(重慶交通大學(xué)　重慶　400074)

一、工程預(yù)結(jié)算管理制度

建設(shè)集團(tuán)預(yù)結(jié)算管理制度的制定，將明確預(yù)結(jié)算管理工作具體控制目標(biāo)與方向，把各個部門權(quán)利職責(zé)重新規(guī)范，劃分工作權(quán)利界限。這保證和激勵了集團(tuán)員工在自己職責(zé)范圍的辦事準(zhǔn)則和規(guī)劃。預(yù)結(jié)算管理制度通過制定一系列關(guān)于控制成本的工作手冊、管理辦法，來劃定各部門職能職責(zé)。本節(jié)形成的管理制度由成本分類、目標(biāo)成本管理制度、動態(tài)成本管理制度這三個制度構(gòu)成。

工程項目成本科目分類:

全過程成本管理制度涉及成本管理每一階段，本論文僅考慮涉及到預(yù)算與結(jié)算的階段。實際上項目成本控制各項工作之間并沒有太嚴(yán)格清晰的界限，許多工作都相互重疊。項目開發(fā)建設(shè)的整個生命周期中涉及到費(fèi)用有土地成本、前期規(guī)劃假設(shè)費(fèi)用、建筑安裝工程費(fèi)、開發(fā)項目在整個生產(chǎn)經(jīng)營周期中所發(fā)生的全部成本、費(fèi)用，成本預(yù)算內(nèi)容具體如下：

(1)土地成本：為取得土地開發(fā)使用權(quán)而發(fā)生的各項支出，包括土地出讓金、拆遷補(bǔ)償、市政配套費(fèi)、土地契稅及其他費(fèi)用。

(2)前期費(fèi)用：項目開發(fā)前期的水文地質(zhì)勘察、規(guī)劃、設(shè)計、報批報建、七通一平、臨時場地及設(shè)施、委托監(jiān)理、造價咨詢、物業(yè)啟動費(fèi)用等發(fā)生的費(fèi)用。

(3)建筑工程成本：項目建設(shè)中實體構(gòu)成及園區(qū)建設(shè)所發(fā)生的各項工程成本，由主體建筑工程費(fèi)、主體安裝工程費(fèi)、社區(qū)管網(wǎng)工程、環(huán)境工程費(fèi)構(gòu)成，包括基礎(chǔ)工程、結(jié)構(gòu)及初裝修工程、精裝修工程、室內(nèi)安裝工程(水電氣、電梯、弱電等)、室外安裝工程、園林環(huán)境工程、計取的不可預(yù)見費(fèi)以及“兩點(diǎn)一線”建設(shè)的工程成本等內(nèi)容。

(4)開發(fā)間接費(fèi)：項目建設(shè)過程中為籌集資金而發(fā)生的利息支出、財務(wù)顧問費(fèi)和擔(dān)保費(fèi)以及施工現(xiàn)場管理所發(fā)生的除行政管理費(fèi)用之外的費(fèi)用?？偣鞠到y(tǒng)內(nèi)拆借資金以約定的利率計算的利息成本在目標(biāo)成本測算時予以資本化，并列入此項。

(5)行政管理費(fèi)用：項目公司為組織、管理開發(fā)經(jīng)營活動所發(fā)生的各項費(fèi)用，包括管理人員薪酬及福利費(fèi)、車輛費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、租賃費(fèi)、攤銷費(fèi)、折舊費(fèi)、印花稅等。不包含工地現(xiàn)場管理費(fèi)用(此部分列入開發(fā)間接費(fèi)用)。

(6)財務(wù)費(fèi)用：項目公司財務(wù)部門發(fā)生的手續(xù)費(fèi)用、匯兌凈損失及停止資本化后的融資利息支出等內(nèi)容。

(7)稅務(wù)成本：項目稅務(wù)成本指營業(yè)稅金及附加(含營業(yè)稅、城建稅及教育費(fèi)附加)、土地增值稅、項目所得稅。

項目預(yù)算的方法中最常見的就是常規(guī)財務(wù)成本預(yù)算的方法，多數(shù)是承包商使用這種預(yù)算方法，本節(jié)中將項目成本預(yù)算劃分成三級科目：建設(shè)成本和非建設(shè)成本費(fèi)，其下面又分為兩級科目。項目成本三級科目預(yù)算方法見表1.1。

二、目標(biāo)成本管理

目標(biāo)成本管理是指在建設(shè)過程中，根據(jù)預(yù)先制定的成本計劃來控制成本的各種影響因素，將建設(shè)成本各個部分的費(fèi)用控制在預(yù)先制定的范圍內(nèi)或者實現(xiàn)成本指標(biāo)，以達(dá)到降低成本、提高效益的目的。目標(biāo)成本控制貫穿在建設(shè)項目的每個階段，能起到事前控制作用，在預(yù)算時能減少無效成本。

目標(biāo)成本管理工作機(jī)制主要有成本部門牽頭，在各個部門參與下共同確定項目目標(biāo)成本，分類時按照成本分類科目劃分。目標(biāo)成本體系建立主要是通過與建設(shè)同類型項目做對比，根據(jù)以往經(jīng)驗在項目設(shè)計階段完成后進(jìn)行測算，若超出了目標(biāo)成本則需要重新考慮方案合理性。成本測算完后需要每月對成本進(jìn)行評估，形成評估報告。目標(biāo)成本管理流程如圖1。

圖1　目標(biāo)成本管理流程圖

三、動態(tài)成本管理

動態(tài)成本控制是指項目實施過程中體現(xiàn)的即時成本，是為了實時掌握項目產(chǎn)生的成本與目標(biāo)成本之間的偏差。動態(tài)控制成本包括土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi)、前期費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費(fèi)、建安工程費(fèi)、公共配套設(shè)施費(fèi)、開發(fā)間接費(fèi)、資本化利息等費(fèi)用。

根據(jù)項目成本科目將目標(biāo)成本分類后實行動態(tài)管理，集團(tuán)根據(jù)當(dāng)月對動態(tài)成本統(tǒng)計后，根據(jù)指定范圍、公式計算上報動態(tài)成本變動率。變動率公式為：動態(tài)成本變動率=(項目即時動態(tài)成本-項目動態(tài)成本對應(yīng)時段目標(biāo)成本)/項目動態(tài)成本對應(yīng)時段目標(biāo)成本。集團(tuán)工程管理部門每一階段上報動態(tài)成本實際數(shù)據(jù)，成本部門核對后根據(jù)預(yù)結(jié)算偏差部分，提出針對性解決方案，以便及時控制總成本最后達(dá)到降低成本的目的。

四、預(yù)結(jié)算管理模式優(yōu)勢分析

本文構(gòu)建的預(yù)結(jié)算管理體系是基于預(yù)結(jié)算管理理論、工程變更理論、成本控制理論等，對建設(shè)項目涉及到預(yù)算和結(jié)算部分，進(jìn)行合理的成本科目分類，以及對項目實行目標(biāo)管理和動態(tài)管理，運(yùn)用這種管理模式將取得較好的成本管理效果。

第一，模式中組織機(jī)構(gòu)的劃分符合大型建設(shè)集團(tuán)預(yù)結(jié)算管理特點(diǎn)和方式，清晰、準(zhǔn)確的組織構(gòu)架使得工作能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)。其中，工程管理部主要負(fù)責(zé)項目的竣工結(jié)算工作；成本部主要負(fù)責(zé)制定項目的預(yù)算費(fèi)用和目標(biāo)成本；成本費(fèi)用管理中心接受來自成本部門管理指令；審計部主要負(fù)責(zé)竣工結(jié)算審核工作；法務(wù)部完成項目相關(guān)的爭議問題、合同問題、委托審查機(jī)構(gòu)等事項。各部門協(xié)同工作，部門間既有管理界限，又有工作交匯之處。

第二，預(yù)結(jié)算管理制度中目標(biāo)成本管理和動態(tài)成本管理，控制住了建設(shè)項目成本總體走向，有效規(guī)避了因為體制不完善而造成的成本超概問題。動態(tài)管理貫穿在建設(shè)項目整個生命周期中，不僅僅體現(xiàn)在預(yù)結(jié)算管理部分。

總體來說，按照構(gòu)建的預(yù)結(jié)算管理模式、管理制度、流程等，能夠控制好預(yù)結(jié)算金額。

五、總結(jié)

本研究基于全過程成本管理理論和預(yù)結(jié)算管理理論將預(yù)結(jié)算管理體系劃分成了預(yù)算部分和結(jié)算部分，梳理了預(yù)結(jié)算管理制度、目標(biāo)成本管理、動態(tài)成本管理體系三位一體。從成本測算、預(yù)結(jié)算管理制度、工程結(jié)算管理等多方面，將預(yù)結(jié)算管理模式引入實際項目運(yùn)行中。相比之前的預(yù)結(jié)算管理模式，這種采用了目標(biāo)成本管理和動態(tài)成本管理的管理體系，能更好的優(yōu)化預(yù)算和結(jié)算管理工作。