朱智航 朱德忠

（利茲大學(xué)商學(xué)院，西約克郡 利茲LS2 9JT）

（安徽財經(jīng)大學(xué)金融學(xué)院，安徽 蚌埠233030）

一、引 言

企業(yè)內(nèi)部控制的有關(guān)研究是從20 世紀40年代開始萌芽的。1992年，美國反虛假財務(wù)報告委員會（National Commission on Fraudulent Reporting）成立了以探究財務(wù)報告舞弊產(chǎn)生原因為宗旨的COSO（Committee of Sponsoring Organizations of the Tread-way Commission），專門研究內(nèi)部控制問題。COSO 同年發(fā)布了內(nèi)部控制框架報告，其中提出了“內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理層和其他員工實施的，為提升運營效率效果、財務(wù)報告具有可靠性、遵循相關(guān)法律法規(guī)等企業(yè)目標提供合理保證的過程”。該報告的發(fā)布標志著經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，內(nèi)部控制理論已經(jīng)逐步走向成熟。內(nèi)部控制對于確保企業(yè)的財務(wù)報告可靠、資產(chǎn)完整、運營合法、經(jīng)營效率與效果穩(wěn)步提升等具有不可替代的作用。

客觀而言，企業(yè)內(nèi)部控制的理論思想及其應(yīng)用發(fā)展對我國內(nèi)部控制規(guī)范的制定和實施起到了重要的借鑒意義。我國在2008年首次制頒了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，對企業(yè)內(nèi)部控制有了更高的要求，它在形式上既借鑒了COSO 報告“五要素”思想，同時在內(nèi)容上也展現(xiàn)了風(fēng)險管理“八要素”思想的實質(zhì)。這標志著我國內(nèi)部控制有了統(tǒng)一的國家規(guī)范，也是促進我國企業(yè)提高自身內(nèi)部管理水平、規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理實施、增強企業(yè)綜合實力的有力措施。而從中小企業(yè)方面來看，目前它已然是今后我國經(jīng)濟不可或缺的重要組成部分。

作為我國經(jīng)濟最具活力和創(chuàng)新精神的重要參與者，中小企業(yè)可以劃分為中型、小型、微型三種類型，“具體標準根據(jù)企業(yè)從業(yè)人員、營業(yè)收入、資產(chǎn)總額等指標，結(jié)合行業(yè)特點制定”。①參見國家工業(yè)和信息化部網(wǎng)站“關(guān)于印發(fā)中小企業(yè)劃型標準規(guī)定的通知”（工信部聯(lián)企業(yè)[2011]300 號文件）。據(jù)統(tǒng)計，我國中小企業(yè)現(xiàn)有7000多萬戶，占全部企業(yè)總數(shù)的99.7%。②參見國家統(tǒng)計局網(wǎng)站，“中國統(tǒng)計年鑒”。其中，中型企業(yè)占比2.4%；小型企業(yè)占比97.3%。

由此可見，我國中小企業(yè)尤其是小微企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟體系中已然占據(jù)重要地位。中小企業(yè)能否健康、持續(xù)地發(fā)展，對國民經(jīng)濟能否平穩(wěn)運行的影響不容小覷。我國自上世紀八十年代改革開放以后，中小企業(yè)發(fā)展一度十分迅猛，但隨著市場競爭愈加激烈以及企業(yè)內(nèi)部管理水平跟不上發(fā)展速度而導(dǎo)致中小企業(yè)管理混亂，眾多中小企業(yè)遇到了不同程度的發(fā)展障礙，經(jīng)營狀況開始走下坡路。尤其是當前市場較為低迷，而競爭又十分激烈，此時眾多中小企業(yè)存在的內(nèi)部控制不健全的問題無異于雪上加霜，跟不上市場變化和管理發(fā)展的時代要求，從而極大削弱了企業(yè)的競爭力，或瀕臨嚴重危機。

因此，深入研究中小企業(yè)的內(nèi)部控制現(xiàn)狀及存在問題，切實優(yōu)化中小企業(yè)內(nèi)控，對于有效緩解內(nèi)控實施乏力的困境，頗具重要理論價值與現(xiàn)實意義。本文擬通過對我國中小企業(yè)的內(nèi)部控制予以案例分析，提出相應(yīng)改進措施，進而舉一反三，并由此對廣大中小企業(yè)內(nèi)控改善具有普遍意義和啟發(fā)作用，同時也給中小企業(yè)管理的未來深層次發(fā)展提供一定的理論參考與借鑒價值。

二、文獻綜述

企業(yè)內(nèi)部控制的相關(guān)研究由來已久，在20 世紀40年代就曾以內(nèi)部牽制思想的最初形式出現(xiàn)。早期學(xué)者對內(nèi)部控制的解釋眾說紛紜，未有定論。直至1992年美國COSO 報告發(fā)布，③COSO 報告，即內(nèi)部控制：整合框架（Internal Control-Integrated Framework）。才給出了較為明確的內(nèi)部控制定義。這一里程碑式的重要事件標志著內(nèi)部控制理論開始走向成熟，進入一體化內(nèi)部控制發(fā)展階段。在安然事件等重大財務(wù)丑聞發(fā)生后，④安然事件（the Enron Incident），是指2001年發(fā)生在美國的安然公司破產(chǎn)案。美國出臺了SOX 法案，⑤SOX 法案，即美國2002年頒布的《薩班斯-奧克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act）。COSO 報告增補了企業(yè)風(fēng)險管理的有關(guān)內(nèi)容。隨后，加拿大、澳大利亞、英國等國也相繼出臺了關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制的若干指導(dǎo)意見與規(guī)范。國外學(xué)者為此做了很多理論與實證研究，例如Barfield（1975）通過建立時間序列模型來研究不同類型內(nèi)部控制的相關(guān)性。Rotch（1993）認為內(nèi)部控制系統(tǒng)不僅包括會計系統(tǒng)，還涉及企業(yè)發(fā)展目標、經(jīng)營效果等方面。Sanusi 等（2015）則在大量調(diào)查問卷基礎(chǔ)上探討了內(nèi)部控制制度的有效性。

國內(nèi)對于內(nèi)部控制的研究起步相對較晚，20 世紀80年代以后開始出現(xiàn)較多成果。例如閻達五和楊有紅（2001）認為，內(nèi)部控制目標的多元化與公司治理機制的完善呈正相關(guān)。李鳳鳴（2002）指出，對企業(yè)進行內(nèi)部控制評價的根本目的是明確該企業(yè)為實現(xiàn)經(jīng)營目標而付出的所有成本的有效性。丁友剛和胡興國（2007）認為，內(nèi)部控制的實質(zhì)是一種組織用以控制內(nèi)部風(fēng)險的機制。羅劍和羅衛(wèi)（2007）認為，不能嚴格執(zhí)行內(nèi)控制度是我國中小企業(yè)內(nèi)部控制存在的重要問題。王清剛（2012、2016）則認為，內(nèi)部控制不等于內(nèi)部控制制度，也不僅僅是管理層的控制，而是涉及全員的風(fēng)險管控過程，是由五要素構(gòu)成的完整框架，其核心是人的問題，目標是要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和可持續(xù)發(fā)展。盧德湖（2015）認為，企業(yè)的內(nèi)部控制理當適應(yīng)信息化的時代環(huán)境，組織架構(gòu)向“扁平化”方向轉(zhuǎn)變。黃品芬（2017）指出了我國中小企業(yè)的內(nèi)控制度沒有形成理想的示例模式，全面性存在欠缺。值得一提的是，2008年我國首次頒布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，其中指明了相關(guān)企業(yè)應(yīng)當自評其內(nèi)部控制的有效性并以年報形式披露。從此，我國企業(yè)的內(nèi)部控制有了官方的標準，開始走向規(guī)范化、成熟化的快速發(fā)展之路。2017年，財政部在此基礎(chǔ)上制定了《小企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》，為小企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)提供了進一步的引導(dǎo)和助力。

基于以上所述，本文在研究內(nèi)容上試圖以具有中小企業(yè)典型特征的高新技術(shù)企業(yè)——SQ 公司為例，立足于該公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，繼而通過運用內(nèi)部控制五要素理論，力圖具體探析該公司內(nèi)控弱點所在及其解決途徑，揭示中小企業(yè)內(nèi)控的主要問題，進而提出內(nèi)控優(yōu)化的一系列舉措。

在學(xué)術(shù)創(chuàng)新思維與研究方法、工具技術(shù)含量上，本文對國外內(nèi)控理論與實踐的發(fā)展脈絡(luò)，以及目前我國中小企業(yè)內(nèi)控特點與今后內(nèi)控系統(tǒng)建設(shè)，分別予以技術(shù)性的歸納梳理與創(chuàng)新性的框架設(shè)計，具體主要采用五要素模型分析、案例分析，輔以文獻分析、比較分析、SWOT 分析及風(fēng)險矩陣分析等多種方法進行研究，對于后續(xù)跟進的相關(guān)理論分析及管理實踐提供了一個思路清晰可鑒的邏輯分析框架和操作可供參考的技術(shù)管理方法。

三、內(nèi)部控制基本理論及我國中小企業(yè)內(nèi)控特點

（一）內(nèi)部控制的基本概念與原則

1.內(nèi)部控制的概念界定及其內(nèi)涵

所謂內(nèi)部控制，是指借助于對企業(yè)戰(zhàn)略制定和經(jīng)營活動中所蘊含的風(fēng)險進行管理的相關(guān)制度安排，由此保證該企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的一種活動。作為企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，它是由企業(yè)董事會、管理層及全體員工共同參與的一個過程。

內(nèi)部控制概念的內(nèi)涵可以從四個層面來理解：

其一，內(nèi)部控制的主體是企業(yè)部門的集合，需要從上而下的決策層、執(zhí)行層和管理層及其員工共同參與；其二，內(nèi)部控制的目標是涉及企業(yè)整體發(fā)展方向和思路的系統(tǒng)戰(zhàn)略，且其邊界的劃定涉及各部門、各層次的協(xié)調(diào)活動；其三，內(nèi)部控制的風(fēng)險性涉及企業(yè)自身的風(fēng)險偏好以及企業(yè)的風(fēng)險容忍度或者面臨威脅的可接受程度；其四，內(nèi)部控制是一個動態(tài)管理的過程，需要全方位把控制的各個因素要點進行系統(tǒng)性鏈接，通過對內(nèi)部控制的全局性把控，應(yīng)對不斷變化的風(fēng)險。

2.內(nèi)部控制的五項基本原則

建立與實施合法合規(guī)、良好有效的內(nèi)部控制，均應(yīng)遵循以下五項內(nèi)控原則：

其一，全面性內(nèi)控原則，通過強調(diào)全員參與，使內(nèi)控機制貫穿企業(yè)的各個部門和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)；其二，重要性內(nèi)控原則，通過講究有的放矢，企業(yè)依據(jù)行業(yè)和經(jīng)營的特點著重控制核心業(yè)務(wù)；其三，制衡性內(nèi)控原則，通過注重互相牽制，保持內(nèi)部控制良好的獨立性以保證內(nèi)控的有效性，防止內(nèi)控?zé)o效；其四，適應(yīng)性內(nèi)控原則，講求實事求是，企業(yè)根據(jù)具體情況實施適合自身的內(nèi)部控制；其五，成本效益內(nèi)控原則，通過籌劃兼顧舍得，保證內(nèi)部控制成本不超出相應(yīng)風(fēng)險造成的損失。

誠然，上述內(nèi)控五原則僅適用于企業(yè)常規(guī)業(yè)務(wù)的內(nèi)控機制，制約企業(yè)活動中可能出現(xiàn)的一味追求利潤的片面行為，但不適用于企業(yè)非常規(guī)業(yè)務(wù)的內(nèi)在管控。

（二）內(nèi)部控制理論發(fā)展與“五要素”

從歷史沿革來看，內(nèi)部控制在其發(fā)展的每一個階段的定義和內(nèi)容都有不同。從國外實踐來看，內(nèi)部控制在每一個發(fā)展階段，呈現(xiàn)出其系統(tǒng)質(zhì)量持續(xù)提升和逐步完善的路徑。內(nèi)部控制基本理論的核心在于確保內(nèi)部控制目標的實現(xiàn)。

國內(nèi)外學(xué)術(shù)界現(xiàn)今一般認為，內(nèi)部控制理論及其要素分析經(jīng)歷了五階段發(fā)展進程，如表1所示，亦即內(nèi)部牽制階段（internal check），內(nèi)部控制制度階段（internal control system），內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段（internal control structure），一體化內(nèi)部控制階段（internal control integrated framework），①1992年，COSO 發(fā)布《內(nèi)部控制——整合框架》，至此，內(nèi)控要素的分析進化為至今較為流行的“五要素”理論。全面風(fēng)險管理階段（risk management integrated framework）。②2004年，COSO 進一步推出了《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》，繼而內(nèi)控要素分析內(nèi)容深化為“八要素”理論，涵蓋了企業(yè)風(fēng)險管理八個構(gòu)成要素，依序為內(nèi)部環(huán)境-目標設(shè)定-事項識別-風(fēng)險評估-風(fēng)險應(yīng)對-控制活動-信息與溝通-監(jiān)控，詳見于“COSO Enterprise Risk Management ——Integrated Framework(2004)”。

表1 內(nèi)部控制理論發(fā)展的五個階段

綜上所述，從國外內(nèi)部控制的理論研究與實踐經(jīng)驗兩方面的進展來看，為了建立健全內(nèi)部控制制度，防止內(nèi)部控制形同虛設(shè)，推進企業(yè)的高效運作，內(nèi)部控制要素的進化研究與實踐運作逐步由簡單（職責(zé)分離和相互核對、制約的內(nèi)部牽制）到復(fù)雜（全面風(fēng)險管理導(dǎo)向的整合框架），從部分到整體，由分散到系統(tǒng)的整合過程中。其基本原理是，企業(yè)面臨的風(fēng)險問題不是靜止不變的，內(nèi)部控制是一個動態(tài)與整合的管理過程。伴隨著內(nèi)部控制過程的構(gòu)成要素越來越多元化擴張，同時涉及的內(nèi)容范圍與風(fēng)控要求等方面也相應(yīng)趨于高級化發(fā)展。

此外，美國COSO《內(nèi)部控制——整合框架》執(zhí)行綱要（2013 版）也特別指出，“每個組織都可以有權(quán)選擇、實施不同的內(nèi)部控制。例如，一個小型組織的內(nèi)控體系可以不那么正式和結(jié)構(gòu)清晰，但仍保持有效……沒有一個內(nèi)部控制體系是完美的?！?/p>

內(nèi)部控制牽涉到企業(yè)活動的各個方面。結(jié)合我國的具體情況，按照循序漸進的革新建設(shè)思路，目前中小企業(yè)內(nèi)部控制普遍難以一蹴而就地采行“全面風(fēng)險管理”階段的標志性成果——“內(nèi)部控制八要素論”，而更適于借鑒“一體化內(nèi)部控制”的階段性成熟經(jīng)驗——“內(nèi)部控制五要素論”（如圖1所示）。

所謂內(nèi)部控制的“五要素”，包括了控制環(huán)境（Control Environment）、風(fēng)險評估（Risk Assessment）、控制活動（Control Activities）、信息與溝通（Information＆ Communication）、內(nèi)部監(jiān)督（Monitoring Activities）。這五大要素合力組成了企業(yè)內(nèi)部控制的動態(tài)系統(tǒng)，它們彼此互相關(guān)聯(lián)，即內(nèi)部環(huán)境的打造是內(nèi)控基礎(chǔ)，風(fēng)險要素的管理是內(nèi)控關(guān)鍵，事前事中的管控是內(nèi)控切入點，信息的溝通交流則是內(nèi)控保障。從內(nèi)部控制理論創(chuàng)新及發(fā)展的視角來看，COSO 通過五個控制要素對企業(yè)整體內(nèi)控的規(guī)范所提出的框架性指導(dǎo)思想，為中外企業(yè)實施內(nèi)部控制提供了一定的依據(jù)。

綜上所述，遵從內(nèi)控五項原則的一般性認知，并基于COSO 內(nèi)控五要素的框架引領(lǐng)，由此可以科學(xué)構(gòu)建一個企業(yè)的內(nèi)控規(guī)范模型三維圖（如圖2所示）。①參見中華財務(wù)咨詢有限公司主辦之“中華通訊”第33 期。其主旨在于，充分保證企業(yè)經(jīng)營管理行為符合法規(guī)，切實遏止財務(wù)報告的信息失真或造假行為，在風(fēng)控基礎(chǔ)上經(jīng)濟、高效地實現(xiàn)組織的目標，合理實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的保值增值，借以促進企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營，并推動宏觀經(jīng)濟得以長期健康發(fā)展。

圖1 內(nèi)部控制五要素及其關(guān)系圖

（三）我國中小企業(yè)的內(nèi)控特點

如前所述，我國中小企業(yè)的數(shù)量占比很大（如圖3所示），但其各自經(jīng)營管理水平與現(xiàn)實發(fā)展狀況參差不齊。

就內(nèi)控層面而論，當今我國的中小企業(yè)與大企業(yè)相比，受規(guī)模、資金、技術(shù)、人才等諸多因素影響，兩者在總體上呈現(xiàn)出明顯不同的特點。今筆者基于企業(yè)內(nèi)部控制五要素的理論視角，通過采取文獻分析法與比較分析法進行深入探究后，概括如下（如表2所示）。

上述我國中小企業(yè)與大企業(yè)的內(nèi)控特點比較的結(jié)果表明，以中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的眼光來看，不論是與發(fā)達國家的先進企業(yè)相比，還是與我國的大企業(yè)相比，國內(nèi)中小企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)理念與務(wù)實層面尚有很多薄弱環(huán)節(jié)和較大落差，針對目前內(nèi)部控制方面所存在的如上問題或現(xiàn)實瓶頸，我國中小企業(yè)今后亟待借助于強化會計信息質(zhì)量控制、資產(chǎn)安全控制、經(jīng)營績效控制等內(nèi)部控制方法與手段，通過逐步改進與不斷優(yōu)化內(nèi)部控制系統(tǒng)，借此才能與時俱進地發(fā)揮內(nèi)部控制的固有功能，切實保障企業(yè)活動合法合規(guī)；保證企業(yè)會計信息的完整性與真實性、準確性；有效管控和規(guī)避各種經(jīng)營風(fēng)險；維護企業(yè)財產(chǎn)與資源的安全、完整；促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的良性運作，從而對企業(yè)自身的規(guī)范經(jīng)營和未來發(fā)展及外部社會經(jīng)濟活動產(chǎn)生良好的影響和積極效果。

圖2 基于五要素的企業(yè)內(nèi)控規(guī)范模型三維圖

圖3 我國中小企業(yè)占比情況示意圖

表2 我國中小企業(yè)與大企業(yè)的內(nèi)控特點比較表

四、五要素視角下中小企業(yè)內(nèi)控問題分析：以安徽SQ 公司為例

（一）SQ 公司簡介

安徽SQ 網(wǎng)絡(luò)科技公司（以下簡稱為SQ 公司）成立于2006年，是一家提供醫(yī)療衛(wèi)生、民政、社會保障等行業(yè)軟件設(shè)計、數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)安全服務(wù)的高新技術(shù)類中小企業(yè)，擁有不同崗位各類員工近200 人，2014年公司的營業(yè)收入達到2200 萬元。公司共有6 名股東，其中最大股東即控股股東持股比例高達58%，各股東以出資額多少為標準享有SQ 公司的決策權(quán)力。SQ 公司的規(guī)模、營收和治理結(jié)構(gòu)（如圖4所示）等方面具有典型的中小企業(yè)特征。

SQ 公司自2006年成立以來，發(fā)展十分迅速。公司設(shè)有一家獨立的軟件研發(fā)中心和一支經(jīng)驗豐富、自主研發(fā)能力強的研發(fā)團隊，以優(yōu)異的評估成績拿到了軟件企業(yè)和高新技術(shù)企業(yè)的國家資質(zhì)認定。SQ 公司在2009-2014年期間，獲得了ISO9001 等多項質(zhì)量體系認證，注冊了4 項發(fā)明專利，多次獲得省級、市級科學(xué)進步獎，被授予第6 批省級創(chuàng)新試點企業(yè)、第5 批市級創(chuàng)新試點企業(yè)和國家高新區(qū)標兵企業(yè)等榮譽稱號。

經(jīng)過多年的發(fā)展與積累，SQ 公司發(fā)揮自身在科研實力、良好口碑等多方面的優(yōu)勢，以企業(yè)自身的高新技術(shù)為依托，先后自主研發(fā)了社區(qū)健康檔案管理軟件、民政數(shù)字化辦公軟件等一系列產(chǎn)品，成功進軍安徽、河南、江蘇、山東、青海、甘肅等多省軟件市場，得到了客戶的廣泛好評，為公司創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟效益，樹立了良好的企業(yè)形象。

然而，自2015年以來，隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模的迅速擴張、員工人數(shù)的快速增長，公司內(nèi)部的資金、售后管理等方面出現(xiàn)了多重問題且未被及時處理。同時，面臨競爭對手開出的優(yōu)厚待遇，多名科研骨干和中高層管理人員相繼跳槽，造成SQ 公司研發(fā)團隊和管理團隊受損嚴重，公司的產(chǎn)品研發(fā)和人員管理均出現(xiàn)了停滯和混亂。由此一來，公司經(jīng)營業(yè)績連續(xù)兩年嚴重滑坡，年虧損金額高達數(shù)千萬元，公司資產(chǎn)即將難以清償全部債務(wù)，面臨諸多中小企業(yè)類似的破產(chǎn)倒閉危機。

圖4 SQ 公司基本組織架構(gòu)圖

（二）SQ 公司內(nèi)控問題及五要素分析

SQ 公司屬于典型的中小企業(yè)，擁有相應(yīng)的公司規(guī)章條例等內(nèi)部管理制度，但其內(nèi)部控制的實施相較上市公司和大型企業(yè)仍不夠理想。經(jīng)過深入研究SQ 公司危機的產(chǎn)生可以發(fā)現(xiàn)，該公司的內(nèi)部控制存在諸多問題，內(nèi)部控制的缺位是導(dǎo)致公司瀕臨倒閉的重要原因。由此，下文將基于內(nèi)部控制五要素視角，亦即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督，對SQ 公司案例存在的具體問題予以剖析。

1.內(nèi)部環(huán)境薄弱

內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)內(nèi)控活動得以成立的土壤，既是內(nèi)控的主要組成部分之一，也為其他的內(nèi)控組成部分提供了基礎(chǔ)和保證。

（1）組織架構(gòu)方面，SQ 公司具有同類型眾多中小企業(yè)存在的問題，即組織架構(gòu)設(shè)置不夠科學(xué)合理。SQ 公司由6 位出資設(shè)立公司的股東管理，第一大股東即控股股東兼任總經(jīng)理，其股權(quán)高達58%，在決策上容易形成“一言堂”的局面。SQ 公司的監(jiān)事會人員欠缺，未聘請具有會計背景和獨立性的專業(yè)人士擔任監(jiān)事會負責(zé)人，造成監(jiān)事會形同虛設(shè)，難以實現(xiàn)監(jiān)督作用，公司治理結(jié)構(gòu)存在重大漏洞。在內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置方面，SQ 公司未設(shè)置獨立的內(nèi)部審計部門和監(jiān)察部門，內(nèi)部各部門的工作缺少必要監(jiān)督，以致營私舞弊及浪費等問題極易發(fā)生。此外，SQ 公司的財務(wù)部門設(shè)置過于簡單，僅能滿足規(guī)模較小企業(yè)的基本賬務(wù)處理，難以適應(yīng)該公司日益增長的財務(wù)需求，使得企業(yè)的財務(wù)管理水平持續(xù)低下。

（2）發(fā)展戰(zhàn)略方面，SQ 公司致力于在短期內(nèi)成為國內(nèi)一流的提供醫(yī)療衛(wèi)生、民政、社會保障等行業(yè)軟件設(shè)計、數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)安全服務(wù)的高新技術(shù)企業(yè)。雖然設(shè)立了較高的發(fā)展目標，但該發(fā)展目標對于成立時間較短的SQ 公司來說過于激進，與現(xiàn)實發(fā)展和經(jīng)營情況脫節(jié)且背離較遠，造成了極大的戰(zhàn)略風(fēng)險。SQ 公司執(zhí)行了過于激進的發(fā)展戰(zhàn)略，在短短幾年時間內(nèi)在業(yè)務(wù)范圍和公司規(guī)模上極具擴張，而內(nèi)部管理水平又難以跟上，造成了惡性循環(huán)，導(dǎo)致了內(nèi)部管理混亂和公司競爭力衰退。

（3）人力資源方面，SQ 公司制定了員工手冊和崗位職責(zé)分工文件，做到了相應(yīng)內(nèi)部控制制度的制定，但是在具體工作中并沒有嚴格執(zhí)行，管理層也沒有盡到監(jiān)管的職責(zé)，造成員工對公司人力資源規(guī)章制度的漠視。在選拔招聘環(huán)節(jié)，由于SQ 公司的權(quán)力由6 位股東掌握，“任人唯親”而非“任人唯賢”的情況時有發(fā)生。多名公司領(lǐng)導(dǎo)的親屬在未經(jīng)過公平公正考核和崗前培訓(xùn)的情況下進入各核心部門任職，不僅破壞了公司的內(nèi)部管理規(guī)定，給獎懲制度的實行帶來嚴重阻礙，更使公司員工的專業(yè)水平有所下降。在員工激勵方面，SQ 公司未制定完善的晉升和激勵機制，員工對未來的職業(yè)前景難以清晰了解，物質(zhì)激勵不夠合理和及時，因此造成員工工作積極性降低，跳槽離職情況越發(fā)嚴重。

（4）社會責(zé)任方面，SQ 公司在2006-2014年一直以“提供給客戶最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、最專業(yè)的服務(wù)”為宗旨，嚴格保證產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)，并積極履行社會責(zé)任，樹立了良好的企業(yè)形象，建立了融洽的社會關(guān)系。然而，在2015年開始大規(guī)模地迅速擴張之后，SQ 公司由于資金不足減少了社會責(zé)任方面的投入。而且由于經(jīng)驗不足，SQ 公司新開張的分公司和新開展的業(yè)務(wù)的服務(wù)質(zhì)量有所下降，售后服務(wù)不及時，導(dǎo)致用戶滿意度和媒體好評度逐漸走低，進一步推動SQ 公司走向經(jīng)營危機。

（5）企業(yè)文化方面，SQ 公司將“誠信為先、勤于創(chuàng)新、追求卓越”作為企業(yè)精神，重視企業(yè)對誠信和道德價值觀的承諾這一點是值得肯定的。然而，僅僅將誠信和道德列為企業(yè)精神是不夠的，SQ 公司在實際工作中缺乏對誠信、道德問題重要性的強調(diào)和宣傳。由于未接受足夠相關(guān)教育和訓(xùn)示，公司員工對誠信、道德對公司和個人的認識不足，這給后來的公司團隊解體、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量下降埋下了重大隱患。

2.風(fēng)險評估機制有缺陷

風(fēng)險具有普遍性、不確定性、動態(tài)性等特點，企業(yè)的內(nèi)部控制必須從始至終貫穿風(fēng)險導(dǎo)向，時刻保持重視，主動規(guī)避風(fēng)險，積極應(yīng)對風(fēng)險，合理控制風(fēng)險。

（1）目標設(shè)定方面，目標設(shè)定是風(fēng)險評估的前提條件，包括戰(zhàn)略目標、運營目標、資產(chǎn)目標、合規(guī)目標、報告目標等。SQ 公司設(shè)定了戰(zhàn)略目標，但沒有細分中期目標、遠期目標，且目標過于激進，脫離現(xiàn)實條件，難以落實。SQ 公司的報告目標設(shè)定過于簡單，僅考慮到高管的需要，不夠具體。這樣的內(nèi)部報告缺少層層把關(guān)，不利于其他管理者及時獲取必要信息，降低了管理效率。

（2）風(fēng)險識別、風(fēng)險分析方面，風(fēng)險識別包括企業(yè)整體層面的風(fēng)險識別、業(yè)務(wù)流程層面的風(fēng)險識別、舞弊風(fēng)險識別等?？傮w來看，SQ 公司相關(guān)管理層對各種風(fēng)險的識別有一定的了解，但仍然存在認識不足、重視不夠和管理不到位的問題，尤其是缺乏使用必要的定性和定量分析工具，①囿于調(diào)研企業(yè)的保密協(xié)議規(guī)定，一些核心數(shù)據(jù)與相關(guān)信息資料難以全面披露和公開引用，以致影響了定性數(shù)據(jù)分析和定量數(shù)據(jù)分析的充分結(jié)合使用，從而使得論證過程不能更為透徹明晰，實證尚待數(shù)據(jù)公開支撐。如風(fēng)險坐標圖（R—Map）等科學(xué)方法來進行準確的風(fēng)險等級分析（如圖5所示），借以更直觀地定量評價企業(yè)經(jīng)營中面臨的風(fēng)險。

雖然SQ 公司制定了一些業(yè)務(wù)和流程方面的操作規(guī)范，但在會計核算和財務(wù)收支方面過分信賴公司的財務(wù)部門，對內(nèi)部欺詐、舞弊造假、內(nèi)外勾結(jié)等風(fēng)險認識不足，給公司陷入財務(wù)危機和舞弊丑聞帶來了重大隱患。此外，SQ 公司對核心研發(fā)人員的職業(yè)道德風(fēng)險及離職風(fēng)險認識嚴重不足，缺少深入的風(fēng)險分析，嚴重后果之一就是2015年發(fā)生了多名核心研發(fā)人員跳槽事件，給公司帶來難以估計的損失和打擊。

（3）風(fēng)險應(yīng)對方面，SQ 公司在遇到重大風(fēng)險后，采取了尋求外部幫助以應(yīng)對風(fēng)險的方法。SQ 公司在2014年開拓距離較遠、不夠熟悉的青海軟件市場受阻后，選擇了聘用熟悉當?shù)厥袌龅膶I(yè)機構(gòu)，聽取相關(guān)當?shù)貙＜业慕ㄗh，彌補損失，修改拓展軟件市場的方案。然而，SQ 公司應(yīng)對風(fēng)險的方式缺乏前瞻性、預(yù)見性，給公司在進軍青海軟件市場過程中帶來不必要的額外損失高達60 萬元。

3.控制活動力度不足

（1）不相容職務(wù)相分離方面，內(nèi)部控制思想中強調(diào)互相牽制以防止舞弊、造假、內(nèi)外勾結(jié)等行為的發(fā)生。不相容職務(wù)必須由不同人擔任，不可因為員工人數(shù)有限、降低用工成本等理由而違背。SQ 公司由于過快擴張，導(dǎo)致員工人手不足且業(yè)務(wù)不熟練，面對這一問題，公司沒有做到堅持不相容職務(wù)相分離的原則。如在SQ 公司青海、廣西業(yè)務(wù)部，部分出納人員兼職擔任稽核人員、保管業(yè)務(wù)部會計檔案、登記收支和債權(quán)債務(wù)等明細賬的工作，崗位輪換制度也沒有得到嚴格執(zhí)行。而SQ 公司及業(yè)務(wù)部的相關(guān)負責(zé)人卻出于員工緊張、經(jīng)費不足等原因疏于管理、未加禁止，嚴重違背了控制活動中的不相容職務(wù)相分離這一重要原則。

（2）授權(quán)審批方面，SQ 公司的授權(quán)審批制度十分落后、低效率，幾乎所有重大事項都需要上報總經(jīng)理等少數(shù)高管審批。在創(chuàng)業(yè)初期，由于公司規(guī)模較小，此種授權(quán)審批制度存在的問題尚不明顯。在2015年SQ 公司快速擴張之后，如此效率低下的授權(quán)審批制度給公司經(jīng)營帶來了越來越重的負擔，造成具體執(zhí)行任務(wù)的員工因得不到授權(quán)而無法操作，而高層領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)繁重而難以及時處理，部分較為重要的文件處理延后時間甚至長達一周，嚴重降低了企業(yè)管理的效率和效果。

圖5 風(fēng)險坐標圖

（3）會計系統(tǒng)控制方面，SQ 公司的高層管理者因為其自身的技術(shù)背景，高度重視公司的技術(shù)部門和產(chǎn)品開發(fā)及其市場推廣，對不屬于公司核心業(yè)務(wù)的會計工作缺乏重視，對公司會計系統(tǒng)的管理過于寬松，會計人員素質(zhì)及工作水平較為低下，造成了相關(guān)會計制度執(zhí)行不力甚至流于形式、幾近廢弛。經(jīng)調(diào)查，該公司的會計人員大多只具備記賬等基本技能，對財務(wù)管理、財務(wù)風(fēng)險的應(yīng)對能力較低，對會計檔案的管理也缺乏專業(yè)性，以致公司對企業(yè)財務(wù)的控制力度薄弱。

（4）財產(chǎn)保護方面，SQ 公司未安排專職人員妥善保管公司各類資產(chǎn)，而是交由公司財務(wù)部、辦公室相關(guān)人員分別負責(zé)，對公司財產(chǎn)的記錄不夠明晰，僅在每年年底進行公司資產(chǎn)清查，對賬安排不盡合理，資產(chǎn)狀況及其運營機制不夠健全，如此散漫的管理作為對公司財產(chǎn)的保護十分不利，由此導(dǎo)致該公司曾出現(xiàn)高達80 萬元庫存資金和部分固定資產(chǎn)莫名流失，以及3 名股東挪用公司200 萬元資金購買豪華轎車等諸多違規(guī)不法行為。此外，重要的公司財產(chǎn)也沒有全部投保，如果公司發(fā)生意外事故，資產(chǎn)將遭受重大損失，且難以獲得足額賠付或經(jīng)濟補償。以上問題的存在也反映出SQ 公司步入擴張發(fā)展以來，財產(chǎn)管理混亂不止、資金運營控制失當甚至企業(yè)瀕臨經(jīng)營危機的部分根源所在。

4.信息與溝通機制失效

企業(yè)的信息與溝通機制包括內(nèi)部溝通機制和外部溝通機制兩個方面，對信息的有效傳遞、上下級及內(nèi)外部之間的及時溝通至關(guān)重要。

（1）內(nèi)部溝通機制方面，SQ 公司原本在2006年創(chuàng)立時規(guī)模較小、員工較少，內(nèi)部信息上傳下達相對及時。然而隨著公司的迅速發(fā)展，內(nèi)部溝通機制卻仍維持原狀，未適時優(yōu)化調(diào)整和注重投入，已難以承擔公司內(nèi)部五百多人的有效信息溝通。公司下級的信息與意見不能及時上報管理層，公司不同部門之間的信息也難以有效共享，大大降低了公司的工作效率。不僅如此，由于內(nèi)部溝通機制的失效，也給公司管理層了解和監(jiān)管下屬部門造成了極大困難，給整個公司的內(nèi)部管理帶來不利影響，為舞弊、造假等行為打開了方便之門。

（2）外部溝通機制方面，為客戶及時提供專業(yè)而優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)曾是SQ 公司的一大優(yōu)勢。SQ 公司成立之初，公司的售后服務(wù)團隊全部是由專業(yè)技能過硬的技術(shù)工程師組成，擁有備受好評的5 分鐘快速響應(yīng)服務(wù)機制，力求保障客戶的最大利益。然而，如今SQ 公司的業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍擴張迅速，工程師數(shù)量尚不足完成本部門研發(fā)任務(wù)，已無力兼顧客服工作，該工作由新招聘的客服人員接管，溝通質(zhì)量大幅下降。外部溝通的質(zhì)量降低造成了SQ 公司與客戶的關(guān)系融洽程度下滑，不再能夠及時、有效、高質(zhì)量地向外部傳遞相關(guān)信息，也不利于公司了解外部情況，分析潛在的風(fēng)險。

5.內(nèi)部監(jiān)督不力

內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)內(nèi)部控制中極其重要的一環(huán)，是有效實施內(nèi)控活動的重要保障。其目的是對內(nèi)控建設(shè)與實施情況進行監(jiān)督，并對其有效性進行綜合評價，繼而加以不斷優(yōu)化、逐步完善。

（1）高層基調(diào)方面，SQ 公司管理層具有一定的內(nèi)部監(jiān)督意識，制定了基本的內(nèi)部控制制定，如年末資產(chǎn)清查等，但在執(zhí)行的程度上遠不夠嚴格。包括SQ 公司的董事長等高層管理者對內(nèi)部監(jiān)督?jīng)]有提出足夠正確的論調(diào)，導(dǎo)致公司管理層和員工對內(nèi)部監(jiān)督的重要性不夠重視。

（2）監(jiān)督機構(gòu)方面，SQ 公司監(jiān)事會人員稀少，且未按規(guī)范聘用具有會計專業(yè)背景的獨立人士擔任監(jiān)事會主席，故幾乎未起到監(jiān)督作用。SQ 公司沒有設(shè)置專門的內(nèi)部審計部門和審計委員會，只由少數(shù)深受公司最高層信賴的管理人員進行監(jiān)督，缺乏有效制衡，難免監(jiān)督失靈，以致內(nèi)控乏力，為財務(wù)造假、資產(chǎn)流失等不法行為埋下隱患。

五、五要素視角下我國中小企業(yè)內(nèi)控優(yōu)化的建議

（一）SQ 公司內(nèi)控問題的解決思路

現(xiàn)實而言，通過前面運用內(nèi)部控制五要素對SQ 公司這一頗具代表性的中小企業(yè)所做的案例分析，以及對照當今我國中小企業(yè)的內(nèi)控特點（見表1所示），我們可以發(fā)現(xiàn)其內(nèi)部控制存在的問題及其癥結(jié)是具有普遍性的，今后還需對此持續(xù)優(yōu)化與逐步完善。換言之，我國中小企業(yè)的內(nèi)部控制工作任重道遠，還有很大的系統(tǒng)性提升空間。同時，這也表明，要想讓我國中小企業(yè)的內(nèi)部控制得到進一步地優(yōu)化與完善，使其更好地發(fā)揮促進經(jīng)營目標實現(xiàn)、提高運營效率、保證經(jīng)營活動合法等應(yīng)有的作用，就有必要遵從企業(yè)內(nèi)部控制的基本原理，參照企業(yè)的內(nèi)控規(guī)范模型，同時結(jié)合目前我國中小企業(yè)的內(nèi)控特點，著重從中小企業(yè)內(nèi)部控制的五個方面，亦即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督著手進行全面審視與切實整改。

此外，中小企業(yè)內(nèi)部控制的改革與實施不能夠背離五大基本原則，即內(nèi)部控制的全面性原則、重要性原則、制衡性原則、適應(yīng)性原則，以及成本效益原則，只有通過不合時宜的傳統(tǒng)理念轉(zhuǎn)變以及與時俱進的科學(xué)管理提升，才能實現(xiàn)內(nèi)部控制的優(yōu)化發(fā)展。

總之，為了企業(yè)長遠發(fā)展與系統(tǒng)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)，清除現(xiàn)實經(jīng)營的薄弱環(huán)節(jié)與潛在的管理隱患，對我國中小企業(yè)內(nèi)部控制普遍存在的多方面問題及其深層次肇因應(yīng)予清醒認知與理性分析，并由此積極推動進而達致內(nèi)部控制各環(huán)節(jié)的“對癥下藥”，以利企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)的諸項功能得以有效發(fā)揮。

（二）中小企業(yè)內(nèi)控優(yōu)化的對策建議

1.樹立內(nèi)控意識，優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境

（1）要積極開展全面的內(nèi)部控制相關(guān)學(xué)習(xí)活動，聘請專家組織系列專項培訓(xùn)，樹立自上而下的內(nèi)部控制意識，督促各層級重視內(nèi)部控制的作用，了解并厘清內(nèi)部控制的具體要求。

（2）逐步完善公司組織架構(gòu)，按照企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范建立科學(xué)的公司組織架構(gòu)。明確權(quán)力與責(zé)任，遵循權(quán)力分配與制衡的原則。首要任務(wù)是增設(shè)SQ 公司審計委員會和內(nèi)部審計機構(gòu)（如圖6所示），①系作者根據(jù)有關(guān)文獻整理，予以綜合分析后編制。嚴格執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部控制的要求，保持必要的獨立性。繼而落實其公司監(jiān)事會的監(jiān)督職能，監(jiān)察公司管理層的合規(guī)性。最后，SQ 公司的會計機構(gòu)也需要進一步合理規(guī)劃和崗位細分，建設(shè)制度完善的財務(wù)部，進而改變原先內(nèi)部管理混亂，會計人員權(quán)責(zé)不清的狀況（如圖7所示）。①系作者根據(jù)有關(guān)文獻整理，予以綜合分析后編制。

（3）根據(jù)當前的市場行情和自身條件，通盤考慮，制定合理可行的發(fā)展戰(zhàn)略。曾經(jīng)過于激進的發(fā)展戰(zhàn)略使SQ 公司過度快速擴張，導(dǎo)致公司各方面管理與發(fā)展速度相脫節(jié)，把公司引入了經(jīng)營危機，宜吸取教訓(xùn)，明確定位，擺正目標。

（4）制定科學(xué)的人力資源管理制度，穩(wěn)定核心員工隊伍。SQ 公司應(yīng)嚴格執(zhí)行公司員工手冊、崗位職責(zé)的相關(guān)規(guī)定，人力資源部門設(shè)立工作業(yè)績考評打分系統(tǒng)，加強規(guī)范化管理。在選拔招聘方面，堅持公平、透明的原則，設(shè)置回避制度，可考慮引入專業(yè)的第三方招聘公司負責(zé)人才引入考核工作，避免公司內(nèi)部管理者對招聘工作的干擾。同時，應(yīng)進一步加強員工的入職培訓(xùn)和繼續(xù)教育，提高員工綜合素質(zhì)。在員工激勵方面，吸收不同部門、不同級別員工的建議，出臺合理、有效的獎金激勵制度，提高工作積極性，穩(wěn)定公司團隊。

（5）始終高度重視企業(yè)文化建設(shè)，強化員工的誠信意識和道德價值觀，積極開展員工誠信道德教育專項活動，將SQ 公司“誠信為先、勤于創(chuàng)新、追求卓越”的企業(yè)精神貫穿工作始終，真正落到實處。

2.建立風(fēng)險評估機制，增強風(fēng)險應(yīng)對能力

（1）全體員工應(yīng)當樹立風(fēng)險意識，認識到風(fēng)險的普遍性、不確定性、動態(tài)性等特征，提高風(fēng)控重視程度，盡量做到未雨綢繆，避免忽視風(fēng)控可能帶來的不良后果。

（2）建立風(fēng)險識別、風(fēng)險分析系統(tǒng)，運用SWOT 分析（如圖8所示）等多種方法識別不同業(yè)務(wù)、不同公司治理層面的風(fēng)險。根據(jù)以往經(jīng)驗教訓(xùn)，SQ 公司應(yīng)重點注意軟件市場產(chǎn)品升級、客戶需求改變以及公司財務(wù)、員工工作態(tài)度等風(fēng)險。綜合使用定性方法與定量方法，如風(fēng)險矩陣分析（如圖9所示），具體評估風(fēng)險并根據(jù)嚴重程度劃分風(fēng)險等級。

（3）盡力規(guī)避風(fēng)險，分散風(fēng)險，積極應(yīng)對風(fēng)險。SQ 公司可通過聘請專業(yè)的咨詢公司，以便提供更為專業(yè)化的風(fēng)險應(yīng)對方案，由此能夠準備全面的預(yù)案，提高公司防御產(chǎn)品、人員、財務(wù)等風(fēng)險的能力，避免公司未來遭受重大損失以致面臨倒閉等危機。

3.強化控制活動，確保執(zhí)行力度

一是嚴格執(zhí)行不相容職務(wù)相分離原則，明確崗位職責(zé)、權(quán)責(zé)一致，最大程度避免SQ 公司內(nèi)部員工利用職位之便造成舞弊、造假、內(nèi)外勾結(jié)等違規(guī)行為的發(fā)生。具體應(yīng)注意業(yè)務(wù)申請、授權(quán)審批、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會計記錄、財產(chǎn)保管、稽核檢查等崗位不可由一人擔任。此外，SQ 公司應(yīng)明文規(guī)定關(guān)鍵的崗位實行嚴格的輪崗制，如三年一輪換，或采用強制休假等手段。二是合理由上而下逐級分配權(quán)力，制定分級授權(quán)表和審核批準控制制度。SQ 公司通過合理規(guī)劃，下放權(quán)力，可以有效提高工作效率，也能減輕公司高層管理者的工作負擔。但是面對重大事項，仍然要堅持集體審批，由股東大會決議。三是規(guī)范會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制，安排專職人員管理相關(guān)會計記錄和資產(chǎn)記錄。SQ 公司應(yīng)制定規(guī)范的相關(guān)內(nèi)部控制制度，嚴格執(zhí)行，健全記錄，使得每項會計事項和公司財產(chǎn)有據(jù)可查。未經(jīng)集體審批，包括公司董事長在內(nèi)的任何高管不得私自挪用公司貨幣資金和固定資產(chǎn)。此外，必須同時采用定期和不定期清查的方式保障相關(guān)公司財產(chǎn)的完整性。

圖6 優(yōu)化后的SQ 公司基本組織架構(gòu)圖

圖7 優(yōu)化后的SQ 公司會計機構(gòu)架構(gòu)圖

圖8 SQ 公司SWOT 分析圖

圖9 風(fēng)險矩陣圖

4.健全信息與溝通機制，保障信息實時共享

SQ 公司應(yīng)該利用自身軟件公司的優(yōu)勢，投入專項資金，盡快完善內(nèi)部溝通系統(tǒng)。在替換原有已經(jīng)不能滿足公司負責(zé)需要的低效率溝通方式，采用更加先進的升級版OA 系統(tǒng)①OA 系統(tǒng)，即辦公自動化系統(tǒng)（Office Automation System）。后，該公司的內(nèi)部溝通效率與效果將會大有改觀。在外部溝通機制方面，SQ 公司應(yīng)該堅持公司招牌的5 分鐘快速響應(yīng)服務(wù)機制，大力培養(yǎng)客戶服務(wù)專業(yè)團隊，通過QQ、Email 等多種方式及時滿足客戶的需要，保持公司內(nèi)外有效信息的24 小時實時共享。

5.完善內(nèi)部監(jiān)督機制，保證內(nèi)部控制效果

首先，要提高全體員工對內(nèi)部監(jiān)督的重視，自上而下，由SQ 公司董事長帶頭接受監(jiān)事會等內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)的監(jiān)督。只有內(nèi)部監(jiān)督得到全員的重視和嚴格執(zhí)行，才能發(fā)揮其控制風(fēng)險的作用。其次，適時擴充公司的監(jiān)事會，安排足夠的專業(yè)人士落實內(nèi)部監(jiān)督工作，并按機構(gòu)設(shè)置優(yōu)化方案設(shè)立公司審計委員會和內(nèi)部審計機構(gòu)，聘用符合資質(zhì)、具有獨立性的專家擔任負責(zé)人。最后，同時開展日常監(jiān)督與專項監(jiān)督，由業(yè)務(wù)人員和項目經(jīng)理執(zhí)行SQ 公司各部門的持續(xù)評估，并不定期組織專員進行突擊檢查、個別評價，兩舉并行可以有效提高內(nèi)部監(jiān)督的效果。

六、結(jié) 語

本文基于內(nèi)部控制的五要素理論，著重對SQ 公司內(nèi)控案例問題予以具體揭示與原因剖析，凸顯了現(xiàn)階段我國中小企業(yè)內(nèi)部控制普遍存在的欠缺，諸如內(nèi)部環(huán)境基礎(chǔ)薄弱，風(fēng)險管理能力低下，控制活動實施不力，信息溝通效率較低和內(nèi)部監(jiān)督很不健全。

在我國中小企業(yè)管理活動中，今后亟待從上述五大層面持續(xù)性、系統(tǒng)性扎實地推進自身內(nèi)控體系的基礎(chǔ)建設(shè)。據(jù)此，我國理當一要著力推動和普及科學(xué)的內(nèi)控理念，二要促進中小企業(yè)建設(shè)切實、可行且嚴格、有效的內(nèi)控制度，三要積極助力中小企業(yè)的風(fēng)控人才引進和專業(yè)繼續(xù)教育或培訓(xùn)，夯實其風(fēng)控體系建設(shè)的各項基礎(chǔ)，“由低到高”漸進式提高企業(yè)的風(fēng)險管理水平，以促進經(jīng)營業(yè)績目標的穩(wěn)步、持久實現(xiàn)，以利擺脫現(xiàn)實發(fā)展困境甚或未來經(jīng)營危機。同時，中小企業(yè)內(nèi)部控制的未來推進不必刻意奉行或盲目追逐最新內(nèi)控框架或者過于“高大上”的技術(shù)手段。例如，不論采用何種風(fēng)險識別方法，能準確識別風(fēng)險即為妥適，有時簡潔的管理方法可能就是合適、實用的，不必過分強調(diào)復(fù)雜的定量分析。

而在中小企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的政策推動層面，理應(yīng)采取“內(nèi)外結(jié)合”、“自上而下”的系統(tǒng)性管理規(guī)劃，通過法律、行政手段與經(jīng)濟、市場手段有機結(jié)合，適時制定規(guī)范、行政依法督導(dǎo)，抑或是施以政策適當傾斜、培育扶植人才，并組織典型案例評選、業(yè)界大力宣傳推廣等多種多樣服務(wù)方式、方法，從而有力發(fā)揮政策性行為指引的正面示范效應(yīng)與宏觀管理效應(yīng)。

筆者認為，尚待拓展研究的后續(xù)相關(guān)問題主要有：在“新經(jīng)濟”形勢下，如何科學(xué)構(gòu)建我國中小企業(yè)內(nèi)部控制的分行業(yè)詳細評價模型；“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境或者“大數(shù)據(jù)”背景下中小企業(yè)風(fēng)險識別的適用性和先進性方法探索；中小企業(yè)內(nèi)部控制尤其是風(fēng)險管理的定量分析創(chuàng)新或復(fù)雜技術(shù)運用探討。