李宇

美國奈飛公司（Netflix）是全球最大的網(wǎng)絡(luò)視頻平臺，創(chuàng)辦于1997年，當(dāng)時主要從事DVD租賃業(yè)務(wù)。該公司雖然發(fā)展歷史不長，但成長速度很快，充分利用新興媒體發(fā)展機會實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級，并在全球化背景下積極有效地拓展國際市場，目前其訂戶規(guī)模、營業(yè)收入等都穩(wěn)居同類公司前列。根據(jù)2018年美國一項針對2500名成年人調(diào)查分析報告，奈飛公司（Netflix）的網(wǎng)絡(luò)電視平臺已經(jīng)成為美國民眾最主要的收視渠道，首選率為27%；有線電視位居第二，首選率為20%；地面開路電視位居第三，首選率為18%；優(yōu)圖（Youtube）平臺和亞馬遜（Amazon）的網(wǎng)絡(luò)電視平臺分別位居第四和第五，首選率分別為11%和3.4%。[1]奈飛公司的發(fā)展對傳統(tǒng)電視業(yè)，乃至整個傳媒業(yè)都帶來了積極影響。例如，受奈飛公司的啟發(fā)，美國全國廣播公司（NBC）幾家傳統(tǒng)媒體機構(gòu)合作創(chuàng)辦了葫蘆公司（Hulu），從事新興媒體業(yè)務(wù)，并取得了成功。另一方面，在奈飛公司的競爭壓力下，美國傳統(tǒng)電視臺和有線電視頻道相繼推出了網(wǎng)絡(luò)流媒體點播業(yè)務(wù)，例如家庭影院頻道（HBO）推出了“HBO Now” 和“HBO Go”，尼克頻道（Nickelodeon）推出了“Noggin”，哥倫比亞廣播公司（CBS）推出了“CBS All Access”。電信公司和有線電視運營公司也加入到這一領(lǐng)域的競爭，例如威瑞森集團（Verizon）推出了“Go90”，康卡斯特集團（Comcast）推出了“Stream”?；ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域的公司也積極拓展網(wǎng)絡(luò)電視業(yè)務(wù)市場，例如亞馬遜公司（Amazon）推出了“Prime Video”。優(yōu)圖（YouTube）推出了“YouTube Red”，該業(yè)務(wù)是付費訂閱業(yè)務(wù)。當(dāng)前，傳統(tǒng)電視媒體面臨著新興媒體的競爭壓力，亟需推進融合發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級，奈飛公司的發(fā)展策略和成功經(jīng)驗頗具借鑒價值。

一、奈飛公司的發(fā)展歷程與現(xiàn)狀

奈飛公司成立于1997年，創(chuàng)辦人為里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）和馬克·倫道夫（Marc Randolph）。當(dāng)時，公司總部設(shè)在硅谷，公司名稱“Netflix”是由“net”（網(wǎng)絡(luò)）和“flicks”（電影）兩個詞組合而成。或許，“Netflix”翻譯成“網(wǎng)影”更為貼切。

1997年正是影帶租賃業(yè)務(wù)的黃金時期。當(dāng)時，美國百視達公司（Blockbuster）幾乎壟斷了全部影帶租賃市場，它在全國有9000家門店和6萬名員工。奈飛公司在成立初期的主營業(yè)務(wù)也是DVD租賃業(yè)務(wù)，但在運營模式和服務(wù)方式上有所創(chuàng)新。當(dāng)時，奈飛公司以郵寄的方式開展DVD租賃業(yè)務(wù)，訂戶支付一定費用后可以不限期租借一部電影。奈飛公司之所以選擇DVD而不是錄像帶，是因為DVD更輕、成本更低，也更適合于郵遞。在與百視達公司的競爭中，奈飛公司成功的關(guān)鍵戰(zhàn)略是通過郵遞而不是實體門店開展租賃業(yè)務(wù)。里德·哈斯廷斯后來回憶說，如果百視達公司比奈飛公司早兩年采取郵遞方式開展租賃業(yè)務(wù)，那奈飛公司絕無出頭之日。

里德·哈斯廷斯在斯坦福大學(xué)期間學(xué)習(xí)的是人工智能，并獲得了計算機工程碩士學(xué)位。在參與創(chuàng)辦奈飛公司前，他還創(chuàng)辦過一家名為“完全軟件”（Pure Software）的公司，主要業(yè)務(wù)是修復(fù)軟件程序的缺陷和錯誤。馬克·倫道夫也是這家公司的合伙人。兩人把完全軟件公司出售后，開始轉(zhuǎn)向影帶租賃市場。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，奈飛公司調(diào)整了發(fā)展戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而通過互聯(lián)網(wǎng)開展租賃業(yè)務(wù)。他們在網(wǎng)站上發(fā)布供租賃的片庫目錄，訂戶在網(wǎng)站上瀏覽和選擇，然后通過網(wǎng)絡(luò)下單。訂戶每月支付20美元，可以租借6盤DVD。奈飛公司在前4個月共寄送出2萬張DVD，營業(yè)額為10萬美元。此后，奈飛公司開始研究如何減少運營成本，增加盈利空間。例如，為了節(jié)約成本，奈飛公司后來搬遷了DVD分發(fā)中心，并與郵局建立了更為緊密的合作關(guān)系。通過努力，一張DVD的人工和郵寄成本從6美元減少到4美元，而且整個分發(fā)系統(tǒng)更為快捷、安全。2006年，美國DVD租賃和銷售市場營業(yè)收入總額達到270億美元，到了歷史峰值。具有前瞻性的公司敏銳地意識到拐點即將到來，技術(shù)變革和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新勢在必行。

在奈飛公司成立約10年后，它借助流媒體技術(shù)將影視租賃業(yè)務(wù)的分發(fā)渠道從郵寄改為網(wǎng)絡(luò)。奈飛公司不是簡單地將郵寄系統(tǒng)更換為互聯(lián)網(wǎng)平臺，而是針對業(yè)務(wù)特點進行了算法設(shè)計。2006年，奈飛公司設(shè)立巨額獎金舉辦了算法大賽：能將算法精度提升10%或更多的團隊即可獲得100萬美元的獎金。比賽持續(xù)舉辦了三年，共吸引全球186個國家的4萬支隊伍參賽。算法大賽既是一場聲勢浩大的公關(guān)活動，也是深度技術(shù)革新。借助算法大賽，奈飛公司持續(xù)優(yōu)化內(nèi)容分發(fā)系統(tǒng)，訂戶能輕易找到青睞的影片，平臺也能精準(zhǔn)地向訂戶推薦和推送影片。2007年，奈飛公司正式推出網(wǎng)絡(luò)流媒體租賃業(yè)務(wù)。不過，當(dāng)時網(wǎng)絡(luò)下載速度很不理想，一部電影需要至少2個小時才能完成下載，這讓訂戶的消費體驗大打折扣。針對這一問題，奈飛公司開發(fā)了自己的程序，不僅可以實現(xiàn)快速下載，而且還兼容個人電腦、電視機和手機等終端。2007年，奈飛公司進行了一場公開演示，訂戶在30秒鐘之內(nèi)就能開始觀看一部DVD質(zhì)量級別的電影。此后，奈飛公司的訂戶規(guī)?？焖僭鲩L，2007年至2009年從750萬增長到了1200萬。正如首席執(zhí)行官里德·哈斯廷斯所言，奈飛公司為觀眾提供了更為便捷、靈活的收視模式，觀眾在奈飛的平臺上看影視劇就如同讀一本書，觀眾可以選擇看什么，也可以決定何時看、如何看。

在完成技術(shù)革新后，奈飛公司繼續(xù)推進業(yè)務(wù)革新。奈飛公司的租賃業(yè)務(wù)曾經(jīng)長期依賴影視公司的內(nèi)容資源，這不利于公司的長期發(fā)展。2012年，奈飛公司進入內(nèi)容制作領(lǐng)域，拍攝了第一部原創(chuàng)電視劇《莉莉海默》（Lilyhammer）。這是一部8集電視劇，講述一名前黑幫成員在“證人保護計劃”下移居到挪威小城的故事。2013年是奈飛公司原創(chuàng)策略正式實施的第一年，并取得了一鳴驚人的效果。這一年，《紙牌屋》（House of Cards）等原創(chuàng)影視劇一經(jīng)推出，市場反響空前強烈，進一步堅定了奈飛公司推進原創(chuàng)內(nèi)容建設(shè)的發(fā)展戰(zhàn)略。2016年，奈飛公司在原創(chuàng)內(nèi)容方面的投資金額高達5億美元，是當(dāng)年美國家庭影院（HBO）原創(chuàng)內(nèi)容投資額的三倍。有媒體曾將奈飛公司與美國家庭影院頻道進行比較，并問里德·哈斯廷斯：“美國家庭影院頻道是否會對奈飛構(gòu)成威脅？”他回答說：“奈飛的目標(biāo)是更快地成為美國家庭影院，即在演進速度上要超過美國家庭影院成為奈飛的進程?！?/p>

得益于正確有效的發(fā)展策略，奈飛公司取得了巨大的市場成功。2018年3月2日，美國奈飛股票價格上漲到每股301.05美元，公司市值達到了1300億美元，與美國主要傳統(tǒng)傳媒集團不相上下，例如康卡斯特集團和迪士尼公司的市值分別為1690億美元和1550億美元。截至2018年4月，美國奈飛在全球訂戶總數(shù)達到了1.25億。2018年底，美國奈飛在全球的訂戶總數(shù)預(yù)計達到1.39億，與2017年底相比增長了2800萬。預(yù)計到2023年，該公司訂戶總數(shù)可能達到2.01億。2017年，奈飛營業(yè)收入總額為113億美元，到2023年預(yù)計增長到288億美元，其中美國市場屆時的營業(yè)收入為112億美元。

奈飛公司日益強勁的市場影響力和競爭力不可避免地影響了美國傳媒業(yè)的發(fā)展，尤其是改變了美國影視業(yè)的傳統(tǒng)內(nèi)容分發(fā)方式。以電影為例，傳統(tǒng)分發(fā)方式是按照“窗口期”分階段在不同渠道進行分發(fā)，首先在電影院放映，再進入電視臺播出，然后再制作成DVD出售或租賃等。奈飛公司認(rèn)為，不是每個國家、每座城市都有電影院線，因此通過互聯(lián)網(wǎng)平臺同步分發(fā)電影新片，能有效解決觀眾不能去影院的問題。對于傳統(tǒng)電影業(yè)而言，奈飛公司并不會構(gòu)成威脅，但電影院必須持續(xù)改進消費和觀影體驗，例如提供舒適的座位、便捷的票務(wù)銷售方式、大熒幕、好音效等。

二、奈飛公司的經(jīng)營特點與發(fā)展策略

奈飛公司是一家政治與市場、技術(shù)與藝術(shù)相互兼容，平臺與內(nèi)容高度融合的媒體機構(gòu)。值得一提的是，奈飛公司非常注重政治人脈與市場效應(yīng)的有效結(jié)合。2018年3月，奈飛公司任命前國家安全助理蘇姍·E.賴斯為董事會成員。奈飛11名董事會成員還包括迪士尼/全國廣播公司前首席執(zhí)行官安妮·斯維尼，微軟總裁和首席法務(wù)官布萊德·史密斯等。2018年，奈飛公司與美國前總統(tǒng)奧巴馬達成了一項長期協(xié)議，雙方聯(lián)合制作電影和電視節(jié)目。奧巴馬夫婦已成立了“高地制作公司”（Higher Ground Productions）來實施這個項目。雙方合作的內(nèi)容涉及連續(xù)劇、紀(jì)錄片、特別節(jié)目等。在簽署合作協(xié)議前，奧巴馬在2018年1月曾在奈飛公司旗下知名主持人大衛(wèi)·萊特曼（David Letterman）主持的脫口秀節(jié)目《大衛(wèi)·萊特曼與名聲遐邇的下一位嘉賓》（My Next Guest Needs No Introduction With David Letterman）中擔(dān)任嘉賓。在激烈的媒介競爭中，綜合性的資源實力是取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵之一。

在管理架構(gòu)上，奈飛公司充分尊重和發(fā)揮不同業(yè)務(wù)部門的獨立性。奈飛公司設(shè)立了“產(chǎn)品發(fā)展部”（Product Development），負(fù)責(zé)奈飛公司在全球市場各類業(yè)務(wù)的設(shè)計、應(yīng)用和運營，包括網(wǎng)站、設(shè)備、推薦引擎、流媒體技術(shù)等。部門設(shè)置了諸多商務(wù)和科技崗位，包括產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計師、大數(shù)據(jù)分析師、工程師、合作伙伴經(jīng)理、數(shù)據(jù)科學(xué)家、分析師等。部門一些員工有在大型網(wǎng)絡(luò)和科技公司的從業(yè)經(jīng)歷，如雅虎、微軟、谷歌、惠普等。奈飛公司設(shè)立了“全球內(nèi)容運營部”（Global Content Operations）。該部門的核心職責(zé)之一是內(nèi)容本土化以及對平臺上的內(nèi)容進行質(zhì)量控制，以確保內(nèi)容在不同國家的播出具有合規(guī)性、針對性、貼近性。例如，該部門的一項工作內(nèi)容就是確定一部影視劇在本土化時是采用配音還是字幕的方式，以及提升這些配音或字幕的準(zhǔn)確性和滿意度等。

奈飛公司在市場競爭方面還有兩個極為關(guān)鍵的策略，一是戰(zhàn)略合作策略，二是獨家內(nèi)容策略。在戰(zhàn)略合作策略方面，奈飛公司為了拓展內(nèi)容分發(fā)渠道，積極拓展與電信公司、智能電視機等終端制造商等合作。以歐洲為例，2013年，英國維珍傳媒（Virgin）是全球第一家與奈飛公司開展深度合作的付費電視運營商，奈飛公司的網(wǎng)絡(luò)電視業(yè)務(wù)由此得以入駐其平臺。同一年，瑞典Com Hem也與奈飛公司開始合作，成為全球第二家與奈飛公司進行平臺融合的傳統(tǒng)付費電視運營商。2016年，歐洲付費電視與新興媒體的業(yè)務(wù)融合取得了歷史性發(fā)展。這一年，在歐洲多國開展付費電視運營業(yè)務(wù)的美國自由媒體環(huán)球集團（Liberty Global）與奈飛公司簽訂了長期合作協(xié)議，在30多個國家的付費電視平臺上增加奈飛的網(wǎng)絡(luò)電視業(yè)務(wù)。2017年，奈飛公司與挪威電信集團（Telenor）建立長期合作關(guān)系。挪威電信集團將在其歐洲和亞洲市場上的移動通信和固話通信業(yè)務(wù)中增加奈飛公司的網(wǎng)絡(luò)視頻點播業(yè)務(wù)，并在費用支付、市場營銷和機頂盒集成等方面開展合作；德國電信集團（Deutsche Telekom）、法國歐云吉（Orange）、阿爾提斯集團（Altice）等其他歐洲大型運營商紛紛與奈飛公司開展合作。此外，奈飛公司會在合作伙伴制造的智能電視機上安裝奈飛應(yīng)用程序，并授予該制造商“奈飛推薦電視”（Netflix Recommended TV）品牌推薦許可。目前，韓國三星（Samsung）、樂金（LG）和日本索尼（Sony）等都是奈飛合作伙伴。其中，奈飛與日本索尼的合作更為深入，索尼電視機的系統(tǒng)中不僅有奈飛應(yīng)用程序，而且在遙控器上還專門設(shè)置了一個“奈飛”鍵，由此實現(xiàn)一鍵開啟奈飛的應(yīng)用程序。

▲奈飛憑借《美女摔角聯(lián)盟》和《怪奇物語》獲艾美獎提名。

在原創(chuàng)內(nèi)容策略方面，奈飛公司在原創(chuàng)內(nèi)容的投資從2013年的25.3億美元增長到2015年的49.1億美元。2015年時，在美國傳統(tǒng)電視領(lǐng)域，只有迪士尼公司（Disney）和全國廣播公司（NBC）在節(jié)目制作投資方面超過了奈飛公司。2017年，奈飛公司投資制作了50部新作品，在美國網(wǎng)絡(luò)原創(chuàng)影視作品中占到了70%以上的份額。2018年，美國奈飛在節(jié)目內(nèi)容方面的投資額預(yù)計為80億美元，年產(chǎn)原創(chuàng)劇規(guī)模達700部，其中80部在海外制作。除了數(shù)量取勝，美國奈飛公司投拍的原創(chuàng)劇在質(zhì)量上也屬上乘。2018年，奈飛公司在美國艾美獎提名中超越了上屆冠軍美國家庭影院頻道（HBO）：奈飛公司共獲得了112項提名，比其他任何電視網(wǎng)都多，而家庭影院頻道獲得了108項提名，這是家庭影院頻道在18年來首次落敗。

三、奈飛公司發(fā)展策略的啟示與借鑒

對于傳統(tǒng)電視業(yè)而言，新興媒體普及和網(wǎng)絡(luò)電視興起已是當(dāng)前不容忽視的媒介發(fā)展特點。網(wǎng)絡(luò)電視正在成為美國家庭收看電視/視頻節(jié)目的主要渠道之一。根據(jù)2018年6月數(shù)據(jù)，美國69%的寬帶家庭訂閱了至少一個網(wǎng)絡(luò)電視業(yè)務(wù)，38%的寬帶家庭訂閱了兩個及以上的網(wǎng)絡(luò)電視業(yè)務(wù)。對于傳統(tǒng)電視業(yè)而言，當(dāng)前的發(fā)展重點不是如何壓制新興媒體，而是應(yīng)該取其長處而用之，運用新的媒介技術(shù)和市場模式主動融合、積極轉(zhuǎn)型。奈飛公司的發(fā)展成功正是得益于適時變革、占據(jù)先機。

當(dāng)前，電視業(yè)的融合發(fā)展關(guān)鍵在于新興媒體技術(shù)研發(fā)與應(yīng)用，借助新技術(shù)、新手段提升運行效率和服務(wù)質(zhì)量。奈飛公司是一個有著新媒體基因和科技導(dǎo)向的公司，在業(yè)務(wù)運營和管理中非常注重用戶行為數(shù)據(jù)管理和應(yīng)用。早在1997年至2006年間，奈飛公司在開展郵寄DVD租賃業(yè)務(wù)時就收集了大量用戶數(shù)據(jù)。后來作為網(wǎng)絡(luò)視頻運營平臺，奈飛公司每天都能搜集到用戶高達3000萬個行為信息，以及訂閱用戶近300萬次的搜索行為和400萬次的在線評價信息。通過大數(shù)據(jù)分析，奈飛公司能較為準(zhǔn)確地掌握觀眾喜歡的影視題材、導(dǎo)演、演員等關(guān)鍵要素以及這些要素之間的相關(guān)性。另外，奈飛公司也能通過數(shù)據(jù)分析全面掌握觀眾的收視行為特征，從而采取相應(yīng)的播出策略。例如，數(shù)據(jù)分析顯示，大多數(shù)人喜歡一次性看完一部電視劇的全集。因此，奈飛在播出《紙牌屋》時，選擇了一次性播放13集?！都埮莆荨分詴螳@全勝，秘訣就在于該劇在拍攝前就進行了深度數(shù)據(jù)分析，通過用戶行為數(shù)據(jù)來掌握用戶需求，進而制作定制化內(nèi)容，打造完美產(chǎn)品和服務(wù)。[2]當(dāng)前，傳統(tǒng)電視需要積極運用互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)拓展業(yè)務(wù)邊界和市場，實現(xiàn)傳統(tǒng)媒體之前難以滿足的用戶需求；另外，應(yīng)提高傳播效率和服務(wù)水平，為用戶帶來價值增值服務(wù)。

盡管媒介形勢變革和競爭態(tài)勢變化，但內(nèi)容和服務(wù)的重要性并未減損，獨家內(nèi)容和優(yōu)質(zhì)服務(wù)永遠是競爭力的基礎(chǔ)性資源。根據(jù)2018年5月研究數(shù)據(jù)，在英國訂閱了網(wǎng)絡(luò)視頻點播業(yè)務(wù)的家庭中，平均每個家庭訂閱了1.7個網(wǎng)絡(luò)視頻點播業(yè)務(wù)。英國16—25歲年齡段群體非常注重視頻網(wǎng)站的原創(chuàng)劇，80%的人表示選擇奈飛業(yè)務(wù)的主要原因是該平臺上的原創(chuàng)劇。[3]另一方面，注重服務(wù)質(zhì)量是奈飛公司異軍突起的重要原因之一，也是傳統(tǒng)電視媒體亟需補齊的短板。奈飛平臺在提升用戶觀影體驗方面力求做到盡善盡美，例如用戶登錄奈飛平臺后，如果在觀影過程中停止播放，所有觀影行為信息都會保存在奈飛內(nèi)部服務(wù)器，用戶重新登錄后，即便更換了收視終端，播放也會從上一次中止的地方開始。奈飛公司允許一個賬號內(nèi)有五個不同的使用者，而且為這五個使用者都建立了獨立的頁面，這樣使用者就可以有個性化的設(shè)置。

四、結(jié)語

隨著傳媒技術(shù)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)電視等新興媒體將進一步改變電視業(yè)的格局和發(fā)展方向。根據(jù)2018年研究數(shù)據(jù)，美國17%的人口僅通過奈飛、亞馬遜和葫蘆等網(wǎng)絡(luò)視頻平臺觀看視頻節(jié)目，而不使用傳統(tǒng)付費電視業(yè)務(wù)。此前在2017年，這一比例僅為11%。在這些網(wǎng)絡(luò)視頻點播業(yè)務(wù)的用戶中，40%訂閱了一個網(wǎng)絡(luò)視頻點播業(yè)務(wù)，37%訂閱了兩個網(wǎng)絡(luò)視頻點播業(yè)務(wù)，23%訂閱了三個網(wǎng)絡(luò)視頻點播業(yè)務(wù)。[4]在新媒體技術(shù)環(huán)境中，網(wǎng)絡(luò)電視介入到了節(jié)目制作、節(jié)目集成、內(nèi)容分發(fā)、播出平臺、播出終端等各個環(huán)節(jié)。換言之，網(wǎng)絡(luò)電視與傳統(tǒng)電視在各個環(huán)節(jié)上開展競爭。與此同時，網(wǎng)絡(luò)電視正在改變觀眾的媒介使用行為和收視習(xí)慣，也在深刻影響著整個電視業(yè)的競爭格局和發(fā)展前景。對于傳統(tǒng)電視業(yè)而言，網(wǎng)絡(luò)電視可能是一個強勁的競爭對手，但也是一個學(xué)習(xí)對象和合作伙伴。正如美國自由媒體環(huán)球集團首席執(zhí)行官邁克·福瑞斯（Mike Fries）所說，傳統(tǒng)媒體應(yīng)從新興媒體學(xué)習(xí)如何運營內(nèi)容，如何開發(fā)利用應(yīng)用程序，如何改進觀眾的收視體驗，以此盤活傳統(tǒng)媒體所擁有的內(nèi)容資源優(yōu)勢，借助新興媒體技術(shù)改進節(jié)目分發(fā)方式、提升觀眾收視體驗，由此增強傳統(tǒng)電視的競爭力和影響力。

注釋：

[1]參見：www.rapidtvnews.com/2018070452721/netflix-beating-broadcast-cable-in-us-as-most-popular-tv-platform.

[2][美]卡爾·夏皮羅,哈爾·R.范里安.信息規(guī)則：網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的策略指導(dǎo).孟昭莉,牛露晴,譯.北京：中國人民大學(xué)出版社,2017:6.

[3]參見：www.broadbandtvnews.com/2018/05/10/uk-netflix-viewing-trends-revealed.

[4]參見：www.digitaltveurope.com/2018/08/02/npd-17-of-us-viewers-use-only-svod-services-for-video.