舞臺(tái)。探索學(xué)習(xí)與采用國(guó)際、國(guó)內(nèi)先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式及其工程承發(fā)包模式，借助與發(fā)揮社會(huì)各層面的相關(guān)單位的專(zhuān)業(yè)化管理優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)已成為煉油化工工程建設(shè)管理的主流與方向。

由于陳舊的企業(yè)管理機(jī)制及其既有觀念的影響，很長(zhǎng)一段時(shí)期以來(lái)，煉油化工裝置建設(shè)管理推行的是建設(shè)項(xiàng)目指揮部的管理模式，形成了從科研開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)與技術(shù)管理、采購(gòu)供應(yīng)、項(xiàng)目建設(shè)管理直至生產(chǎn)運(yùn)行等較為充足與熟練的各類(lèi)專(zhuān)業(yè)管理人才隊(duì)伍。

但是，各企業(yè)的新建、擴(kuò)建項(xiàng)目都需調(diào)整、充實(shí)大量的建設(shè)項(xiàng)目管理人員和設(shè)置臨時(shí)管理機(jī)構(gòu)。在企業(yè)定崗定編、減員增效的大形勢(shì)下，如此眾多的建設(shè)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)與人員在項(xiàng)目建設(shè)完成后，對(duì)企業(yè)人員再次安置將會(huì)造成很大的壓力與負(fù)擔(dān)。因此，原有的建設(shè)項(xiàng)目管理理念和模式已不適應(yīng)現(xiàn)今大型化、專(zhuān)業(yè)化、復(fù)雜化的煉化項(xiàng)目建設(shè)以及企業(yè)管理和發(fā)展的需要，且還會(huì)遺留相當(dāng)多的問(wèn)題無(wú)法消化和解決。

自 20 世紀(jì) 80 年代改革開(kāi)放開(kāi)始，通過(guò)學(xué)習(xí)、借鑒與引入國(guó)際先進(jìn)的管理理念和方式，國(guó)內(nèi)基本建設(shè)領(lǐng)域包括石化行業(yè)，已逐漸采用多種建設(shè)項(xiàng)目管理模式和與之相應(yīng)的工程承發(fā)包模式。建設(shè)單位(業(yè)主)根據(jù)自身的管理和人力資源、工程項(xiàng)目規(guī)模、復(fù)雜程度以及社會(huì)資源狀況等，采用了諸如“業(yè)主+PMC(含監(jiān)理)+工程總承包(EPC/E+PC/EP+C)”“IPMT(聯(lián)合項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì))+監(jiān)理+工程總承包(EPC/E+PC/EP+C)”“業(yè)主+監(jiān)理+工程承包(即平行承發(fā)包E+P+C)”等不同形式的項(xiàng)目建設(shè)管理和工程承發(fā)包模式。

這些項(xiàng)目管理模式與工程承發(fā)包模式的采用，對(duì)于盡最大可能調(diào)動(dòng)建設(shè)單位主體能力和積極性、發(fā)揮和利用市場(chǎng)資源在石化工程建設(shè)領(lǐng)域的合理配置和補(bǔ)充，起到了很好的作用。石化行業(yè)各個(gè)建設(shè)項(xiàng)目通過(guò)采用上述管理理念、方式和方法，在項(xiàng)目的總體執(zhí)行以及進(jìn)度、質(zhì)量、安全費(fèi)用等各方面管理目標(biāo)的控制上，都取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益，產(chǎn)生了很好的社會(huì)效益，并明顯推進(jìn)了國(guó)內(nèi)石化行業(yè)建設(shè)管理水平的優(yōu)化和提高。

2 國(guó)內(nèi)煉化建設(shè)項(xiàng)目管理模式分析

2.1 “業(yè)主+PMC/PM(含監(jiān)理)+工程總承包(EPC/E+PC/EP+C)”模式

“業(yè)主+ PMC/PM(含監(jiān)理)+工程總承包(EPC/E+PC/EP+C)”模式是目前國(guó)內(nèi)建設(shè)項(xiàng)目管理采用的主要模式之一。

EPC(Engineering Procurement Construction)即設(shè)計(jì)、采購(gòu)及施工項(xiàng)目總承包，工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期和造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

PMC(Project Management Contract)即工程項(xiàng)目管理承包。它是社會(huì)專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目管理組織(公司)受建設(shè)單位(業(yè)主)委托，承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)某個(gè)階段或者全過(guò)程的部分或全部項(xiàng)目管理工作，代表業(yè)主對(duì)相關(guān)工程參建方以及建設(shè)過(guò)程進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理。

采用“業(yè)主+PMC(含監(jiān)理)+工程總承包(EPC/E+PC/EP+C)”模式，是基于業(yè)主基本上缺乏或者沒(méi)有項(xiàng)目管理與專(zhuān)業(yè)管理資源，在項(xiàng)目建設(shè)的組織與管理上，主要掌控宏觀與重大決策方面的工作；具體的管理與組織執(zhí)行等工作委托專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目管理公司通過(guò)簽訂管理承包合同的形式予以確定。項(xiàng)目管理公司與設(shè)計(jì)、施工等承包商簽訂合同，業(yè)主與設(shè)計(jì)、施工承包商沒(méi)有合同關(guān)系。項(xiàng)目管理公司對(duì)設(shè)計(jì)、施工等承包商的工作質(zhì)量和進(jìn)度負(fù)責(zé)，同時(shí)向業(yè)主承諾整個(gè)項(xiàng)目的最大保證金額，承擔(dān)項(xiàng)目組織及超支等風(fēng)險(xiǎn)。

在這種模式下，專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目管理公司承擔(dān)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程、全方位的管理，包括：進(jìn)行工程管理的總體策劃，對(duì)工程招標(biāo)、進(jìn)度、質(zhì)量、HSE、投資、合同、信息、文檔進(jìn)行控制，并對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)行全面管理；只在合同約定的個(gè)別情況下向業(yè)主報(bào)告或報(bào)批管理體系文件和獎(jiǎng)罰等。業(yè)主只派少數(shù)人員進(jìn)行監(jiān)督檢查。

這種模式是一種較為理想化的項(xiàng)目管理模式，可以充分替代業(yè)主組織項(xiàng)目建設(shè)的管理。但是，這種模式對(duì)于項(xiàng)目管理公司的能力、資源及風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的資信等級(jí)要求很高。業(yè)主在采用此種模式時(shí)也需對(duì)項(xiàng)目管理公司的各方面進(jìn)行審慎評(píng)估和決定。在國(guó)內(nèi)大型項(xiàng)目建設(shè)上，特別是石化行業(yè)，目前尚未有采取此種模式的。

目前采用較普遍的是這種模式的另一種衍生：“業(yè)主+PM(含監(jiān)理)+工程總承包(EPC/E+PC/EP+C)”模式。即項(xiàng)目管理公司受業(yè)主委托，承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)某個(gè)階段或者全過(guò)程的部分或全部項(xiàng)目管理服務(wù)工作；業(yè)主通過(guò)合同約定項(xiàng)目管理公司承擔(dān)或履行的職責(zé)。項(xiàng)目管理公司的職責(zé)可以包括項(xiàng)目管理與咨詢，既可擔(dān)當(dāng)一定的項(xiàng)目管理工作，也可從事一定的項(xiàng)目管理技術(shù)服務(wù)與咨詢工作。所有工作取決于業(yè)主對(duì)項(xiàng)目管理資源的需求程度，且項(xiàng)目組織與決策、主要或者部分主要領(lǐng)導(dǎo)可由業(yè)主承擔(dān)；項(xiàng)目管理公司在合同及業(yè)主的授權(quán)下，擔(dān)任或從事相應(yīng)工作。

此類(lèi)模式，項(xiàng)目管理公司不需承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)管理的風(fēng)險(xiǎn)；業(yè)主只需按照合同條款與相關(guān)規(guī)定，對(duì)項(xiàng)目管理公司的工作質(zhì)量和成果進(jìn)行監(jiān)督、檢查與考核。在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)的組織與管理上，業(yè)主占主導(dǎo)地位。中石油獨(dú)山子石化 1 000萬(wàn) t/a 煉油及 100 萬(wàn) t/a 乙烯項(xiàng)目、廣東石化 2 000 萬(wàn) t/a 煉油項(xiàng)目均采用了此種模式。

2.2 “IPMT+監(jiān)理+工程總承包(EPC/E+PC/EP+C)”模式

IPMT(Integrated Project Management Team)即聯(lián)合項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。此種模式是基于業(yè)主具備相當(dāng)?shù)捻?xiàng)目組織與管理能力，并具有一定的管理資源，通過(guò)借助并整合社會(huì)專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目管理資源，組成聯(lián)合項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，在業(yè)主統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，組織開(kāi)展建設(shè)項(xiàng)目的各項(xiàng)管理工作。

實(shí)施這種項(xiàng)目管理模式，是要在業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)下組織設(shè)立一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，即 IPMT 項(xiàng)目部。IPMT 項(xiàng)目部是由業(yè)主進(jìn)行策劃與組織，根據(jù)業(yè)主自身資源情況，對(duì)擬定參加聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)目管理單位及人員與業(yè)主管理機(jī)構(gòu)及人員進(jìn)行科學(xué)、有效組合，建立滿足項(xiàng)目建設(shè)組織與管理需要、符合相關(guān)管理和規(guī)范要求的項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)。采用這種模式，需要由業(yè)主根據(jù)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的策劃及各類(lèi)管理資源配備和需求，從業(yè)已確定并以相應(yīng)的合同形式與業(yè)主簽訂項(xiàng)目管理咨詢服務(wù)合同或協(xié)議的單位中，選擇并確定各類(lèi)所需求的項(xiàng)目管理人員，最終完成一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的組建。各項(xiàng)目管理單位需根據(jù)合同約定提供技術(shù)支持，并對(duì)其參與團(tuán)隊(duì)工作的人員能力和工作質(zhì)量等負(fù)責(zé)。

項(xiàng)目部運(yùn)行過(guò)程中，各項(xiàng)目管理咨詢單位應(yīng)根據(jù)各自管理能力及優(yōu)勢(shì)等，為項(xiàng)目部的執(zhí)行和運(yùn)行提供應(yīng)盡的義務(wù)和支持。諸如各項(xiàng)工作要求，都應(yīng)在雙方合同及項(xiàng)目部組織、管理的各項(xiàng)程序、規(guī)定中加以規(guī)范和明確，以確保真正實(shí)現(xiàn)集合各方技術(shù)、管理等優(yōu)勢(shì)和做好建設(shè)項(xiàng)目的各項(xiàng)管理工作的目標(biāo)。

采用此種模式，是基于我國(guó)目前社會(huì)資源對(duì)于大型、復(fù)雜煉化等工業(yè)項(xiàng)目的專(zhuān)業(yè)能力、配合完成生產(chǎn)組織需求還具有一定差距；相關(guān)建設(shè)單位基本上都具有較強(qiáng)的企業(yè)管理和建設(shè)項(xiàng)目管理的能力，僅是由于現(xiàn)有體制管理及發(fā)展的要求，無(wú)法獲得或者說(shuō)配備完備的項(xiàng)目管理資源(人力、物力等)的現(xiàn)實(shí)。此模式是一種從借助于市場(chǎng)與社會(huì)資源，提高效率和相應(yīng)投入的現(xiàn)實(shí)出發(fā)，整合了企業(yè)和社會(huì)資源而形成的具有中國(guó)特色的項(xiàng)目管理組織模式。

從發(fā)展的趨勢(shì)看，這種模式是介于業(yè)主自行管理和PMC 模式之間的一種過(guò)渡形式，但這種模式是一種尚處于逐步發(fā)展階段的、切合我國(guó)實(shí)際的工程管理模式[1]。

中國(guó)石油近期建成投產(chǎn)的四川石化煉化一體化項(xiàng)目以及正在開(kāi)工建設(shè)的云南石化 1 000 萬(wàn) t/a 煉油項(xiàng)目，采用的就是“IPMT+監(jiān)理+EPC”模式。在此種模式中，項(xiàng)目管理單位、監(jiān)理單位、設(shè)計(jì)、工程施工、總承包單位都以不同的形式和方式參加到一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)項(xiàng)目的各項(xiàng)管理提供了很好的支持。同時(shí)也真正發(fā)揮了業(yè)主的主導(dǎo)作用，項(xiàng)目的各項(xiàng)管理目標(biāo)受控，業(yè)主意志得到了很好的體現(xiàn)、貫徹和執(zhí)行。

2.3 “業(yè)主+監(jiān)理+EPC”模式

“業(yè)主+監(jiān)理+EPC”項(xiàng)目管理模式實(shí)際上是原有項(xiàng)目指揮部的一種調(diào)整與改變的模式。采用此種模式，業(yè)主在按照相關(guān)規(guī)范和規(guī)定規(guī)劃設(shè)立項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)(項(xiàng)目經(jīng)理部)時(shí)，主要側(cè)重于項(xiàng)目管理組織體系中的決策層、管理層的構(gòu)建及運(yùn)行機(jī)制。建設(shè)項(xiàng)目管理中的各類(lèi)專(zhuān)業(yè)管理工作，按照國(guó)家法律、法規(guī)以及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，通過(guò)合同等形式，委托有關(guān)項(xiàng)目監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)并完成。

這種模式的采用，主要基于：建設(shè)單位具有比較完備的項(xiàng)目管理體系和資源，對(duì)于建設(shè)項(xiàng)目管理具有成熟和豐富的經(jīng)驗(yàn)和能力，不需借助其他社會(huì)資源對(duì)其項(xiàng)目管理及其組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行補(bǔ)充；且依據(jù)法律、法規(guī)以及與有關(guān)方簽訂的委托監(jiān)理合同約定，將其工程實(shí)施各階段及過(guò)程中的專(zhuān)業(yè)技術(shù)監(jiān)管責(zé)任委托給社會(huì)專(zhuān)業(yè)化服務(wù)單位—監(jiān)理單位接口完成，很好地構(gòu)建了完整、無(wú)縫對(duì)接的建設(shè)項(xiàng)目管理體系。該模式責(zé)任清晰、分工明確、界限分明，組織管理能夠落實(shí)到位；能夠有效地對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的全過(guò)程進(jìn)行掌控；業(yè)主的現(xiàn)有資源及優(yōu)勢(shì)得到了充分有效的利用，采取縱向管理方式，利于協(xié)調(diào)和溝通，很好地避免了管理冗余；采用了相關(guān)工程總承包(EPC、E+PC、EP+C)模式，減少了對(duì)設(shè)計(jì)管理、物資采購(gòu)和倉(cāng)儲(chǔ)管理的協(xié)調(diào)、組織的工作量。但是，由于界面管理任務(wù)大，對(duì)項(xiàng)目管理部門(mén)及人員能力、綜合管理素質(zhì)的要求較高，一旦工作人員能力不夠，易導(dǎo)致管理混亂[2]；需要龐大的、成建制的、有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理隊(duì)伍；工程建設(shè)投產(chǎn)后，存在大量業(yè)主建設(shè)管理人員安置的問(wèn)題。

從基礎(chǔ)設(shè)施完備、有老企業(yè)支撐和業(yè)主基建有關(guān)的職能部門(mén)健全等角度分析，該模式適用于中小規(guī)模工程項(xiàng)目(新建、改擴(kuò)建)等的煉化項(xiàng)目。目前，相當(dāng)多現(xiàn)有中小建設(shè)項(xiàng)目都采用此種模式。

2.4 “業(yè)主+監(jiān)理+E+P+C”模式

“業(yè)主+監(jiān)理+E+P+C”模式是我國(guó)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變過(guò)程中的產(chǎn)物，是一種傳統(tǒng)模式，無(wú)論對(duì)于大型還是中小型工程建設(shè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，建設(shè)單位(業(yè)主)都需要配備從設(shè)計(jì)、施工到采購(gòu)等專(zhuān)業(yè)齊全、管理機(jī)構(gòu)龐大的管理隊(duì)伍。由于業(yè)主要對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工平行發(fā)包，因此項(xiàng)目建設(shè)從初期設(shè)計(jì)到采購(gòu)、施工等工程實(shí)施全過(guò)程的管理和協(xié)調(diào)工作量非常大。同時(shí)對(duì)項(xiàng)目管理人員的管理和專(zhuān)業(yè)水平要求非常高，容易出現(xiàn)問(wèn)題，普遍存在進(jìn)度延遲、投資出現(xiàn)“三超”的現(xiàn)象，且不利于大型承包企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人的培育。

根據(jù)工程建設(shè)項(xiàng)目管理技術(shù)發(fā)展和工程建設(shè)市場(chǎng)培育的需要，該模式僅適用于小型煉油化工項(xiàng)目或技改技措項(xiàng)目。目前各煉化企業(yè)對(duì)其小型項(xiàng)目還多采用該種模式。

3 國(guó)內(nèi)煉化行業(yè)項(xiàng)目管理發(fā)展趨勢(shì)

3.1 影響項(xiàng)目管理模式的因素

由于煉化建設(shè)項(xiàng)目工程規(guī)模大小不一、工藝技術(shù)復(fù)雜程度不同、項(xiàng)目建設(shè)施工技術(shù)要求差異極大，因此各個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的組織和管理采用何種模式，不能僅按照項(xiàng)目管理諸多模式本身來(lái)進(jìn)行選擇，而是要結(jié)合煉油化工項(xiàng)目建設(shè)的內(nèi)外因素綜合考慮。

3.1.1 煉油化工裝置內(nèi)在因素

內(nèi)在因素對(duì)項(xiàng)目管理模式的確定至關(guān)重要。不同特性的項(xiàng)目，其適用的項(xiàng)目管理模式也往往大相徑庭。不考慮本身特性的決策，會(huì)導(dǎo)致實(shí)施效果的降低。項(xiàng)目模式的決策階段需要從經(jīng)濟(jì)屬性、裝置規(guī)模的大小、裝置技術(shù)的難易程度、工程進(jìn)度和工期目標(biāo)、內(nèi)部依賴性、風(fēng)險(xiǎn)等方面分別切入；然后對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行綜合考慮，確定相適應(yīng)的項(xiàng)目管理模式。

3.1.2 煉油化工裝置外部因素

項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)遇到法律、法規(guī)、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、行政監(jiān)督、市場(chǎng)條件和受工程建設(shè)征地、拆遷補(bǔ)償、移民、道路運(yùn)輸、水電供應(yīng)等建設(shè)環(huán)境及其他自然環(huán)境等因素的影響。工程建設(shè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要考慮到這些因素的制約，選擇先進(jìn)的、適用的管理模式，來(lái)對(duì)這些因素進(jìn)行分析、識(shí)別和掌控，采取有針對(duì)性的風(fēng)險(xiǎn)管理手段和措施，實(shí)現(xiàn)全生命周期的效益最大化。另外，還受項(xiàng)目國(guó)際化趨勢(shì)、信息化趨勢(shì)和全壽命管理的影響[3]。

3.1.3 業(yè)主方自身因素

在項(xiàng)目可行性研究階段或總體設(shè)計(jì)階段，業(yè)主方應(yīng)根據(jù)建設(shè)目標(biāo)要求、管理體系和信息化程度，結(jié)合本單位人力資源能力等條件，確定項(xiàng)目管理模式。

3.2 國(guó)內(nèi)煉化行業(yè)項(xiàng)目管理發(fā)展趨勢(shì)

3.2.1 社會(huì)化、專(zhuān)業(yè)化

隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)化改革的不斷深化和完善，國(guó)家推進(jìn)并扶持社會(huì)各類(lèi)專(zhuān)業(yè)服務(wù)的成長(zhǎng)和發(fā)展。國(guó)家將對(duì)建設(shè)項(xiàng)目從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、項(xiàng)目管理、專(zhuān)項(xiàng)咨詢服務(wù)等方面進(jìn)行不斷完善，為各類(lèi)建設(shè)項(xiàng)目的選擇服務(wù)和承擔(dān)相關(guān)項(xiàng)目管理提供了較為寬廣的平臺(tái)。我國(guó)建設(shè)領(lǐng)域正在逐漸對(duì)國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)放，使得各建設(shè)單位具有了更寬的視野和選擇承包商、服務(wù)商的空間。

3.2.2 項(xiàng)目建設(shè)單位(業(yè)主)更趨于集中資源和優(yōu)勢(shì)當(dāng)好主業(yè)

無(wú)論是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，都難以長(zhǎng)期留有建設(shè)項(xiàng)目管理資源，且項(xiàng)目建設(shè)基本都是一次性和單一的。建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主都具有自己的優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)項(xiàng)，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的管理者。國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)化機(jī)制條件的不斷完善，也為各個(gè)業(yè)主減少或者依托與社會(huì)、專(zhuān)業(yè)力量和資源代其做好項(xiàng)目建設(shè)的各項(xiàng)組織與管理工作，最終將一個(gè)完整、良好的建設(shè)成果通過(guò)市場(chǎng)運(yùn)作交給建設(shè)單位(業(yè)主)提供了條件。因此，建設(shè)單位(業(yè)主)將會(huì)明智、有遠(yuǎn)見(jiàn)地優(yōu)化企業(yè)資源。在做好建設(shè)項(xiàng)目的同時(shí)，全力做好企業(yè)的運(yùn)作和發(fā)展。

3.2.3 項(xiàng)目管理、工程承發(fā)包模式趨于并存和多樣

由于業(yè)主資源、管理要求以及各工程承包單位的能力、資源、對(duì)各類(lèi)工程項(xiàng)目建設(shè)的資歷等因素，雖然國(guó)際上大多采用 EPC 總承包模式，包括中國(guó)石油業(yè)主推行 EPC總承包模式，但是實(shí)事求是講，由于煉化項(xiàng)目技術(shù)復(fù)雜程度、對(duì)工藝/電氣/自動(dòng)控制乃至生產(chǎn)準(zhǔn)備試車(chē)等專(zhuān)門(mén)技術(shù)要求，目前還沒(méi)有一個(gè) EPC 總承包企業(yè)能夠完整地承擔(dān)大型煉化項(xiàng)目的真正意義上的工程總承包項(xiàng)目，更難以做到交鑰匙工程。作為業(yè)主也不完全放心將投資巨大、技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目完全交給相關(guān)方運(yùn)作。因此，在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，由于中國(guó)的具體國(guó)情，各類(lèi)項(xiàng)目管理及工程承發(fā)包模式將呈現(xiàn)并存和多樣化的局面。就當(dāng)下來(lái)講，業(yè)主主導(dǎo)的原則還會(huì)是項(xiàng)目管理的主流。

4 結(jié) 語(yǔ)

綜上所述，煉油化工工程建設(shè)在發(fā)展過(guò)程中，不斷地進(jìn)行了項(xiàng)目管理技術(shù)的探索和實(shí)踐，促進(jìn)了“業(yè)主+PMC/PM+工程總承包(EPC、EP+C、E+PC)”“IPMT+監(jiān)理+工程總承包(EPC、EP+C、E+PC)”等模式的發(fā)展，積累了不少經(jīng)驗(yàn)。這兩種模式充分利用來(lái)自市場(chǎng)的人力資源和管理優(yōu)勢(shì)，從業(yè)主的角度出發(fā)去管理項(xiàng)目。隨著國(guó)家能源戰(zhàn)略及石化產(chǎn)業(yè)布局的變化，煉油化工項(xiàng)目趨于建設(shè)成智能化環(huán)保型高效益大型煉油廠，“業(yè)主+PMC/PM+工程總承包(EPC、EP+C、E+PC)”“IPMT+監(jiān)理+工程總承包(EPC、EP+C、E+PC)”模式的優(yōu)勢(shì)更加明顯。實(shí)踐證明，選擇上述兩種模式，有利于實(shí)現(xiàn)進(jìn)度、質(zhì)量、HSE、投資和風(fēng)險(xiǎn)的受控和項(xiàng)目的早日建成，發(fā)揮整體效益，前景廣闊。

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[2]謝偉. 石油化工生產(chǎn)裝置建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新與研究[J].科學(xué)與財(cái)富，2011(8)：278-279.

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