張善興

（中信戴卡股份有限公司 集團(tuán)計劃部，河北 秦皇島 066000）

一、企業(yè)集團(tuán)管控模式綜述

企業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)最早來源于歐美的壟斷組織，如康采恩、辛迪加、托拉斯等。后來隨著資本主義的向外擴(kuò)張、全球經(jīng)濟(jì)一體化的影響，一些大型的銀行、財團(tuán)和制造公司等開始將自己的業(yè)務(wù)伸向別的國家和地區(qū)，建立起子公司，甚至孫公司，形成了最早的企業(yè)集團(tuán)。中國在20世紀(jì)80年代改革開放之后，為了面對新形勢，開始由國有資本持股控股，國家相關(guān)部門放權(quán)授權(quán)國有企業(yè)組建大型公司,成為我國最早的集團(tuán)雛形。20世紀(jì)90年代后期，我國大型的公司和企業(yè)逐漸成立了一批以產(chǎn)權(quán)、技術(shù)、產(chǎn)品等要素控制的、管理比較規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。這些企業(yè)集團(tuán)作為工業(yè)社會發(fā)展的必然產(chǎn)物在提升我國國際經(jīng)濟(jì)地位、促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展等方面發(fā)揮了重要的作用。

針對如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)管控提高企業(yè)集團(tuán)母子公司的治理水平這一課題，很多學(xué)者進(jìn)行了多種多樣的探索，從不同的角度提出了多種類型的集團(tuán)管控模式。其中流傳最廣泛的是20世紀(jì)80年代邁克爾·古爾德提出的“集團(tuán)管控三分法”理論，即根據(jù)企業(yè)集團(tuán)對下屬公司的管控深度和管理手段分為財務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式、運(yùn)營管控模式。[1]

財務(wù)管控模式是指由企業(yè)集團(tuán)總部管控各子分公司的投資規(guī)劃與決策、財務(wù)成本、財務(wù)收益、資本運(yùn)營等財務(wù)指標(biāo)，對各子公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營充分授權(quán)，定期對各子分公司的財務(wù)指標(biāo)考核，結(jié)合整個市場環(huán)境作出相應(yīng)的調(diào)整。

戰(zhàn)略管控模式是指由各子分公司定期向集團(tuán)總部提交業(yè)務(wù)規(guī)劃，由集團(tuán)總部進(jìn)行統(tǒng)一審核管控，其管控模式較財務(wù)型管控相比較緊，而相對于運(yùn)營型管控模式則較松。

運(yùn)營管控模式是指企業(yè)集團(tuán)總部全面統(tǒng)籌子分公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃和運(yùn)營，從各個細(xì)節(jié)（如市場營銷、生產(chǎn)計劃、質(zhì)量管理等）保證整個集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。集團(tuán)總部的各項職能深入子分公司的業(yè)務(wù)管理，屬于穿透式管理，一般在制造業(yè)比較多見。

本文主要討論在運(yùn)營管控模式下，企業(yè)集團(tuán)在生產(chǎn)計劃管理方面的相關(guān)問題。需要指出本文對企業(yè)集團(tuán)的概念是根據(jù)1998年國家工商總局出版的《企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定》對企業(yè)集團(tuán)的定義：“企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要連接紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)不具備法人資格?！痹诒疚挠懻摰倪^程中“母公司”與“集團(tuán)總部”概念一致，“參股公司其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)”與“關(guān)聯(lián)（協(xié)作）企業(yè)”概念一致，并在個別地方將其和各子分公司放在一起統(tǒng)稱為“各生產(chǎn)基地”。

二、企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)計劃管理的意義和作用

（一）企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)計劃管理的意義

生產(chǎn)計劃是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)管理、采購管理、庫存管理等工作的重要依據(jù)。它從總的角度對整個企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)任務(wù)作出安排，規(guī)定各生產(chǎn)單元在計劃規(guī)定的時期內(nèi)要生產(chǎn)的品種、數(shù)量、進(jìn)度等一系列指標(biāo)?？梢哉f企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)計劃管理既是集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)、供、銷各部門的聯(lián)系紐帶，也把各子分公司和關(guān)聯(lián)企業(yè)組織起來，放在一盤棋上統(tǒng)籌兼顧，科學(xué)發(fā)展。[2]因此，要想企業(yè)在復(fù)雜多變的市場競爭中保持一定的競爭優(yōu)勢，必須做好生產(chǎn)計劃管理工作。

（二）企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)計劃管理的作用

在企業(yè)集團(tuán)管理工作中，生產(chǎn)計劃管理工作具有極其重要的作用。

第一，良好的生產(chǎn)計劃管理有利于提高企業(yè)集團(tuán)各個子分公司的生產(chǎn)效率。在運(yùn)營管控模式下，集團(tuán)管控下的各個子分公司的訂單來源幾乎全部依賴于企業(yè)集團(tuán)的分配。集團(tuán)的生產(chǎn)計劃管理如果做得一塌糊涂，各子分公司的各個生產(chǎn)線將會是“上面千條線，下面一根針”，疲于應(yīng)付生產(chǎn)計劃之外的各種意外情況，生產(chǎn)沒有條理性、均衡性、節(jié)奏性，生產(chǎn)資源就會浪費。如果企業(yè)集團(tuán)能把生產(chǎn)計劃的各種情況統(tǒng)籌好，則各個子分公司就會集中精力，按照生產(chǎn)計劃實現(xiàn)均衡、穩(wěn)定、有節(jié)奏的生產(chǎn)，從而大大提高生產(chǎn)效率。

第二，良好的生產(chǎn)計劃管理是企業(yè)集團(tuán)按期交付訂單的良好保障。在運(yùn)營管控模式下，一方面，各子分公司的訂單來源于企業(yè)集團(tuán)；另一方面只有各子公司之間互相協(xié)作，合理分工才能保證企業(yè)集團(tuán)整個訂單的交付。因此，集團(tuán)方面良好的生產(chǎn)計劃管理，既是各子分公司及協(xié)作廠的 “衣食”來源，又是整個集團(tuán)客戶訂單的交付保障。

第三，良好的生產(chǎn)計劃管理是企業(yè)集團(tuán)取得長遠(yuǎn)發(fā)展的重要手段。在目前瞬息萬變的環(huán)境下，誰能更好更快地滿足消費者的需求，誰就能把握成功的機(jī)會。一方面這需要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有資源提前規(guī)劃好發(fā)展戰(zhàn)略；另一方面需要企業(yè)抓住市場機(jī)會后迅速行動，快捷響應(yīng)，及時進(jìn)行研究、開發(fā)、準(zhǔn)備資源、組織生產(chǎn)，迅速填補(bǔ)市場空白，占領(lǐng)市場份額。這一切都需要良好的生產(chǎn)計劃管理來做支撐?？梢娏己玫纳a(chǎn)計劃管理是企業(yè)集團(tuán)取得長遠(yuǎn)發(fā)展機(jī)會的重要手段。

三、企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)計劃管理的特點

由于企業(yè)集團(tuán)是由母子公司、參股企業(yè)或其他機(jī)構(gòu)組成的聯(lián)合體，其本身的特點決定了其本身的管理方式與其他一般企業(yè)不同，因此企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)計劃管理有其自身特殊的特點。

（一）戰(zhàn)略性

集團(tuán)生產(chǎn)計劃管理面臨的生產(chǎn)單元由各個車間擴(kuò)大為分布在全國各地乃至世界各地的所有子分公司、協(xié)作企業(yè)。面臨的區(qū)域范圍更廣，考慮的因素也更多。因此，企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)計劃管理是站在全局的角度上，以宏觀性和戰(zhàn)略性的視野來審視整個集團(tuán)所有的生產(chǎn)資源，統(tǒng)籌各個生產(chǎn)基地的實際特點，并根據(jù)市場數(shù)據(jù)作出對生產(chǎn)交付的整體安排。

（二）價值性

企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)計劃管理不同于一般的單獨公司或企業(yè)的生產(chǎn)計劃管理，它具有為企業(yè)增值的特點。在中國目前正處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的背景下,良好的生產(chǎn)計劃管理可以為企業(yè)決策者和管理層省出更多的精力和資源加強(qiáng)供給側(cè)改革，不斷地調(diào)整好產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，保證產(chǎn)品質(zhì)量，增加適銷對路產(chǎn)品的生產(chǎn)，增加產(chǎn)品附加值和競爭力，在整個企業(yè)集團(tuán)價值鏈條上實現(xiàn)企業(yè)價值增值。

（三）復(fù)雜性

由于運(yùn)營管控模式下企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)計劃管理面臨的區(qū)域分布更加廣泛，面臨的產(chǎn)品信息更加多樣多變，這就造成了企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)管理的信息量和數(shù)據(jù)量非常大。企業(yè)集團(tuán)較一般企業(yè)在考慮資源、產(chǎn)能、庫存、在途、調(diào)整量、彈性余量等方面更加復(fù)雜。作為連接市場與生產(chǎn)之間的聯(lián)系紐帶，集團(tuán)企業(yè)的生產(chǎn)計劃管理部門要在溝通時間、溝通頻次、溝通效率方面要比一般企業(yè)更加耗時、更復(fù)雜、更需要藝術(shù)。

四、運(yùn)營管控模式下集團(tuán)生產(chǎn)計劃管理的重點

（一）建立健全的完善的組織結(jié)構(gòu)

為了使得企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)計劃能夠充分進(jìn)行，首先，要對各個方面的工作進(jìn)行組織上的構(gòu)建，從組織上和人員上保證各項工作落到實處。在整個集團(tuán)方面，可以設(shè)立“計劃執(zhí)行委員會”、“集團(tuán)生產(chǎn)計劃部”。[3]然后，在集團(tuán)生產(chǎn)計劃部門內(nèi)部可以針對各項計劃相關(guān)工作分別設(shè)立相應(yīng)科室，如“生產(chǎn)計劃科”、“產(chǎn)能規(guī)劃科”等。在集團(tuán)生產(chǎn)計劃管理部門之外，要對各個子分公司及相關(guān)企業(yè)建立健全完善的生產(chǎn)計劃管理組織。為保證企業(yè)集團(tuán)有效地開展并執(zhí)行生產(chǎn)計劃管理體系，同時為把經(jīng)過反復(fù)論證的管理經(jīng)驗和沉淀下來的管理優(yōu)勢引入到實際工作中，還需要建立專門的輔助管理機(jī)構(gòu)來持續(xù)進(jìn)行相應(yīng)管理制度的完善和流程的梳理。保證整個生產(chǎn)計劃管理部門與科室體系不出現(xiàn)管理交叉和空白。

（二）完善生產(chǎn)計劃管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行

企業(yè)集團(tuán)要想?yún)⑴c市場競爭并不斷發(fā)展壯大，須具備規(guī)范、完善的管理制度和具有競爭優(yōu)勢的管理機(jī)制，同樣要做好企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)計劃管理。首先，要建立起良好的生產(chǎn)計劃管理制度。在制度先行的前提下才能使得生產(chǎn)計劃的管理有法可依，有章可循。在擬定企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)計劃管理制度方面，一定要與各個子公司進(jìn)行充分的溝通，使得制定的制度匹配當(dāng)前的管理現(xiàn)狀，也符合目前集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。在制定好生產(chǎn)計劃管理制度之后，就要堅定不移地執(zhí)行，加強(qiáng)制度的法制性、權(quán)威性，不可使制度變成一紙空文，被束之高閣。

其次，在制度執(zhí)行的時候，要注意執(zhí)行情況的反饋，不斷收集在執(zhí)行過程中所出現(xiàn)的各種特殊條件和意外情況，并對這些意外情況進(jìn)行匯總分析，盡可能在制度解決范圍之內(nèi)解決。制度內(nèi)無法解決的，在合理的時間和情境下通過與各個子公司或關(guān)聯(lián)協(xié)作企業(yè)的管理層再次溝通，商議修改和進(jìn)一步完善生產(chǎn)計劃管理制度。

（三）實現(xiàn)訂單預(yù)測的精細(xì)化和準(zhǔn)確化，保證產(chǎn)能訂單基本平衡

預(yù)測是人們對某一不確定事件的表述，一般這個不確定事件具有其內(nèi)在的本質(zhì)特性——變化。從本質(zhì)上看，預(yù)測是以變化為前提的，可以說預(yù)測就是掌握變化。要想做好一個完善、周密的生產(chǎn)計劃，就必須對生產(chǎn)計劃的一個主要數(shù)據(jù)來源——訂單預(yù)測要做到精細(xì)化和準(zhǔn)確化。

對訂單的精細(xì)化是要將訂單的總量進(jìn)行拆解，將訂單的總量按照業(yè)務(wù)單元或市場單元進(jìn)行細(xì)分。如可以把全國范圍的訂單分解成東北市場、華東市場、西南市場等；將全球范圍的訂單分解成歐洲市場、北美市場、拉美市場、日韓市場、國內(nèi)市場等。同樣道理在訂單的細(xì)分上也可按照產(chǎn)品特點，如產(chǎn)品尺寸、產(chǎn)品工藝或表面狀態(tài)等一些市場營銷學(xué)的細(xì)分指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分。

加強(qiáng)訂單預(yù)測的準(zhǔn)確性，防止訂單數(shù)量的虛高和偏低。要做好訂單的準(zhǔn)確性，要做到以下三點。

1.要和客戶進(jìn)行充分的調(diào)研和溝通。訂單預(yù)測來源于客戶的需求。有的訂單是企業(yè)集團(tuán)直接對市場進(jìn)行分析得到的，有的訂單數(shù)據(jù)則是來源于客戶的上游企業(yè)(即客戶的客戶)，但不論怎樣都要充分做好與客戶之間的溝通。將客戶的每個產(chǎn)品的數(shù)據(jù)進(jìn)行充分了解，甚至了解客戶數(shù)據(jù)的來源，并及時為客戶提供相應(yīng)的信息，以便通過調(diào)研和溝通保證預(yù)測數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。[4]

2.采用市場訂單預(yù)測的科學(xué)方法。市場預(yù)測的數(shù)據(jù)一方面來源于客戶所提供的長遠(yuǎn)預(yù)測，但多數(shù)客戶的需求一般都會偏高，還需要集團(tuán)企業(yè)從多個維度主動對市場訂單進(jìn)行科學(xué)評估。比如相關(guān)配套產(chǎn)品或關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的市場需求、比如目前產(chǎn)品所處的生命周期（PLM）、比如產(chǎn)品的類型等。以產(chǎn)品的生命周期為例，一般一個項目從立項、研發(fā)試制、產(chǎn)品交樣（OST）、小批量生產(chǎn)（2TP），到大規(guī)模量產(chǎn)（SOP)等都有一個逐步爬坡的過程。市場預(yù)測需求不應(yīng)違背這樣的需求規(guī)律。另外在大數(shù)據(jù)的背景下，復(fù)雜的數(shù)學(xué)預(yù)測模型也可以應(yīng)用到市場預(yù)測的評估工作中。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)自身信息化建設(shè)，并督促各個成員企業(yè)、協(xié)作企業(yè)、子分公司等共同促進(jìn)企業(yè)信息化。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)注意歷史數(shù)據(jù)的搜集和整理工作。在企業(yè)信息化的基礎(chǔ)上，利用各種預(yù)測模型對預(yù)測進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，以增強(qiáng)市場預(yù)測更加符合市場和客戶的實際需求，從而加強(qiáng)集團(tuán)生產(chǎn)計劃的導(dǎo)向性。[5]

3.做好訂單預(yù)測和集團(tuán)產(chǎn)能的總體平衡。作為企業(yè)集團(tuán)，由于產(chǎn)品和產(chǎn)能是一種結(jié)構(gòu)性的匹配關(guān)系，因此，企業(yè)集團(tuán)的計劃管理部門要做好市場訂單預(yù)測和所有產(chǎn)能之間結(jié)構(gòu)上的總體平衡。[6]用3～5年的時間作出產(chǎn)能訂單對比分析。當(dāng)市場預(yù)測不足的時候，應(yīng)當(dāng)指出集團(tuán)企業(yè)市場部門的未來工作重點，應(yīng)該搶抓哪種類型的產(chǎn)品和市場，大概還有多少。同樣在產(chǎn)能不足的時候，應(yīng)當(dāng)及時向集團(tuán)高層匯報，明確未來產(chǎn)能建設(shè)的方向。對于同種類型的產(chǎn)品，應(yīng)當(dāng)和研發(fā)部門一起研究產(chǎn)能的通用性（如大眾的MQB平臺）。企業(yè)集團(tuán)的計劃管理部門應(yīng)時刻了解集團(tuán)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營現(xiàn)狀，如產(chǎn)能設(shè)備、庫存周轉(zhuǎn)等，加強(qiáng)對市場和產(chǎn)能進(jìn)行動態(tài)的跟蹤，使得總體上預(yù)測和產(chǎn)能能保持平衡。

（四）做好產(chǎn)能布局規(guī)劃與調(diào)整工作

由于集團(tuán)企業(yè)的生產(chǎn)單元要多于普通的公司和企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)需要從集團(tuán)整體的角度系統(tǒng)地審視、管理、協(xié)調(diào)企業(yè)和市場資源，在運(yùn)營管控模式下企業(yè)集團(tuán)必須要做好各個生產(chǎn)單元的產(chǎn)能規(guī)劃平衡工作，防止個別生產(chǎn)基地因為生產(chǎn)能力過剩而造成的產(chǎn)能閑置和浪費或者由于產(chǎn)能緊張而造成的訂單流失。[7]要做好產(chǎn)能規(guī)劃平衡工作，必須做好以下幾個方面的工作。

1.做好各生產(chǎn)基地向集團(tuán)總部的產(chǎn)能報備工作。集團(tuán)管控下的各個子分公司、協(xié)作企業(yè)、關(guān)聯(lián)廠家要定期向集團(tuán)總部計劃管理部門進(jìn)行產(chǎn)能報備。各子分公司向集團(tuán)總部計劃管理部門報備的產(chǎn)能數(shù)據(jù)要真實準(zhǔn)確。同時集團(tuán)的生產(chǎn)計劃管理部門要做好對外協(xié)廠家和關(guān)聯(lián)企業(yè)的產(chǎn)能評估和調(diào)整工作，務(wù)必使得產(chǎn)能數(shù)據(jù)真實、準(zhǔn)確。

2.做好各子分公司和關(guān)聯(lián)企業(yè)的產(chǎn)能調(diào)查工作。為了能夠使得產(chǎn)能數(shù)據(jù)及時更新，使得集團(tuán)總部能對各個子公司的產(chǎn)能進(jìn)行有效的管控，除了各子分公司等向集團(tuán)總部產(chǎn)能報備以外，集團(tuán)生產(chǎn)計劃管理部門還必須要定期對各公司的產(chǎn)能進(jìn)行實地調(diào)查，分析各個工序的工序產(chǎn)能，了解各個工序的生產(chǎn)設(shè)備、檢測設(shè)備、關(guān)鍵設(shè)備，及時整理、匯總，并協(xié)調(diào)內(nèi)外部的新增產(chǎn)能資源，有方向、有重點地進(jìn)行下一階段的生產(chǎn)和經(jīng)營管理決策。

3.對產(chǎn)能負(fù)荷率進(jìn)行評估和跟蹤。通過有效掌握產(chǎn)能和市場訂單，可以對未來的產(chǎn)能負(fù)荷率進(jìn)行有效管理。一方面要使得整體的產(chǎn)能負(fù)荷率處于一個合理的區(qū)間范圍之內(nèi)，不過高或過低；一方面防止和避免各個子分公司之間出現(xiàn)高低不均的情況。另外要通過對產(chǎn)能負(fù)荷率的跟蹤預(yù)警機(jī)制，及時調(diào)整產(chǎn)能負(fù)荷率過高或過低的生產(chǎn)基地，完善各子分公司和關(guān)聯(lián)企業(yè)、協(xié)作廠家的市場定位，并在市場定位的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)產(chǎn)能負(fù)荷率的調(diào)整和產(chǎn)品轉(zhuǎn)移工作，實現(xiàn)各生產(chǎn)功能的柔性生產(chǎn)，應(yīng)對多品種、小批量的生產(chǎn)交付工作。

（五）加強(qiáng)各生產(chǎn)基地計劃執(zhí)行的考核與激勵管理

在集團(tuán)運(yùn)營管控的模式下要從各個方面加強(qiáng)對子分公司和關(guān)聯(lián)企業(yè)的計劃完成方面的考核，并對其采取有效的激勵。[8]

首先，要制定科學(xué)完善的考核指標(biāo)。一方面要從一些硬性指標(biāo)進(jìn)行考核，如生產(chǎn)計劃的完成率、產(chǎn)能回復(fù)時間的及時性等；另一方面要從一些軟指標(biāo)進(jìn)行考核，如對新產(chǎn)品轉(zhuǎn)移的接受程度、產(chǎn)能管理程度、模具管理程度等。

其次，要保證考核結(jié)果的真實性、準(zhǔn)確性。集團(tuán)生產(chǎn)計劃各部門科室管理人員要高度重視子公司績效考核的重要性。盡管集團(tuán)生產(chǎn)計劃管理任務(wù)繁多、千頭萬緒，但是進(jìn)行考核時要做到公平公正、有理有據(jù)、真實有效。不得潦草馬虎、敷衍塞責(zé)而流于形式。

最后要注重考核結(jié)果的應(yīng)用。對于考核的結(jié)果要及時報送給公司高層或者計劃管理委員會，進(jìn)行評審和備案。然后根據(jù)考核的結(jié)果給予子公司相應(yīng)的激勵，如精神方面的嘉獎或物質(zhì)方面的直接獎勵，或給予更好的訂單分配等。而對于未完成考核指標(biāo)的生產(chǎn)基地可以降級，對一些關(guān)聯(lián)企業(yè)或協(xié)作企業(yè)可以停止或減少合作等。

（六）加強(qiáng)對各生產(chǎn)基地的培訓(xùn)工作

為了提高各子分公司的生產(chǎn)能力，從根本上增強(qiáng)子分公司的生產(chǎn)計劃完成能力，需要加強(qiáng)對子分公司的相關(guān)培訓(xùn)工作，培訓(xùn)要注重以下幾方面。

1.生產(chǎn)技術(shù)方面的培訓(xùn)。除生產(chǎn)設(shè)備的先進(jìn)程度之外，各子分公司的員工生產(chǎn)技術(shù)水平的高低是其能夠準(zhǔn)時完成生產(chǎn)計劃能力的根本依據(jù)。所以集團(tuán)總部可以通過抽調(diào)和委派技術(shù)方面的骨干以長期駐外指導(dǎo)或短期培訓(xùn)等方式，或采取辦理集團(tuán)培訓(xùn)學(xué)院等方式來提高子分公司員工的生產(chǎn)技術(shù)能力和技術(shù)水平，進(jìn)而提高整個企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)計劃完成和訂單交付能力，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的市場競爭力。

2.企業(yè)文化方面的培訓(xùn)。企業(yè)文化是公司員工所接收和共享的價值觀、態(tài)度、期望、理念等方面的整合并逐漸形成的一種風(fēng)氣。企業(yè)集團(tuán)總部應(yīng)該通過塑造良好的企業(yè)文化，來引領(lǐng)和增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力，提高企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個子分公司和關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的協(xié)同作用，使之產(chǎn)生“1+1＞2”的效果。通過各子分公司之間和關(guān)聯(lián)企業(yè)的文化培訓(xùn)和文化認(rèn)同感的提升，可以使得各子分公司和關(guān)聯(lián)企業(yè)在生產(chǎn)計劃的安排與交付方面更加主動穩(wěn)妥，與集團(tuán)總部的配合更加快捷，溝通更加順暢，從而提升整個企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)計劃完成和交付能力。

參考文獻(xiàn)：

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