周琪

“寧珊珊居然和主管吵起來了？居然摔門辭職了？”“這可是公司今天的大新聞??！”茶歇期間，幾個女同事坐在一起聊起了剛剛發(fā)生的“大新聞”。寧珊珊在公司里是出了名的老實人，總是一副唯唯諾諾的樣子?？上崛跖錾蟼€霸道主管，主管總愛訓斥下屬。據(jù)說，已經(jīng)有好幾個下屬因受不了主管的強勢先后離職，但是誰也沒想到，這一次竟是那個連大氣都不敢喘的寧珊珊。“雖然有點意外，但也是情理之中，她們那個主管也有點太欺負人了?！币晃煌抡f道。

意料之外與情理之中經(jīng)常會發(fā)生在我們身邊，但卻很少有人知道究竟何時發(fā)生意料之外的事，又為何情理之中。近幾十年來，許多心理學家對人的兩種思維模式一直保持著濃厚的興趣，這兩種思維模式是由一張憤怒女性的照片和一道乘法題所引發(fā)的，他們還指出了兩種模式的許多特征。心理學家基思·斯坦諾維奇和理查德·韋斯特率先提出一個術(shù)語，用以說明大腦中的兩套系統(tǒng)，即系統(tǒng)1和系統(tǒng)2。系統(tǒng)1的運行是無意識且快速的，不怎么費腦力，沒有感覺，完全處于自主控制狀態(tài)。系統(tǒng)2將注意力轉(zhuǎn)移到需要費腦力的大腦活動上來，例如復雜的運算。系統(tǒng)2的運行通常與行為、選擇和專注等主觀體驗相關(guān)聯(lián)。

從驚喜到習以為常

系統(tǒng)1的主要功能是維護并更新個人世界的模式，它呈現(xiàn)的都是常態(tài)下的思維模式。這個模式由許多聯(lián)想和結(jié)果共同構(gòu)成，這些聯(lián)想由情境、事件、行為等概念引發(fā)，而結(jié)果則總是伴隨某種規(guī)律出現(xiàn)，有可能是兩者同時出現(xiàn)，也有可能出現(xiàn)時間只差那么一點點。隨著這些聯(lián)系的形成和加強，聯(lián)想概念的模式逐漸展現(xiàn)出發(fā)生在你生活中的各種事件的結(jié)構(gòu)，這一模式還將決定你對當下的理解和對未來的期望。

對驚喜的承受能力是你精神生活的一個重要方面，而且驚喜本身也是最敏感的指示，它可以表明我們?nèi)绾卫斫膺@個世界，我們希望從這個世界中得到什么。驚喜主要有兩種形式。 有些期望是積極、有意識的——你知道你正在等待某件特別的事情發(fā)生。當?shù)侥甑讜r，聽說公司要開表彰大會，你會期望自己是那個站在臺上接受領(lǐng)導獎勵的員工。如果非常期望的事情沒有發(fā)生，你會驚訝。努力了一年，為何沒有被評為優(yōu)秀員工，獎金也沒有預想的那樣多。不過，你不怎么期盼的事情也很多。你不會等待這些事情發(fā)生，但如果真的發(fā)生了，你也不會驚訝。因為這些事在某種情境下是正常的，盡管可能不是你欣然盼望的。

一個插曲如果反復出現(xiàn)就可能不那么令人驚喜了。去年大年初一，我在北京地壇公園逛廟會。當天，可能全北京的市民全都跑來湊熱鬧，一個人踩著一個人的腳趾頭。我在B區(qū)觀賞表演時，一回頭，竟看見我的同事在我身后，也正在看表演。這簡直是幾十萬之一的概率，于是我們拍照合影發(fā)朋友圈，想告訴全天下我們的驚喜。后來到了正月十五，我和家人去公園看燈會，竟再一次遇到這位同事。后來和同事談論起這兩次相遇之事時，我們都達成一個共識：第二次偶遇的感受不如第一次驚訝。顯然，第一次碰面在不知不覺中改變了我們彼此在大腦中的印象，他現(xiàn)在是“只要我們出門便會偶遇的同事”。我們（系統(tǒng)2）知道這樣想很可笑，但系統(tǒng)1卻使大腦認為在陌生的地方偶遇其他人的概率都很小，但遇到那位同事卻似乎更正常。

在某些情況下，消極的期望很快會變成積極的，就像我們在又一次巧合中發(fā)現(xiàn)的那樣。比如你剛買個新車，第一天正式開車上班的時候，遇到早高峰，堵車半個小時，那種氣憤、焦慮的感覺是前所未有的。但是過了一段時間，我們就會習慣于上班路上的堵車，認為這是一種正常的事情，不堵車才不正常。甚至現(xiàn)在心里還會有一種期盼，每當走到某個路段時，我們都會提前想到堵車，而且自己已經(jīng)做好了心理準備。

心理學家戴爾·米勒曾舉過一個例子來描述“常態(tài)理論”：在一家高級餐廳，一位觀察者隨意觀察著鄰桌的顧客。他發(fā)現(xiàn)第一位品湯的顧客往后退了一下，好像有些痛苦。接下來的一系列反應都因這個動作而發(fā)生了變化。一位服務生不小心碰到了一位喝湯的顧客，這位顧客嚇了一跳，而這根本沒什么可驚訝的；另外一個顧客也喝了從同一個碗中盛來的湯，喝后他強忍著沒叫出來，對此我們也沒有感到驚訝。這些事和其他種種事情本應是不正常的，但現(xiàn)在卻顯得正常了。因為這些事是對之前那些預期的肯定。這些事之所以看上去正常，是因為它們重復了原來的情節(jié)，記憶中的這些情節(jié)相互聯(lián)系，也就對這幾個事件作出了解釋。

你的錢包是怎么丟的

“這個應聘者怎么還不來？面試官都快到了?！苯M織面試流程的HR很生氣。這里我們分析一下，這位HR為什么會生氣，他生氣的原因一定不是因為面試官快到了，而是因為應聘者沒有來。在你的聯(lián)想網(wǎng)絡中，生氣和不準時被看成是可能的因果關(guān)系，但生氣和盼望面試官來的想法卻沒有這種聯(lián)系，作為面試者，才是那個應該準時的人。在我們讀到這句話時，腦海中馬上就形成了一個連貫的故事，你立即知道了這位HR生氣的原因。找到這種因果聯(lián)系是理解一個故事的一部分，也是系統(tǒng)1的一種無意識行為。而系統(tǒng)2——有意識的自我——在接收到這個主觀理解后，也接受了這種因果關(guān)系。

納西姆·塔勒布所著的《黑天鵝》一書中，有一個故事闡明了對因果關(guān)系的自主研究。他指出，一件大事必然會帶來一些后果，而這些后果也需要一些原因?qū)ζ渥鞒鼋忉尅?/p>

請讀這個句子：在紐約擁擠的大街上逛了一天，欣賞完美景后，小明發(fā)現(xiàn)自己的錢包丟了。

研究人員對讀過這個句子的人（這些人同時也讀過許多其他故事）進行了一次突擊性的回想實驗，發(fā)現(xiàn)這些讀者認為“扒手”這個詞比“景色”一詞與該句子聯(lián)系更緊密，盡管后者在句子中出現(xiàn)了而前者卻沒有。聯(lián)想連貫性原則告訴我們實實在在發(fā)生的事情。丟錢包這件事可能有很多不同的原因：錢包從口袋里掉了出去，或者落在了餐廳等。但是，丟錢包、紐約以及擁擠的街道三種想法同時存在時，這些讀者都把丟錢包的原因指向扒手。在剛才講的喝湯的故事中，無論是第一位喝湯顧客在服務生碰他時做出的極端反應還是另一個顧客在喝湯時往后退，其結(jié)果都將對最初那次驚訝反應作出聯(lián)想性關(guān)聯(lián)的解釋，因此整個故事看上去也是合理的。

比利時的貴族心理學家阿爾伯斯特·米喬特發(fā)表了他對物質(zhì)因果關(guān)系的實證研究，幾乎就在同一時間，心理學家弗里茨·海德運用一種和米喬特相似的方法展示了他們對“意向性”因果關(guān)系的看法。他們做了一部總長只有1分40秒的電影，在這部微電影中，你能看到一個大三角形、一個小三角形和一個圓形。這些圖形繞著一個貌似門開著的房子的圖像轉(zhuǎn)。觀看者看到一個氣勢洶洶的大三角形正欺負著一個小三角形，而那個圓形也受到了驚嚇。圓形和小三角形聯(lián)合起來共同對付大三角形的欺侮；他們還看到門周圍（圓形和小三角形）的動作很多，最后小電影以一個爆發(fā)性的反擊結(jié)束。

毫無疑問，每個人對意圖和情感都有很強的洞察力；只有患孤獨癥的人才體驗不到這一點。當然，所有這一切全部在你的大腦中。你的大腦愿意甚至急切地想要辨別一些因素，確定這些因素的特點和特殊意圖，并將其活動視為表達個人偏愛的舉動。再次說明一下，我們生來就長于意向性歸因：一歲以下的嬰兒能辨別欺凌弱小的人和受害者；不管他們?nèi)プナ裁礀|西，都知道要走最近的那條路。

有了因果關(guān)系心理學做基礎，我們可以用兩個比喻來描述心理過程，幾乎不必考慮什么連貫性問題。人們有時將系統(tǒng)1比喻成有著某些特性和偏好的媒介，有時又將其看作通過一個環(huán)環(huán)相扣的復雜模式來表現(xiàn)現(xiàn)實的聯(lián)想工具。這個系統(tǒng)和工具是虛擬的，之所以用“媒介”和“工具”這兩個喻體，是因為它們符合我們對原因的看法。

行為在角色中被定位

再回到那個應聘者的例子中，HR之所以如此生氣，也是有意向性歸因的。你是應聘者，就應該提前到達目的地，而不是晚于面試官。如果面試官到了，應聘者還沒有到，面試官不會責備應聘者，而會責備HR。因為在面試官的系統(tǒng)2思維中，HR應該提前做好時間安排，不應出現(xiàn)爽約等意外狀況。HR對應聘者的要求，面試官對HR的要求，都是由于各自的角色而定位的。

在職場中，我們經(jīng)常會遇到這種現(xiàn)象。一個團隊中，有年輕人，有年長者，作為這個團隊的負責人，他會有意識地認為，年輕人就應該多承擔一些工作，盡管不是自己分內(nèi)的工作，甚至是幫助年長者分擔一些工作。因為你是年輕人。這就會導致一些年輕人心理不平衡，同樣的待遇，為何我要多干活。

一旦年輕人拒絕承擔分內(nèi)工作，作為負責人就會認為年輕員工不思進取，不配合領(lǐng)導工作。即使年輕人將自己的本職工作做得很好，負責人也會忽視這一項。就像剛才丟錢包的案例。人們會自動忽視景色是否優(yōu)美，街道是否擁擠，人們在意的往往是與自己需求有關(guān)的。

因此職場上才會盛行一句：“干活不由東，累死也無功?！?/p>

人們之間能相互交流，是因為我們關(guān)于世界的知識和對文字的運用水平都相當。提到桌子，沒有其他特別描述的話，你一定知道我指的是一張普通的桌子。你能確定這張桌子的表面大致是平的，而且桌腿并不是憑空想象的25條。對于很多事物的常態(tài)我們都認識，這些常態(tài)給我們提供了背景知識，使我們能夠察覺到諸如文身的上流社會人士這樣的反?，F(xiàn)象。

這種情理之中的常態(tài)，有時并不利于激發(fā)員工的工作積極性。因為領(lǐng)導只會從自身的立場出發(fā)，認為他認為是情理之中的常態(tài)。員工服從領(lǐng)導安排，年輕員工多承擔工作，這本就是情理之中的事。然而，這很容易導致領(lǐng)導忽視員工的優(yōu)點和長處，忽視員工已經(jīng)取得的工作成就。由于意料之外的事情而失去了一個值得培養(yǎng)的員工，這可能是人力資源管理中最容易忽視的錯誤。

當員工提出反抗甚至辭職時，作為領(lǐng)導并不知道問題出在哪里，甚至還會認為，讓年輕人多分擔工作有錯嗎？哪個單位不是這樣做的呢？這是情理之中的想法，因此，作為管理者，不要為員工的角色設限，認為他“應該做什么”，而是發(fā)掘他“能做什么”。