吳 菡

(上海交通大學高等教育研究院，上海 200240)

義務教育均衡發(fā)展是實現(xiàn)教育公平的基石[1]，優(yōu)質(zhì)均衡是人民對教育發(fā)展的現(xiàn)實需求與愿望。從2006年開始，義務教育均衡發(fā)展成為國家義務教育發(fā)展的政策著力點[2]?！秶抑虚L期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要(2010—2020年)》指出，均衡發(fā)展是義務教育的戰(zhàn)略性任務?！秶鴦赵宏P(guān)于統(tǒng)籌推進縣域內(nèi)城鄉(xiāng)義務教育一體化改革發(fā)展的若干意見》明確表示，要通過城鄉(xiāng)義務教育一體化、實施學區(qū)化集團化辦學或?qū)W校聯(lián)盟、均衡配置師資等方式，加大對薄弱學校和鄉(xiāng)村學校的扶持力度，促進教育均衡發(fā)展。2017年全國“兩會”期間，教育部部長陳寶生接受采訪時表示，推進教育均衡化要做好三件事，第一就是推進優(yōu)質(zhì)學校集團化辦學?；谶@一背景，集團化辦學已經(jīng)成為國家和地方行政部門推進義務教育均衡發(fā)展與提升義務教育質(zhì)量的重要舉措。

集團化辦學是指以行政命令為主，兼顧學校共同意愿，將一所名校和若干所學校組成學校共同體，以名校為龍頭，在教育理念、學校管理、教育科研、信息技術(shù)、教育評價、校產(chǎn)管理等方面統(tǒng)一管理，實現(xiàn)管理、師資、設備等優(yōu)質(zhì)教育資源的共享[3]。上海市和楊浦區(qū)政府聯(lián)合推動的楊浦區(qū)義務教育階段集團化辦學模式歷經(jīng)十余年的探索實踐與發(fā)展完善，已初具典型和規(guī)模效應?；诖耍狙芯恳陨虾Ｊ袟钇謪^(qū)集團化辦學為例，對集團化辦學發(fā)展現(xiàn)狀及問題進行了分析。其目的是通過對楊浦區(qū)集團化辦學經(jīng)驗的總結(jié)，提出集團化辦學發(fā)展策略，以加快義務教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展進程。

一、楊浦區(qū)義務教育集團化發(fā)展現(xiàn)狀與辦學模式

1.楊浦區(qū)義務教育集團化發(fā)展現(xiàn)狀

集團化辦學是上海深化基礎教育領域綜合改革，積極回應人民群眾接受高質(zhì)量教育需求的重要舉措。楊浦區(qū)是上海市最早進行集團化辦學探索的區(qū)縣之一，2005年起，楊浦區(qū)教育局以小學名校為核心校試點在義務教育階段建立教育集團，先后成立了以打虎山路第一小學(以下簡稱打一小學)、楊浦小學、控江二村小學、上海理工大學附屬小學為核心校的小學教育集團。2015年6月，正值楊浦區(qū)小學教育集團成立十周年之際，楊浦區(qū)教育局又成立三個新集團，即平三小學教育集團、上音實驗學校教育集團和復旦附屬學校教育集團。2016年6月又成立了三個教育集團[4]。截至2016年10月，楊浦區(qū)義務教育階段共有十個教育集團，覆蓋43所中小學，占學?？倲?shù)的51.8%，集團內(nèi)學生近30 000人，占學生總數(shù)的56.1%，其中小學階段已有69.2%的學校進入集團，覆蓋學生數(shù)的71.5%[5]。從學校類型看，集團包括小學、初中、高中和九年一貫制學校，以小學為主；從辦學體制看，集團以公辦學校為主，兼括民辦中小學；從學校分布位置看，南、北部尚未組建教育集團。綜上，楊浦區(qū)雖然在推動義務教育集團化辦學上不斷發(fā)展，形成一定的規(guī)模效應，但其在集團規(guī)模和集團結(jié)構(gòu)等方面還存在一定差異。

2.楊浦區(qū)義務教育集團化辦學模式

在集團化辦學過程中，一些集團在建立科學的辦學模式上進行了有益探索。其大致可分為以下兩種模式：

一是一體化模式。教育集團對成員學校的資源分配和管理決策具有控制權(quán)，集團內(nèi)人、財、物、事由總校校長統(tǒng)籌調(diào)配、統(tǒng)一管理，集團通過管理重構(gòu)、資源重組實現(xiàn)一體化辦學，達到整體提升辦學水平的目的。如2009年打一小學教育集團在楊浦區(qū)政府指導下對內(nèi)部資源進行重組，將組建之初的三所學校合并為一所學校并新增同濟小學。集團內(nèi)成員校的人、財、物、事由集團理事會管理和調(diào)配[6]。

二是發(fā)展共同體模式。這一模式的基本特點是集團成員校相互獨立，人、財、物、事分置，校際關(guān)系是平等關(guān)系，作為核心成員的名校校長只起協(xié)調(diào)作用。在發(fā)展共同體中，名校通過管理方式借鑒、教師共同培訓、加強校際交流等多種方式與途徑，轉(zhuǎn)變學校的教育理念，促進學校的文化建設，帶動集團成員校教育管理水平和教育質(zhì)量的提高。如楊浦小學教育集團遵循“名校扶弱校、名校帶新?！钡乃悸?，構(gòu)建“教育理念共識，學校管理共商，教育教學共研，辦學經(jīng)驗共享”的集團風格。控二小學教育集團本著優(yōu)質(zhì)教育資源共享、骨干教師交流、學科教研共建、校園文化互補的原則，遵循平等、尊重、服務、共享的集團發(fā)展理念，做大做強優(yōu)質(zhì)教育品牌[4]。

二、義務教育集團化辦學的優(yōu)勢分析

楊浦區(qū)十余年的集團化辦學實踐創(chuàng)新了辦學體制和管理體制，其在打破校際壁壘、探索多元化學段銜接模式、實現(xiàn)集團校際之間管理理念、教師資源共享等方面表現(xiàn)出顯著優(yōu)勢，擴大了區(qū)域優(yōu)質(zhì)資源的覆蓋范圍，促進了區(qū)域教育公平。

1.集團化辦學有效提高了教學質(zhì)量和效率，提升了優(yōu)質(zhì)資源總量

義務教育在我國具有全局性、基礎性和先導性作用。隨著我國對義務教育財政支持力度的增大，現(xiàn)階段我國義務教育的現(xiàn)代化發(fā)展不再止步于學校硬件設備的現(xiàn)代化，而是更多指向?qū)W校辦學理念、管理方式、教師隊伍構(gòu)成以及教師教研水平等軟實力的提高。集團化辦學創(chuàng)新之處正在于通過教研共建、資源共享、文化共生，從結(jié)構(gòu)上解決義務教育均衡發(fā)展問題。

集團內(nèi)成員學校組建教育集團的過程實際也是對本校資源評估和揚棄的過程，并在此基礎上整合和重組集團教育資源。集團內(nèi)部有選擇、有計劃地開展活動，有效地打破了過去各學校相對獨立、封閉的辦學格局，開始共享名師資源、課程資源，校際之間的聯(lián)系趨于主動化、制度化和常規(guī)化；集團內(nèi)部也逐步建立了從小學、初中甚至到高中的完備教育鏈，理順了學段銜接工作，這個動態(tài)過程打破學校原有辦學模式，成為盤活集團教育資源的引擎。

集團化辦學對集團內(nèi)教師進行集中管理，建立教師柔性流動機制，不再強制規(guī)定教師必須“站在哪個講臺上”，而是根據(jù)成員學校需求對教師進行相對靈活的調(diào)配。對于師資水平相對較弱的學校，集團可通過“名師送教”“跨校聯(lián)聘”等方式派遣名校優(yōu)秀教師到弱校進行“傳幫帶”，弱校也可定期送教師到名校學習。成員學校也可通過協(xié)調(diào)各校優(yōu)勢學科、組建專業(yè)的課程開發(fā)團隊、建立課程資源庫及聯(lián)合備課等，共享優(yōu)質(zhì)課程資源。通過師資和課程共享，在提高弱校教師教學水平和教研能力的同時，也可對名校教師形成新的發(fā)展刺激點，形成相互激勵的教師內(nèi)部發(fā)展機制，最終將不同學校間的教育資源落差變成內(nèi)生發(fā)展的資源，提升優(yōu)質(zhì)資源總量。

2.集團化辦學擴大優(yōu)質(zhì)教育機會的受益群體，有利于義務教育公平目標的實現(xiàn)

在集團化辦學模式下，一些教育資源匱乏、學校管理理念落后的學校被納入名校集團，名校向其輸送先進的管理理念并通過名師注入、優(yōu)質(zhì)課程共享實現(xiàn)弱校師資水平和課程質(zhì)量的提高，使更多義務教育階段不在名校就讀的學生也能享受到名校資源，有效擴大優(yōu)質(zhì)資源的惠及面，一定程度上緩解擇校問題。如楊浦小學分校在集團中從普通校成長為區(qū)域的新優(yōu)質(zhì)學校，完成從集團輸血到自身造血的轉(zhuǎn)變，學校的地段生流失率逐年下降，近兩年戶籍學生入學比例提高了近十個百分點[7]。而打一小學教育集團在探索中實現(xiàn)打一小學與普通小學、農(nóng)民工子弟學校的合并，擴大優(yōu)質(zhì)學校招生范圍，有效提升了薄弱學校的辦學質(zhì)量，使包括進城務工人員隨遷子女在內(nèi)的社會弱勢群體也可以進入名校集團，擁有了享受優(yōu)質(zhì)教育資源的機會。截至2015年11月，楊浦區(qū)義務教育集團內(nèi)有非本市戶籍學生3 596名，約占集團學校學生總數(shù)的18.28%[8]。

另外，教師是學校發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源。通過共享名校品牌，弱校的影響力一定程度上也會隨之擴大，從而在教師招聘上形成優(yōu)勢，吸收更多優(yōu)秀教師，提高教師隊伍的整體素質(zhì)，使得更多學生“在家門口也能上好學?！?，有力促進高位教育公平的實現(xiàn)。

三、義務教育集團化辦學的問題

義務教育集團化辦學從誕生之日至今已有近二十年的實踐歷史，在促進我國義務教育優(yōu)質(zhì)均衡、實現(xiàn)高位教育公平方面作出了重要貢獻。然而，集團化辦學在發(fā)展過程中也存在諸多問題，引發(fā)社會各界質(zhì)疑和討論。對集團化辦學面臨的現(xiàn)實困境進行反思，將有助于義務教育改革的順利推進。

1.集團內(nèi)部校際差異大

義務教育集團化辦學圍繞質(zhì)量提升與優(yōu)質(zhì)均衡兩大主題，著力發(fā)展相對薄弱學校，縮小校際差距，推進義務教育優(yōu)質(zhì)均衡，提升成員學校的整體水平，實現(xiàn)教育公平?？s小校際差距就是薄弱學校逐步發(fā)展為優(yōu)質(zhì)學校的過程[4]。但在實踐過程中，同一教育集團中不同學校之間在政府財政性撥款、整體師資水平、生師比、校舍等硬件質(zhì)量以及生源來源地和畢業(yè)生出口等都有差距。以楊浦區(qū)控江二村小學教育集團中鳳城新村小學和翔殷路小學為例：鳳城新村小學為名校，翔殷路小學為普通學校，兩校在校生數(shù)持平，教師總數(shù)也相當。但鳳城新村小學擁有的高級職稱教師比例超過60%，而翔殷路小學高級職稱教師比例僅有40%左右；在學校經(jīng)費預算上，2017年鳳城新村小學預計政府財政撥款收入近1 400萬，教育支出預計超過1 200萬[9]，翔殷路小學政府財政撥款收入為1 200萬左右，而教育支出不足一千萬元[10]，生均培養(yǎng)成本差距較大；在學校包括學生擇校費等其他收益上，鳳城新村小學每年有超過一百萬的收益[9]，而翔殷路小學無其他經(jīng)費來源，因此在社會保障等教師福利方面，鳳城新村小學明顯優(yōu)于翔殷路小學。楊浦區(qū)控江二村小學與該教育集團另外三所小學之間在上述幾個方面也存在顯著差異。而在學費方面，相對于公辦學校統(tǒng)一且低廉的收費，民辦學校昂貴的收費一定程度上限制了弱勢群體的入學機會。

另外，根據(jù)集團成員校性質(zhì)差異，不同教育集團內(nèi)部結(jié)合的模式和策略各不相同，主要有實行共享制、章程制、督導制等。同一集團中不同成員學校與核心校之間密切程度也有差別，其能享受到核心校輸出資源總量同樣存在差異。對于某些校際之間辦學水平懸殊較大的集團，核心校優(yōu)勢明顯，弱校在硬件設備、師資水平和管理制度方面都處在追趕和受支配的地位，在集團中缺少話語權(quán)?？傮w而言，依托集團化辦學縮小校際發(fā)展差距，實現(xiàn)義務教育均衡發(fā)展的目標并沒有完全實現(xiàn)，弱勢群體學生享受優(yōu)質(zhì)教育資源的機會仍然有限，教育不公平現(xiàn)象一定程度上依然存在。

2.集團內(nèi)成員學校文化存在同質(zhì)性傾向

楊浦區(qū)教育局在發(fā)布的《關(guān)于進一步深化集團化辦學的實施意見》中明確表示，區(qū)內(nèi)集團化辦學遵循尊重差異的原則，“在共享共育集團辦學資源的同時，尊重集團內(nèi)每一所學校的辦學歷史和文化，鼓勵學校發(fā)展個性，建設特色”。義務教育集團化辦學過程中，名校文化輸出的核心在于文化的認同、融合和創(chuàng)新，因此要重視彰顯各校的獨特性和再生性，而絕非簡單的文化覆蓋[11]。但根據(jù)現(xiàn)有研究，集團化辦學在推進過程中極易出現(xiàn)各學校辦學特色不夠鮮明的現(xiàn)象，“多校一面”，呈現(xiàn)同質(zhì)化特點。實施集團化辦學預設的前提之一即為組織制度文化的可遷移性，常見的策略是將集團內(nèi)核心校的管理體制和辦學理念等軟文化運用到集團的其他學校，使其他學校的管理水平和辦學實力得到提升。但是，在集團化辦學過程中，名校作為集團內(nèi)擁有強勢文化的一方，相對成功的辦學經(jīng)驗使其在集團中擁有絕對話語權(quán)，對其他成員校園文化、管理水平等滲透存在強行覆蓋的風險，導致“名校文化復制”，與此同時，集團內(nèi)其他學校的原有文化特色可能逐漸消失。另一方面，不同學校文化傳統(tǒng)、發(fā)展目標、管理理念和現(xiàn)實情況都不盡相同，對名校文化的簡單“移植”和“嫁接”并不一定有益于集團其他學校的發(fā)展，如名校的教師考核制度和標準可能并不完全適用于弱校，名校的拔尖、創(chuàng)新和精英辦學理念也不一定適用于弱校。

3.集團化辦學規(guī)模擴張導致名校存在辦學質(zhì)量下降的風險

在名校集團化發(fā)展模式下，要處理好規(guī)模與效益、質(zhì)量與速度、輸出與輸入之間的關(guān)系[12]。實施集團化辦學的初衷是更好地調(diào)配和利用有限的教育資源，吸納弱校加入教育集團，吸收名校的優(yōu)質(zhì)文化、管理經(jīng)驗、教師資源，提高弱校辦學實力，從而推動基礎教育的優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。但隨著義務教育集團化優(yōu)勢的凸顯，教育行政部門為追求集團化辦學的覆蓋率，將越來越多的學校拉入教育集團而不顧當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展情況和實際的教育發(fā)展水平[13]。集團化辦學雖然是借用企業(yè)管理的經(jīng)驗，但不同于主要依靠經(jīng)濟資本進行規(guī)?；\作的企業(yè)集團化，集團化辦學往往涵蓋成本高、易損耗的人力資本內(nèi)涵。集團內(nèi)成員學校之間主要通過 “以一帶多”的形式，以名校向成員校單向輸出優(yōu)質(zhì)資源為主，“名師送教”是常見策略，期限一般為兩年，特殊情況不得少于一年。在名師資源總量相對固定的情況下，“削峰填谷”式的名師走校存在稀釋名校教師資源的風險。并且，名師初到弱校，對學校人、事環(huán)境不甚熟悉，對學校和學生的感情也比較疏遠，缺乏歸屬感，在教學過程之余需分配精力構(gòu)建新的人事關(guān)系。當教師適應了新環(huán)境，走校時間可能又即將到期，需要返回原校，進入下一個再適應的循環(huán)。這些情況不利于教師專業(yè)技能的發(fā)揮，易造成優(yōu)質(zhì)資源損耗，最終甚至可能導致弱校質(zhì)量沒有提升、名校辦學質(zhì)量下降的結(jié)果。另外，由于教育經(jīng)費的投入有限且缺乏長效投入機制，隨著集團化辦學規(guī)模的擴大，許多新增的教育成本缺乏資金支持，必然導致辦學質(zhì)量的下降，從而導致集團化辦學規(guī)模擴張與質(zhì)量提高的沖突愈發(fā)嚴重[13]。因此，把握好集團化辦學擴張的邊際效應，平衡好集團化辦學規(guī)模和質(zhì)量之間的關(guān)系，是實現(xiàn)集團化辦學健康發(fā)展的關(guān)鍵。

四、建議

義務教育集團化辦學是打破校際壁壘、實現(xiàn)資源共享、提升薄弱學校質(zhì)量、擴充優(yōu)質(zhì)教育資源總量的有效途徑，在用活名校品牌、盤活弱校資源上表現(xiàn)出優(yōu)勢，許多薄弱學校在名校資源的輻射下成長為人們口中的好學校。但集團化辦學在實踐中也表現(xiàn)出一些弊端，如存在集團內(nèi)成員校之間差距大、成員校文化趨同以及名校資源稀釋等問題。鑒于此，應采取一定措施對集團化辦學進行調(diào)整，達到促進教育優(yōu)質(zhì)公平的目的。

1.探索合理的師資流動方式

弱校之所以弱，師資力量的薄弱是重要原因。實現(xiàn)義務教育優(yōu)質(zhì)均衡的一個重要方面是提高弱校教師隊伍的整體素質(zhì)，而流動往往是加快教師職業(yè)成長的方式之一，因此集團化辦學要積極探索合理推進教師流動的舉措。楊浦區(qū)教育局2015年頒發(fā)的《關(guān)于進一步深化集團化辦學的實施意見》明確指出，要探索多種途徑的集團內(nèi)師資流動方式，完善配套政策?！蛾P(guān)于推進集團內(nèi)教師流動的若干意見(試行)》中又進一步規(guī)定，集團內(nèi)每學年教師流動的比例不低于符合流動條件教師總數(shù)的8%左右，其中骨干教師比例應不低于流動總數(shù)的15%。此類由政府統(tǒng)籌規(guī)定集團內(nèi)教師流動方式的區(qū)域不在少數(shù)，但如上文所說，強制名校骨干教師流動存在一定風險，且名校優(yōu)質(zhì)教育資源的有限性與義務教育需求之間的矛盾并未從根本上得到解決。本文建議教育管理部門可以調(diào)整集團編制結(jié)構(gòu)，增加名校編制數(shù)量，基于品牌優(yōu)勢，由名校統(tǒng)一招聘新晉教師，建立優(yōu)秀教師“蓄水池”，并根據(jù)人崗匹配的原則，立足成員校情況分配教師。分配到不同層次學校的新教師應享受名校薪資待遇，特殊情況可進行一定補貼；與此同時，弱校還應引入基于績效的競爭淘汰機制，此方式可實現(xiàn)教師隊伍質(zhì)量的快速提升。另外，相較于目前通行的名校骨干教師進入流動軌道“傳幫帶”，本文建議應從減少組織交易成本視角，進一步探索集團內(nèi)弱校教師單向流動機制，安排弱校教師到名校聯(lián)合備課，學習“取經(jīng)”，教研共建。通過新晉優(yōu)秀教師補給和原生教師提升雙管齊下，使得弱校師資隊伍素質(zhì)快速提升，從外源式支持過渡到內(nèi)生性發(fā)展，從而使集團學校走上內(nèi)涵式發(fā)展的道路。

2.完善集團化辦學的評估和獎勵機制

義務教育集團化辦學最初的探索雖然是自發(fā)進行的，但隨后區(qū)域大規(guī)模的實踐則是在政府主導下開展的。政府出臺官方指導意見，確定實施政策及專項經(jīng)費預算等集團化辦學配套措施，是集團化辦學順利有效實施的重要保障。但集團中各學校主體在集團化辦學過程中處于服從和被調(diào)配位置，且從整體上來說，集團核心校需要輸出優(yōu)質(zhì)教育資源并一并承擔集團規(guī)劃和管理義務，無形中增加了核心校的負擔。對核心校而言，加入集團更多是站在配合政府教育戰(zhàn)略布局和承擔社會責任的視角，在預期收益方面較弱校相對較少。因此，如何激活名校在集團中的長效發(fā)展的積極性、促使成員校之間良性互動是至關(guān)重要的議題。政府一方面應設立專項經(jīng)費作為推動集團化辦學順利開展的外部保障，另一方面應實行有差別的激勵機制。對于名校的管理者應加強表彰力度，對教師提高其經(jīng)濟待遇；對加入跨校流動軌道的教師，在學期考評和職稱晉升時要酌情優(yōu)先考慮。對弱校教師，一方面完善有計劃安排其到名校短期學習舉措，由名校教師義務幫其度過職業(yè)困境，提高其教學水平和科研能力；另一方面也應通過提高薪資待遇，激發(fā)其職業(yè)發(fā)展積極性。另外，相較于弱校，由于名校在教學設備等硬件配備上已經(jīng)比較完善，且其經(jīng)費籌措渠道較弱校也更為多元。因此，在集團化辦學專項經(jīng)費分配上，保證名校集團化辦學成本的前提下可一定程度向弱校傾斜。弱?？梢岳么瞬糠纸?jīng)費聘請集團外優(yōu)秀教師指導本校教師工作，也可以邀請專家開展講座，以此加強弱校的自身建設，全方位提升弱校實力，使得集團不再只依靠名校一個火車頭來牽引，而是借力制造自己的發(fā)動機，最終實現(xiàn)從輸血到造血的過渡。另外，政府也要加強對集團內(nèi)部各?？冃Э己撕驮u價，對校際差距縮小明顯、優(yōu)質(zhì)資源增量顯著的集團予以表彰并總結(jié)其有益經(jīng)驗，對沒有凸顯集團化辦學優(yōu)勢的學校則要及時調(diào)整建設策略，必要時可引入第三方評價機制，以評促改，以評促建。

3.加強集團化辦學制度的頂層設計

義務教育集團化辦學與其說是通過資源投入拉動教育質(zhì)量提升，不如說是制度創(chuàng)新促進優(yōu)質(zhì)資源增量，推動教育公平。在我國，制度和政策問題是造成義務教育失衡的重要原因，因此解決制度問題是重中之重。義務教育集團化辦學有效利用集團管理經(jīng)驗，開辟出一條低成本、高收益的規(guī)?；l(fā)展道路。從國家的角度來說，各級教育主管部門應該加強義務教育集團化發(fā)展的頂層設計，從整體和全局上把握義務教育公平的內(nèi)涵，及時更新和優(yōu)化集團化辦學理念，通過實施政策調(diào)整、制度安排增進義務教育公平，以在更高層次上實現(xiàn)名校和弱校之間的均衡發(fā)展[14]。從集團角度說，成員學校在制度設計上應考慮不同層次學校的多樣性，積極探索管理輸出、課程發(fā)展、資源共享、教研聯(lián)動、教師流動等運行機制和考核激勵機制，實現(xiàn)集團內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，逐步放大義務教育階段優(yōu)質(zhì)資源輻射效應。