曾雙喜

一項調(diào)查表明，企業(yè)成功的第一要素是績效管理。因為員工績效水平?jīng)Q定著人力資源價值的實現(xiàn)程度，沒有績效等于沒有管理，一切都無從談起?？冃Ч芾淼慕K極目標是提高企業(yè)的績效而不是單純地對組織和員工進行業(yè)績的評價?？冃Ч芾硎且粋€完整的閉環(huán)系統(tǒng)，由績效計劃制訂、績效監(jiān)控、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋以及績效結(jié)果應(yīng)用等幾個環(huán)節(jié)構(gòu)成?？冃Ч芾硪〉贸尚?，這幾個環(huán)節(jié)的工作必須環(huán)環(huán)相扣。那么，如何才能讓績效管理切實有效地實施，使其在企業(yè)管理中真正發(fā)揮積極作用呢？

夯實績效管理基礎(chǔ)

績效管理并不是孤立的，它與企業(yè)的管理基礎(chǔ)、組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)和企業(yè)文化存在密切的聯(lián)系。因此，在決定實施績效管理之前，首先要建立起相應(yīng)的配套體系，只有這樣才能保證績效管理建立在牢固的基礎(chǔ)之上。

●發(fā)展戰(zhàn)略清晰

績效管理的目的是實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，離開這一導(dǎo)向，績效管理就失去了它的根本意義。如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標不清晰，績效管理活動就會迷失方向。對那些戰(zhàn)略不清晰的企業(yè)來說，開展績效管理，也許是一種悲哀，因為沒有人知道前進的方向是否正確，沒有人知道自己的目標是否能夠達成，也沒有人知道自己的努力是在加速成功還是在加速失敗，更沒有人知道企業(yè)的明天會怎樣。

●崗位職責(zé)明確

績效考核是對工作任務(wù)的考核，沒有明確的崗位職責(zé)，員工就沒有明確的工作內(nèi)容，績效考核也就沒有明確的客體，更不能設(shè)計出具體的考核指標。職責(zé)明確絕對不是在部門職責(zé)上簡單列舉幾條籠統(tǒng)的職能分配，而是要對企業(yè)運作上的所有事項找到真正的責(zé)任人，尤其是一些跨部門的業(yè)務(wù)流程。同時對每一個崗位的定位也要非常準確，對崗位的考核一定要與責(zé)權(quán)利對等，給它什么樣的定位就進行什么樣的考核。界定職責(zé)最有效的方法是按照業(yè)務(wù)流程的順序把流程上的每一個節(jié)點的責(zé)任界定清楚，并指定流程的責(zé)任人，這種方法能有效地把一些職責(zé)上的盲區(qū)，尤其是跨部門的職責(zé)界定清楚。

●激勵機制健全

績效管理成功與否，在很大程度上取決于如何應(yīng)用績效考核結(jié)果。只有將績效考核與晉升、提薪、獎勵、培訓(xùn)等掛鉤，才能充分調(diào)動員工的積極性，才能使公司的整體績效得以提升。如果對評價結(jié)果好的員工沒有相應(yīng)的獎勵，對評價結(jié)果不好的員工沒有處罰措施，員工干好干壞一個樣，就會使績效考核變成了搞形式、走過場，挫傷了員工積極性，也破壞了績效管理的權(quán)威性，績效考核不會受到員工的重視，提升績效的目的也很難實現(xiàn)。

●溝通渠道暢通

績效溝通是績效管理的靈魂和核心。通過績效溝通，員工可以清楚地知道公司希望他做什么，什么事可以自己說了算，工作要干到什么分兒上，什么時候需要上級出面。它不僅有助于及時了解企業(yè)內(nèi)外部管理上存在的問題，并采取相應(yīng)的措施，防患于未然，降低企業(yè)的管理風(fēng)險，同時也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效，推動企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的達成。因此，如果企業(yè)的溝通渠道不暢通，那么企業(yè)的績效管理就無從推行下去。

●信息系統(tǒng)完備

績效管理過程常常會出現(xiàn)的一個問題是，往往確立了一個不錯的業(yè)績指標，卻沒有能力提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)來反映指標的情況，最終不得不放棄。于是，一套科學(xué)合理的關(guān)鍵業(yè)績指標往往因無法統(tǒng)計分析而變得不實用，而所謂實用的業(yè)績指標往往既不關(guān)鍵，又不科學(xué)。因此，企業(yè)在決定進行績效管理之前，必須建立起相應(yīng)的信息系統(tǒng)，以及時、準確收集相關(guān)的績效信息和數(shù)據(jù)。

正確制訂績效計劃

績效計劃是績效管理的起點，同時也是績效管理的核心環(huán)節(jié)。制訂科學(xué)合理的績效計劃，才能確?？冃Э己说挠行нM行。在制訂績效計劃時，主要從以下幾方面進行：

在確定績效計劃前，要與員工進行雙向溝通，經(jīng)充分討論后達成一致?？冃в媱澋闹朴啈?yīng)由主管與員工進行雙向溝通。不僅主管要表達觀點，員工也要積極表達自己對工作目標的看法、工作中可能遇到的障礙以及需要組織給予的幫助和支持。

指標的內(nèi)容方面，要明確績效指標應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)，與員工崗位職責(zé)相關(guān)，個人指標應(yīng)與團隊指標掛鉤。

指標的高度要適中，太低、太高或者太籠統(tǒng)都不可取，設(shè)定績效指標時既要有挑戰(zhàn)性，又要有操作性，最理想的就是“跳一跳就能夠得著”。必須是具體的，要切中特定的工作指標，不能太過籠統(tǒng)，讓人抓不住要領(lǐng)。

指標的效度必須是可以衡量的，也就是說，要將績效指標數(shù)量化或者行為化，而且驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)可以獲得；必須是可以達到的，即績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)；是實實在在的，可以證明和觀察，績效指標是與本職工作相關(guān)聯(lián)的；績效指標的完成必須要有明確的進度要求。

指標的信度方面，應(yīng)將考核的時間、方法與程序等盡量標準化，在實施績效考核前對考核者進行相應(yīng)的培訓(xùn)，避免考評者對不同的員工采用的評價標準不一，或受個人情緒等影響使考評結(jié)果有失客觀。

指標的權(quán)重：指標越重要，所賦予的權(quán)重就越高。

績效監(jiān)控與輔導(dǎo)并重

●績效監(jiān)控

作為連接績效計劃與績效考核的橋梁，績效監(jiān)控對于績效計劃的順利執(zhí)行和績效考核的公正客觀起著極其重要的作用。它是指考評者始終關(guān)注下屬的各項活動，以保證他們按計劃進行，并糾正各種偏差的過程。

績效監(jiān)控階段，考評者要完成兩項任務(wù)：一是通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持，并修正工作與目標之間的偏差；二是記錄工作過程的關(guān)鍵績效或績效數(shù)據(jù)，為績效考核提供信息。對于客觀的結(jié)果數(shù)據(jù)可以從信息系統(tǒng)中提取，如出勤率、銷售額、完成率等，而對于那些行為數(shù)據(jù)則要靠平時的工作記錄，筆者推薦使用STAR表（見圖1）。

●績效輔導(dǎo)

績效輔導(dǎo)能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并提前解決，還能將主管與員工緊密聯(lián)系在一起，主管與員工經(jīng)常就存在和可能存在的問題進行討論，排除障礙，共同進步，共同提高，實現(xiàn)高績效的目的。

唱好績效考核“重頭戲”

由于績效考核結(jié)果會影響員工的工資、獎金、晉升和培訓(xùn)機會，所以，任何企業(yè)在設(shè)計績效考核制度的時候，都會把“公平”作為一個重要因素加以考慮。如果考評者對被考評者的評價能做到公平公正，那么績效考核就可以鼓勵業(yè)績優(yōu)秀的部門和員工，鞭策業(yè)績低下的部門和員工，起到正確的導(dǎo)向作用。反之，如果考核結(jié)果不能保證公平，會使員工陷入低落的情緒當中，積極性受到限制，怨言和懈怠的情緒將在企業(yè)蔓延。極端的情況下，優(yōu)秀的員工可能會選擇另謀高就，這是企業(yè)不愿意看到的結(jié)果。

當然，要完全消除績效考核中人為因素的影響是非常困難的，也不可能做到絕對公平，但不利因素仍可通過一些制度設(shè)計加以降低和系統(tǒng)解決（見表1）。

同時，由于受考評者主觀意識或某些偏見的影響，可能會降低績效考核的公正性，使評價結(jié)果出現(xiàn)偏差。這時，應(yīng)采取一些應(yīng)對措施，最大限度地避免失誤（見表2）。

反饋溝通須開誠布公

許多管理者認為，績效考核結(jié)果不用告訴員工，只需要匯總給人力資源部門就行。因為他們害怕把結(jié)果告訴員工后，會和員工站到對立面，甚至?xí)蛦T工發(fā)生爭吵，從而影響到工作關(guān)系。這種害怕和擔心是可以理解的，畢竟績效考核的結(jié)果會直接影響員工的切身利益。但考核結(jié)果并不是管理者制造出來的，而是員工自己干出來的，因此績效考核結(jié)果早在員工的意料之中，管理者將考核結(jié)果反饋給員工，不但不會和員工站到對立面，反而給員工一種印象，績效反饋是幫助員工正確認識自己的工作表現(xiàn)，是幫助員工改進績效。這樣做會使績效考核結(jié)果的公平性和考核程序的公正性得到提升。

做好面談準備，考評者要提前準備好員工的績效計劃、職位說明書、績效考評表、績效檔案，安排面談的時間和地點；員工要主動搜集與績效有關(guān)的資料、具體的業(yè)績表現(xiàn)，認真做出自我評估，內(nèi)容要客觀真實，準確清晰。

營造融洽的氛圍，選擇在一個無打擾的環(huán)境中進行面談，談話不應(yīng)被電話和外來人員打斷；不要讓員工覺得有壓力，考評者可以先聊聊與反饋內(nèi)容無關(guān)的話題，拉近彼此的距離。

正面反饋時，考評者不可過于謙遜，更不可夸大其詞，要做到坦城溝通；對員工所做的某件事要有針對性地提出具體認可，并給員工提出一些建設(shè)性的改進意見。

反面反饋時，考評者要具體描述員工存在的不足，對事不對人，只陳述事實而不作評判；客觀、準確、不指責(zé)地描述員工行為所帶來的后果；以聆聽的態(tài)度，站在員工的角度聽取員工的看法，與員工探討下一步的改進措施。

另外，在面談過程中還要注意觀察員工的情緒，適時進行有針對性的調(diào)整，使面談按計劃穩(wěn)步進行，注意全身心地傾聽，鼓勵員工打開心扉，充分發(fā)表意見。

強化績效結(jié)果的實際應(yīng)用

許多企業(yè)在績效考核結(jié)果的應(yīng)用上出現(xiàn)一些誤區(qū)，如與員工的切身利益結(jié)合不緊密，與員工培訓(xùn)和個人發(fā)展沒有很好地結(jié)合，或者應(yīng)用方式單一，形式化傾向嚴重等，因此引起員工對績效管理的恐懼心理和抵觸情緒。正確的做法是把考核結(jié)果應(yīng)用于招聘、人員調(diào)配、薪酬、獎金、崗位晉升、培訓(xùn)與開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃等方面，并使其制度化和常態(tài)化，落到實處。只有這樣，才能真正對員工產(chǎn)生激勵作用。

用于獎金分配和薪酬調(diào)整：員工每季度的考評得分與季度獎掛鉤，年度考評得分與年終獎掛鉤；對績效考核優(yōu)秀的員工，可提高其薪酬等級；對績效考核較差的員工，可根據(jù)具體情況進行降薪處理。

用于職位晉升和崗位調(diào)整：根據(jù)考評結(jié)果對確實不能勝任工作的員工，可依法定程序終止勞動關(guān)系；通過對員工在一定時期的連續(xù)績效分析，選出績效較好、較穩(wěn)定的員工作為公司晉升的培養(yǎng)對象。

用于員工能力培訓(xùn)與開發(fā)：通過認真分析考評結(jié)果，能夠發(fā)現(xiàn)員工專業(yè)知識、工作技能的不足，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計劃，提升員工隊伍的整體素質(zhì)；通過對員工績效考評結(jié)果的分析，可發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)劣勢，從而有針對性地對其能力素質(zhì)進行開發(fā)和利用。

用于激勵員工的職業(yè)發(fā)展：通過績效考核結(jié)果，主管及員工均可從不同角度看到員工績效的長處及不足，能有針對性地制訂績效改進計劃，不斷提高績效水平；通過有效的績效管理，形成優(yōu)勝劣汰的激勵機制，不斷激勵員工提升能力水平，從而提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)。

用于評價招聘選拔、培訓(xùn)：若選拔出來的優(yōu)秀人才實際績效考核結(jié)果很好，說明招聘或選拔是有效的；反之則說明要么是招聘或選拔不夠有效，要么就是考核結(jié)果有問題；若培訓(xùn)之后一段時期內(nèi)，員工績效水平得到提高，說明培訓(xùn)發(fā)揮了一定的作用，反之則說明培訓(xùn)沒有取得預(yù)期結(jié)果。

通過績效考核，組織掌握了員工的工作表現(xiàn)和工作貢獻，因此可以通過這兩個維度的交叉分析，將員工劃分成四種類型，針對不同類型的員工采取相應(yīng)的人力資源政策（見圖2）。

總之，要保證績效管理的有效實施，應(yīng)使績效管理制度化、標準化、規(guī)范化、科學(xué)化，并與企業(yè)的實際情況、員工的崗位特點相適應(yīng)。