張微，屈奕欣

改革開放以來，我國家族企業(yè)的數(shù)量與日俱增。隨著家族企業(yè)發(fā)展壯大，其集權(quán)式管理方法漸漸顯出弊端。為了應(yīng)對內(nèi)部沖突問題，家族企業(yè)開始引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理作為代理人。然而，家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理代理人間的合作關(guān)系卻不盡如人意。在市場經(jīng)濟(jì)集體轉(zhuǎn)型的條件下，幫助家族企業(yè)完成“二次創(chuàng)業(yè)”，尋找一條科學(xué)的成長途徑，對家族企業(yè)的成長和我國經(jīng)濟(jì)的繁榮都有著重要的實(shí)際意義。本次研究將闡述家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理的發(fā)展現(xiàn)狀、關(guān)系以及影響其合作的原因，旨在為促進(jìn)家族企業(yè)科學(xué)經(jīng)營與管理提供參考意見。

一、家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人概述

（一）家族企業(yè)

1.家族企業(yè)的界定

哈佛大學(xué)的R.G.Donnely教授首次提出家族企業(yè)概念，強(qiáng)調(diào)家族成員的個(gè)人事業(yè)受公司關(guān)系影響，公司價(jià)值與家族價(jià)值是一體的。我國學(xué)者儲小平和李懷祖教授則強(qiáng)調(diào)家族控股股東的重要性，指出家族企業(yè)正是通過這種所有權(quán)來實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的控制。潘必勝把家族企業(yè)解釋成既有所有權(quán)又有控制權(quán)的企業(yè)，并按所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)對家族企業(yè)進(jìn)行分類［1］。我們所探討的中國家族企業(yè)是指建立在血緣關(guān)系基礎(chǔ)上掌控了企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)的組織。

2.我國家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

改革開放后，我國家族企業(yè)日漸成長，逐漸成為國民經(jīng)濟(jì)中不可或缺的重要組成部分。我國家族企業(yè)起步較晚，發(fā)展存在一定問題。第一，企業(yè)制度問題。家族企業(yè)在建立之初，基礎(chǔ)設(shè)施及規(guī)章制度尚不健全，無法為企業(yè)的健康成長保駕護(hù)航。第二，產(chǎn)權(quán)保護(hù)問題以及市場準(zhǔn)入規(guī)則問題［1］。從目前實(shí)際情況來看，允許民間企業(yè)進(jìn)入的行業(yè)有限，許多基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)仍限制民間企業(yè)的進(jìn)入，極大挫傷了家族企業(yè)的積極性。第三，陷入雇傭本家族人員還是職業(yè)經(jīng)理人的兩難困境。家族企業(yè)越來越強(qiáng)大，治理經(jīng)驗(yàn)和人力資本成為競爭的關(guān)鍵因素。對于我國普遍實(shí)行家長式理念的家族企業(yè)來說，他們不愿將公司的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)割裂開來，即使是上市公司，也會不可避免地干涉公司的各項(xiàng)事務(wù)。在此過程中，兩者信息不對稱和利益摩擦引發(fā)的一系列沖突增加了家族企業(yè)的代理成本［2］。

（二）職業(yè)經(jīng)理人

1.職業(yè)經(jīng)理人的界定

職業(yè)經(jīng)理人是經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的必然產(chǎn)物，充當(dāng)“管家”角色，主要工作是幫助家族企業(yè)料理企業(yè)運(yùn)營，讓企業(yè)主取得效益最大化，并以此取得相應(yīng)的報(bào)酬。金波將職業(yè)經(jīng)理人界定為在一個(gè)三權(quán)分立的公司中對增加財(cái)產(chǎn)價(jià)值有責(zé)任的人，他們是由家族企業(yè)主在市場中雇用并取得貨幣、股權(quán)和工資的專業(yè)人士。我們所闡述的職業(yè)經(jīng)理人是指家族企業(yè)成長到某一個(gè)階段，為擴(kuò)寬業(yè)務(wù)而引入的具備整合企業(yè)資源能力和優(yōu)秀治理才能的專門人才。

2.我國職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展現(xiàn)狀

我國職業(yè)經(jīng)理人出現(xiàn)在改革開放以后，目前還處于初步形成階段，市場經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展使得職業(yè)經(jīng)理人需求激增。但是，制度缺陷和市場秩序不穩(wěn)定等原因?qū)е挛覈殬I(yè)經(jīng)理人的發(fā)展存在以下問題。第一，職業(yè)經(jīng)理人稀少。長時(shí)間的計(jì)劃體系造成了職業(yè)經(jīng)理人稀缺，絕大部分國有公司并未真正實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營控制權(quán)的割裂，私營企業(yè)也大都是家族式管理，職業(yè)經(jīng)理人很難占有一席之地。第二，經(jīng)理人團(tuán)體成員職業(yè)素養(yǎng)良莠不齊。職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)體有著普遍的“非專門性”，大部分國有公司管理階層都是直接任命而不是由競爭產(chǎn)生［3］。第三，缺乏一套完整的職業(yè)經(jīng)理人評估體系。這些問題使得我國職業(yè)經(jīng)理人市場存在高道德風(fēng)險(xiǎn)及逆向選擇風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重阻礙了職業(yè)經(jīng)理人階層的成長。

二、我國家族企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人的沖突

（一）文化引起的沖突

我們所提到的文化產(chǎn)生的爭端指家族企業(yè)的傳統(tǒng)思想和職業(yè)經(jīng)理人的先進(jìn)經(jīng)營思想發(fā)生的碰撞。深受儒家思想影響的家族企業(yè)具有權(quán)利至高無上、有威望、事必躬親、職員積極性低、所有事情遵循老板吩咐等特點(diǎn)。在這種情況下，家族企業(yè)多采用人治而非法治。家族企業(yè)的專斷和獨(dú)裁使得引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人變得困難重重。職業(yè)經(jīng)理人的觀念需要割裂所有權(quán)與控制權(quán)，建立新穎、科學(xué)的經(jīng)營體系和“知人善用”的先進(jìn)思想。這種先進(jìn)的經(jīng)營觀念和家族企業(yè)的傳統(tǒng)思想若沒有及時(shí)進(jìn)行溝通和融合，就會直接影響家族企業(yè)的潛在利益，引起家族企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人的爭端［1］。

（二）信任引起的沖突

家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人是一種特殊的委托—代理合作關(guān)系，信任是兩者合作至關(guān)重要的因素。家族企業(yè)外聘職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)與控制權(quán)分開。對家族企業(yè)來說，職業(yè)經(jīng)理人能否將風(fēng)險(xiǎn)最小化、利益最大化是最重要的。畢竟，家族企業(yè)是所有者，職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)造的任何風(fēng)險(xiǎn)、成本都將由家族企業(yè)承擔(dān)。對職業(yè)經(jīng)理人來說，最壞的結(jié)果不過是解雇。因此，職業(yè)經(jīng)理人追求個(gè)人利益最大化的目標(biāo)與所有者目標(biāo)并不完全一致，無法給予家族企業(yè)充分的安全感。儲小平認(rèn)為，誠信的缺失是阻礙家族企業(yè)發(fā)展的重要原因。家族企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人間缺失信任會嚴(yán)重阻礙企業(yè)發(fā)展。

（三）信息不對稱引起的沖突

第一種是家族企業(yè)信息不充分導(dǎo)致的沖突。職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入家族企業(yè)管理公司的各項(xiàng)事務(wù)，通常比家族企業(yè)掌握更多關(guān)乎經(jīng)濟(jì)實(shí)況的資訊。家族企業(yè)處于信息劣勢地位，無法全面掌控職業(yè)經(jīng)理人的行動。為防止出現(xiàn)道德危機(jī)，家族企業(yè)往往會采取手段限制職業(yè)經(jīng)理人的職權(quán)。

第二種是職業(yè)經(jīng)理人缺乏家族企業(yè)運(yùn)營操作的具體信息而引發(fā)的沖突。例如，家族企業(yè)的顧客資料信息、原材料采購價(jià)款、市場競爭等基本信息都掌握在家族企業(yè)主手中。企業(yè)主若不把這些核心信息交給或告知職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人很難開展工作，導(dǎo)致企業(yè)主認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人缺乏工作能力。

（四）制度不完善引起的沖突

家族企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人引發(fā)了經(jīng)理人市場的外部制度問題。首先，家族企業(yè)內(nèi)部管理模式使得很多重大決定都由投資人做主，職業(yè)經(jīng)理人只能無條件服從，這嚴(yán)重挫傷了職業(yè)經(jīng)理人工作的積極性［4］。其次，企業(yè)內(nèi)部存在監(jiān)督和激勵(lì)問題。一些經(jīng)理人覺得付出與回報(bào)不成正比，從而不愿過多為家族企業(yè)效力。從職業(yè)經(jīng)理人市場角度來說，我國職業(yè)經(jīng)理人運(yùn)作體系還不完善，經(jīng)理人階層培訓(xùn)、評價(jià)、推薦、管理等體系還未完全建立。職業(yè)經(jīng)理人的不規(guī)范行為給家族企業(yè)帶來損失，也是一種直接的沖突。

三、案例分析：創(chuàng)維集團(tuán)與職業(yè)經(jīng)理人的沖突

（一）家族企業(yè)基本介紹

1.創(chuàng)維集團(tuán)

1988年，黃宏生創(chuàng)辦了創(chuàng)維集團(tuán)。該企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是銷售家電和數(shù)碼產(chǎn)品，是我國十大國際彩電品牌之一。創(chuàng)維集團(tuán)也是我國經(jīng)營規(guī)模較大的一個(gè)家族企業(yè)。多年以來，創(chuàng)維集團(tuán)不斷拓展自己的平臺，加大與互聯(lián)網(wǎng)的合作，新產(chǎn)品研發(fā)層出不窮。經(jīng)歷過一次次風(fēng)雨洗禮后，創(chuàng)維集團(tuán)在我國彩電行業(yè)占據(jù)非常重要的地位。

2.沖突雙方介紹

黃宏生（家族企業(yè)主）：黃宏生是創(chuàng)維集團(tuán)成立者，原創(chuàng)維集團(tuán)主席，現(xiàn)創(chuàng)維集團(tuán)顧問。1987年他毅然下海創(chuàng)業(yè)，1988年創(chuàng)維集團(tuán)在香港正式成立，歷經(jīng)12年的不懈努力，2000年創(chuàng)維集團(tuán)在香港成功上市。然而，2006年黃宏生因涉及串謀欺詐罪被香港區(qū)域法院監(jiān)禁6年，2009年出獄。2012年黃宏生以顧問的身份重新進(jìn)入創(chuàng)維集團(tuán)。

陸強(qiáng)華（職業(yè)經(jīng)理人）：1996年，在黃宏生的委托和邀請下，陸強(qiáng)華進(jìn)入創(chuàng)維集團(tuán)，任創(chuàng)維集團(tuán)中國區(qū)營銷總部總經(jīng)理。陸強(qiáng)華憑借獨(dú)特的營銷模式使創(chuàng)維集團(tuán)一躍成為彩電行業(yè)的領(lǐng)頭羊，被譽(yù)為金牌職業(yè)經(jīng)理人。2000年，陸強(qiáng)華與黃宏生發(fā)生沖突并將黃宏生告上法庭，最終敗訴。同年，陸強(qiáng)華跳槽到高路華。2001年，陸強(qiáng)華重演歷史，與高路華老板黃仕靈不歡而散。2002年，55歲的陸強(qiáng)華自己創(chuàng)辦了上海大眾電氣集團(tuán)公司。2007年，陸強(qiáng)華在落寞中病逝。

3.沖突事件

陸強(qiáng)華營銷模式的核心理念是由總部對產(chǎn)品進(jìn)行統(tǒng)一定價(jià)，并對財(cái)務(wù)和物流運(yùn)輸進(jìn)行統(tǒng)一管理。各個(gè)銷售區(qū)域只要銷售額。在短時(shí)間內(nèi)，陸強(qiáng)華的這一營銷模式使創(chuàng)維集團(tuán)的銷售量猛增并迅速沖入行業(yè)前5名，在中國揭開了一場彩電領(lǐng)域的數(shù)碼革命，陸強(qiáng)華也借此成為彩電行業(yè)銷售第一人。然而，一心只想進(jìn)一步拓寬業(yè)務(wù)的創(chuàng)維集團(tuán)董事長黃宏生卻對陸強(qiáng)華的“陸式模式”提出了質(zhì)疑，認(rèn)為陸強(qiáng)華的營銷模式不符合他的要求，并提出“不改變營銷思路，就要換掉職業(yè)經(jīng)理人”。營銷理念的不同，導(dǎo)致兩方首次發(fā)生沖突。

2000年8月，黃宏生委任楊文東取代陸強(qiáng)華的崗位和所有事務(wù)。陸強(qiáng)華面對此變故感到措手不及，他認(rèn)為在不經(jīng)協(xié)商的情況下就調(diào)整他的工作是對他的一種不尊重。2000年底，陸強(qiáng)華將黃宏生告上法庭。同時(shí)，陸強(qiáng)華跳槽到高路華，一并帶走創(chuàng)維100多名營銷精英，給創(chuàng)維集團(tuán)帶來致命一擊。2001年5月21日，陸強(qiáng)華提起訴訟，要求創(chuàng)維集團(tuán)賠償1 000萬元，但最終被深圳市勞動仲裁委員會斥回，緊接著陸強(qiáng)華上訴至深圳市中級人民法院，也未能訴訟成功。

（二）沖突給企業(yè)帶來的影響

陸強(qiáng)華在進(jìn)入創(chuàng)維集團(tuán)的4年內(nèi)，創(chuàng)維集團(tuán)的銷售額、營業(yè)利潤、行業(yè)排名等有了顯著提高。1996—2000年創(chuàng)維集團(tuán)的銷售額從最初的7.8億元飛速增長到43.3億元，利潤從1997年的0.8億元增加到1999年的3.2億元，行業(yè)排名更是從第17位直接升至第4位，營業(yè)額累計(jì)實(shí)現(xiàn)115億元。這與陸強(qiáng)華優(yōu)秀的職業(yè)能力和卓越的營銷技巧密不可分，創(chuàng)維集團(tuán)也因此比原定計(jì)劃早2年殺入彩電市場前5強(qiáng)。

2000年，陸強(qiáng)華與黃宏生因管理理念不同發(fā)生沖突。陸強(qiáng)華的離職造成創(chuàng)維集團(tuán)精英營銷團(tuán)隊(duì)的缺失和金牌職業(yè)經(jīng)理人的出走，創(chuàng)維集團(tuán)的業(yè)績遭受致命打擊。從2000年4月到2000年9月，短短5個(gè)月創(chuàng)維集團(tuán)虧損1.25億元，市值暴跌80%，利潤率下降了11%。從陸強(qiáng)華進(jìn)入創(chuàng)維集團(tuán)4年間的業(yè)績提升與陸強(qiáng)華離職后的損失對比我們可以看出，家族企業(yè)主維護(hù)自己的經(jīng)營權(quán)，避免發(fā)生道德風(fēng)險(xiǎn)，最終還是使企業(yè)的業(yè)績受到影響，利潤下降、股價(jià)下跌、管理成本增加等問題也接踵而至。

沒有了陸強(qiáng)華的創(chuàng)維集團(tuán)就像斷了線的風(fēng)箏，盲目而沒有方向。民怨沸騰導(dǎo)致創(chuàng)維的名望跌至谷底。同時(shí)，我國彩電市場愈發(fā)不景氣，價(jià)格拉鋸戰(zhàn)越演越烈。創(chuàng)維集團(tuán)內(nèi)部由于失去主心骨導(dǎo)致公司重心不穩(wěn)，員工渙散，工作積極性下降。

四、家族企業(yè)控股股東與職業(yè)經(jīng)理人的合作路徑

我國家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系重建是一個(gè)永久的話題，兩者之間的沖突案例也層出不窮。我們結(jié)合創(chuàng)維集團(tuán)與職業(yè)經(jīng)理人的沖突事件以及我國家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人的現(xiàn)狀提出以下建議。

（一）加強(qiáng)家族企業(yè)內(nèi)部管理

1.完善職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)制度

職業(yè)經(jīng)理人是稀缺的人力資本，家族企業(yè)必須重視對職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)。就我國家族企業(yè)來說，激勵(lì)水平與代理成本之間呈負(fù)相關(guān)。企業(yè)可以通過以下方式對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行激勵(lì)。

（1）合理設(shè)計(jì)職業(yè)經(jīng)理人薪酬體系

薪酬激勵(lì)是調(diào)節(jié)家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人沖突的有效途徑，與公司的營業(yè)效益直接掛鉤。家族企業(yè)加強(qiáng)對職業(yè)經(jīng)理人的薪酬激勵(lì)，職業(yè)經(jīng)理人會更有動力，出現(xiàn)道德風(fēng)險(xiǎn)的可能性就降低，代理成本也隨之降低。

（2）逐步完善股權(quán)激勵(lì)機(jī)制

股權(quán)激勵(lì)是指為鼓舞核心人才，家族企業(yè)所有者拿出一部分股份與職業(yè)經(jīng)理人共享，既不影響家族對企業(yè)的控制，又能夠達(dá)到激勵(lì)和控制職業(yè)經(jīng)理人的效果，股權(quán)激勵(lì)促使兩者統(tǒng)一目標(biāo)，共同致力于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)人才與促進(jìn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的雙贏［5］。

（3）加強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人精神激勵(lì)

由于自然經(jīng)濟(jì)的長期影響，國人對家族和血緣關(guān)系的認(rèn)同遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對其他社會關(guān)系和社會組織的認(rèn)同。家族企業(yè)如果盡量授予職業(yè)經(jīng)理人控制權(quán)、決策權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)務(wù)將會開展得越發(fā)順利。加強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人精神激勵(lì)，在某種程度上對職業(yè)經(jīng)理人的工作具有巨大的鼓勵(lì)作用。

2.加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部人才競爭體系建設(shè)

職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入家族企業(yè)無疑會給企業(yè)帶來新的管理理念和新氣象，但是職業(yè)經(jīng)理代理人的到來也會引起原企業(yè)人員的不滿，進(jìn)而影響工作。建立企業(yè)內(nèi)部人才的競爭體系至關(guān)重要。管理人員必須針對具體情況重新制定制度，明確劃分每個(gè)職位的權(quán)責(zé)，使每個(gè)職員清楚地認(rèn)識到自己的職責(zé)與上下級關(guān)系。企業(yè)要給予各類人才成長和升遷的機(jī)會，在企業(yè)內(nèi)部營造良性的競爭氛圍，帶動員工爭相為企業(yè)獻(xiàn)言獻(xiàn)計(jì)。

3.完善家族企業(yè)成員退出機(jī)制

職業(yè)經(jīng)理人的引入成為時(shí)代進(jìn)步的潮流趨勢，所有者應(yīng)該清晰地認(rèn)識到公司現(xiàn)代化經(jīng)營的需求以及集權(quán)式經(jīng)營方法的弊端。家族企業(yè)是一個(gè)龐大的血緣系統(tǒng)，企業(yè)應(yīng)該做好核心家族成員的思想工作。對家族成員權(quán)利的轉(zhuǎn)移應(yīng)該層層遞進(jìn)，將部分權(quán)利逐漸轉(zhuǎn)移給職業(yè)經(jīng)理代理人或者非家族企業(yè)職工，讓家族企業(yè)成員逐漸適應(yīng)并接受該過程。如果權(quán)力轉(zhuǎn)移的節(jié)奏過快，會導(dǎo)致家族企業(yè)成員產(chǎn)生不滿情緒，引發(fā)內(nèi)部矛盾［6］。

（二）加強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人管理

1.建立健全職業(yè)經(jīng)理人評估體系

我國的職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制尚未健全，評估體系不夠成熟，致使經(jīng)理人素質(zhì)良莠不齊。建立健全的職業(yè)經(jīng)理人評估體系能對其綜合素質(zhì)、工作能力、經(jīng)營業(yè)績、努力程度等多方面進(jìn)行綜合評價(jià)［8］。評估結(jié)果較差的職業(yè)經(jīng)理代理人，將面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)用該種體系可以激發(fā)職業(yè)經(jīng)理人的責(zé)任意識，鞭策職業(yè)經(jīng)理人的行為，降低企業(yè)的代理成本。

2.完善職業(yè)經(jīng)理人市場制度建設(shè)

我國職業(yè)經(jīng)理人階層的發(fā)展起步較晚，市場機(jī)制尚未成熟，職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)的權(quán)責(zé)關(guān)系劃分不明確，階層準(zhǔn)則制定不清晰，很大程度上制約了兩者的合作［8］。因此，要建立規(guī)范的市場制度，完善信息共享機(jī)制，使家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人知己知彼。除此之外，還要改善外部環(huán)境，如健全法律保障體系、加強(qiáng)社會信用建設(shè)等，協(xié)調(diào)職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)的關(guān)系，促進(jìn)家族企業(yè)的健康蓬勃發(fā)展［9］。