王海霞

我曾接手過三所截然不同的學(xué)校。一所是社會認(rèn)可度低、瀕臨解散的薄弱校；一所是社會認(rèn)可度高、擁有多個校區(qū)的優(yōu)質(zhì)校；還有一所是從圖紙上起步、承載極高社會期望值的新建校。親歷這三所學(xué)校的發(fā)展過程，給我最深刻的體會是，校長無論走進(jìn)怎樣的學(xué)校，其使命就在于推動學(xué)校的發(fā)展，而推動學(xué)校發(fā)展必須從“點(diǎn)燃”教師開始。

一、“點(diǎn)燃”教師自強(qiáng)心：讓薄弱校絕處重生

我接手的第一所學(xué)校是一所薄弱校，時逢學(xué)校深陷信任危機(jī)，原領(lǐng)導(dǎo)班子被停職，學(xué)校被教育局的工作組接管了三個月。教師們上午上課，下午開反思會，走在街上都會被人指指點(diǎn)點(diǎn)。校園內(nèi)人心惶惶，彌漫著惶恐、迷茫等情緒，大家都在揣測學(xué)校何時會被解散。我就是在這種情況下帶領(lǐng)著新的領(lǐng)導(dǎo)班子走馬上任的。忙著“撲火”和善后之余，我也在不斷思考學(xué)校的未來發(fā)展之路。

基于馬斯洛需求理論，我認(rèn)為只有從人性出發(fā)，從教師最關(guān)心的事開始入手才有希望，我要重新點(diǎn)燃教師們的希望，讓這片希望化作巨大動力，助力學(xué)校走出陰霾。我走遍了學(xué)校每個角落，走訪了每位教師，傾聽教師的聲音。一個月之后，我在學(xué)校召開了第一次全體教師大會。我充分利用了“危機(jī)驅(qū)動”策略，借助教師們的愛校之情，喊出了“學(xué)校要幫助教師成功，讓教師成功帶動學(xué)校發(fā)展”的口號；悲壯地掀起了“有校才有家”“外樹形象內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)”等一系列聚攏人心的活動；把“呵護(hù)每一顆心靈、成就每一位學(xué)生”作為學(xué)校對整個社會的誓言和承諾，并且制成字牌高高樹立在面向大街的教學(xué)樓上，希望學(xué)校能夠再次獲得百姓的信任和社會的認(rèn)可。

根據(jù)學(xué)校普教、職教兩套人馬，學(xué)校內(nèi)部兩校合并的痕跡猶存等特點(diǎn)，我們?yōu)閷W(xué)校規(guī)劃了“職普雙飛、兩翼并舉、小班推進(jìn)、科學(xué)發(fā)展”的路徑，系統(tǒng)設(shè)計了學(xué)校的“激活”方案。

首先是“換腦”。我?guī)ьI(lǐng)班子對學(xué)校文化進(jìn)行重新梳理，從辦學(xué)方向到育人目標(biāo)、從校風(fēng)學(xué)風(fēng)建設(shè)到師生生活改善，盡力促成全體教職工達(dá)成思想共識和行動一致。學(xué)校整體的精神面貌發(fā)生了重大改變。

其次是“改造”。我與同事們四處奔走，先后爭取到校園建設(shè)資金八百余萬元，完成了校園環(huán)境的改造升級。原本黑乎乎的集體宿舍被改造成寬敞明亮的六人標(biāo)間，臟兮兮的食堂被打造為竹林搖曳的“國學(xué)館”，亂糟糟的倉庫被依據(jù)大小規(guī)模分別重構(gòu)為音樂、陶藝、廚藝教室。學(xué)校蕭條破敗的形象不見了，出現(xiàn)在全體師生面前的是一個白墻灰瓦、氣質(zhì)不凡的書院式學(xué)校。

再次是“借勢”。思想轉(zhuǎn)變和環(huán)境改造之后就要聚焦教學(xué)質(zhì)量的整體提升了。我向市教育局借力，在其安排下得到與市內(nèi)最優(yōu)質(zhì)學(xué)校結(jié)盟的機(jī)會，借優(yōu)質(zhì)學(xué)校的勢，讓我校充電，由此推進(jìn)學(xué)校教育教學(xué)質(zhì)量的持續(xù)提升。

最后是“突破”。學(xué)校70%以上的學(xué)生流失本是一件令人十分頭疼的事情，但我認(rèn)為劣勢可以變?yōu)閮?yōu)勢，人少正好可以“集中火力”開展小班教學(xué)。我?guī)ьI(lǐng)全體教師，借助外部專家的力量，研發(fā)校本課程、改變課堂形態(tài)、開展多元評價，在校內(nèi)推行“導(dǎo)師制小班化教育”綜合改革。師生的共同努力開啟了學(xué)校未來發(fā)展的大門。

在兩年多的奮斗中，我有意識地利用每件事，抓住每次機(jī)會“凝聚人心”。在學(xué)校建設(shè)過程中，我充分引導(dǎo)教師積極參與，讓美術(shù)教師成為學(xué)校圍墻壁畫的創(chuàng)作者，讓計算機(jī)教師兼任廚藝課的“廚師長”，讓更多教師體會當(dāng)家做主的感覺。在每位教職工生日時，我會送上親筆書寫的生日感謝卡，對他們表達(dá)真誠的感謝和真摯的祝福。雖然辦學(xué)經(jīng)費(fèi)有限，但在每年年末，我們都會設(shè)置各種個性化獎項(xiàng)對教師進(jìn)行表彰：“最快蝸?！豹劊剟钜I(lǐng)基礎(chǔ)較弱學(xué)生不斷提升的教師，獎品是“千里?！迸埔m子一雙；“校園最火”獎，獎勵臨危受命堅守崗位的教師，獎品是王老吉飲料一瓶；“最想回家”獎，獎勵帶學(xué)生遠(yuǎn)赴外省實(shí)習(xí)，長達(dá)半年未能歸家探望的教師，獎品是“思念”牌湯圓一袋；“孺子?！豹?，獎勵默默守在教學(xué)一線踏實(shí)奉獻(xiàn)的教師，獎品是紅牛飲料一罐；“金雞報曉”獎，獎勵所有堅守宿舍管理崗位的教師，獎品是雄雞金像一枚。

雖缺少實(shí)際的物質(zhì)獎勵，但精神上的激勵反而更加能夠鼓舞士氣，激發(fā)干勁兒。在重建家園的過程中，教師們不但自己行動起來，還發(fā)動自己的家屬為學(xué)校貢獻(xiàn)力量。有教師家屬是書法協(xié)會副主席，就來校當(dāng)起了書法教師；有教師家屬是市政環(huán)衛(wèi)工人，就在學(xué)校準(zhǔn)備現(xiàn)場會時，自告奮勇地來校幫忙打掃；還有教師家屬在車檢所工作，就主動要求幫助學(xué)校公車完成年檢……教師們對學(xué)校樸實(shí)厚重的愛深深地感動了我。學(xué)校的巨大變化引起社會各界的廣泛關(guān)注，學(xué)生開始回流，學(xué)校聲譽(yù)逐漸變好，教師、家長和學(xué)生對學(xué)校有了歸屬感。在全國推進(jìn)義務(wù)教育均衡發(fā)展經(jīng)驗(yàn)交流現(xiàn)場會上，學(xué)校成為匯報展示學(xué)校，教育部和多個省市教育廳、教育局領(lǐng)導(dǎo)先后到校指導(dǎo)，對學(xué)校發(fā)展給予充分肯定。我離開后的第二年，學(xué)校還被評為全國先進(jìn)基層黨組織。

與這所學(xué)校共同經(jīng)歷的由瀕臨倒閉到絕地重生的過程，讓我更加堅定了任何一所學(xué)校都可以成為好學(xué)校的想法，而決定學(xué)校成敗的關(guān)鍵就是教師。學(xué)校衰落的核心原因是人心的失落，學(xué)校的真正危機(jī)是人心的危機(jī)。學(xué)校管理者應(yīng)把“對人的尊重”“滿足人的發(fā)展”放在學(xué)校的中央，讓教師的“創(chuàng)新和突破”成為推動學(xué)校發(fā)展的不竭動力。

二、激發(fā)教師變革力：讓優(yōu)質(zhì)校綻放光彩

2010年12月，我被調(diào)到一所有著50年歷史、三個校區(qū)、400多名教師、5000多名學(xué)生的優(yōu)質(zhì)校任職。學(xué)校厚重的歷史給其留下深厚文化積淀的同時，也為學(xué)校發(fā)展設(shè)下了許多看不見摸不到卻真實(shí)存在的“藩籬”，給全體教師都蒙上了一層故步自封的“優(yōu)越感”。對于這樣的優(yōu)質(zhì)學(xué)校，強(qiáng)硬地推行某種改革模式反而會適得其反，于是我想到通過激發(fā)教師對自己的認(rèn)知，讓他們完成自主變革，實(shí)現(xiàn)自我提升。

首先，循循善誘，引導(dǎo)教師自主成長。我們推進(jìn)基于課堂有效性的自我評估，幫助教師發(fā)現(xiàn)自己的問題。評估診斷的結(jié)果使許多教師都感到非常驚訝，他們沒想到自我感覺竟與評估數(shù)據(jù)相差那么遠(yuǎn)。讓我欣慰的是這種“問題激勵法”的效果立竿見影，教師們真正認(rèn)識到了自己的問題，開始努力地進(jìn)行改變和調(diào)整。于是，我們把那一年定為“新課堂建設(shè)年”，同時實(shí)施“管理提升、課堂提升、師能提升、文化提升、幸福提升、評價提升”等六大提升工程，和教師們一起開啟了引領(lǐng)學(xué)校從優(yōu)秀走向卓越的探索之路。

其次，樹立典型，激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力?！蚌T魚效應(yīng)”表明，一個組織中，如果存在幾位“鯰魚式”的人物，那么無疑會激活員工隊(duì)伍的整體發(fā)展，提高工作業(yè)績。當(dāng)然此處的“鯰魚”指的并不是四處亂撞的搗亂分子，而是能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，帶動團(tuán)隊(duì)發(fā)展的具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的教師。于是，培養(yǎng)“鯰魚”式教師就成了我推進(jìn)變革的切入點(diǎn)。

再次，細(xì)化分工，促進(jìn)教師專業(yè)提升。為了把教師帶入研究狀態(tài)，增強(qiáng)校內(nèi)的學(xué)術(shù)研究風(fēng)氣，我還開展了“四室建設(shè)”：名師工作室、德育創(chuàng)新研究室、新課堂建設(shè)研究室、課堂質(zhì)量督導(dǎo)室。當(dāng)專業(yè)研究成為校園的主流文化時，校內(nèi)教師間的關(guān)系也變得越來越單純，每個人都更加專注于自身的成長。

在大家的共同努力下，歷時兩年，學(xué)校突破了長期制約自身發(fā)展的三大瓶頸，被評為省級文明單位，又一處新校區(qū)被批準(zhǔn)建設(shè)，教師的福利待遇翻了一番，學(xué)校發(fā)展越過拐點(diǎn)進(jìn)入新階段。這所學(xué)校的教育實(shí)踐經(jīng)歷，加深了我對優(yōu)質(zhì)學(xué)校的認(rèn)識。在這樣的學(xué)校里，如何激發(fā)教師從優(yōu)秀走向卓越，如何更加科學(xué)地評價和激勵，如何有效監(jiān)控和放手，如何通過機(jī)制建設(shè)使學(xué)校再上一層樓，其思考的原點(diǎn)一定是“解放教師”。

三、釋放教師“創(chuàng)造力”：讓新建?！肮矂?chuàng)共籌”

北京市十一學(xué)校龍樾實(shí)驗(yàn)中學(xué)（以下簡稱“龍樾中學(xué)”）是北京市十一學(xué)校在海淀區(qū)創(chuàng)辦的第一所新建分校，校內(nèi)的多數(shù)教師都在十一學(xué)校工作和歷練過，他們年輕、優(yōu)秀、有想法，對自我發(fā)展有著很高的要求。當(dāng)李希貴校長把這所學(xué)校交給我的時候，我考慮最多的是如何繼承和創(chuàng)新，如何讓學(xué)校高位起步、快速發(fā)展，如何為教師們打造一個能夠恣意生長的“高氧”環(huán)境。

我認(rèn)為在這樣的學(xué)校里，校長做的更多的應(yīng)是點(diǎn)燃、服務(wù)和引領(lǐng)，于是“共創(chuàng)、共籌、共享”成為了建校的“中心思想”，“人人的組織”是我們追求的目標(biāo)，“讓合適的人去做合適的事”是人力資源配置的基本準(zhǔn)則，“繼承與創(chuàng)新”是方法，“師生發(fā)展”成為學(xué)校發(fā)展的立足點(diǎn)。

龍樾中學(xué)延續(xù)了北京市十一學(xué)校扁平化、分布式、聯(lián)邦型、制衡制的組織結(jié)構(gòu)，通過聘任制、職級制等現(xiàn)代管理機(jī)制激發(fā)內(nèi)部活力。為了防止過分的路徑依賴，我刻意讓“小鬼當(dāng)家”，讓不受條條框框限制的年輕人掌握話語權(quán)。和這群優(yōu)秀教師同行，如何幫助他們每一個人充分發(fā)揮潛能、進(jìn)入自我成長的狀態(tài)也是需要系統(tǒng)思考的。

一是與教師一起構(gòu)建一個清晰而美好的愿景。我們提出建設(shè)“百年龍樾”，以“創(chuàng)造適合每一位學(xué)生發(fā)展的教育”為目標(biāo)，希望能夠打造一所“教育學(xué)行動研究學(xué)院”，一個好玩的“未來小鎮(zhèn)”。學(xué)校的《行動綱要》從發(fā)展戰(zhàn)略、培養(yǎng)目標(biāo)、課程建設(shè)等15個方面對學(xué)校的價值觀進(jìn)行了綜合闡述。在教師發(fā)展方面，學(xué)校傳達(dá)的是尊重、發(fā)展、反思、民主、注重研究的態(tài)度。我們希望讓所有教師知道，學(xué)校的發(fā)展愿景是什么，學(xué)校期待教師成為怎樣的人，每位教師在學(xué)校發(fā)展過程中能發(fā)揮怎樣的作用，如何實(shí)現(xiàn)自身和學(xué)校共同的價值提升。

二是給他一個為之奮斗的充分理由。學(xué)校會站在教師個人成長的角度，幫助他們梳理個人發(fā)展規(guī)劃，努力讓個人規(guī)劃和學(xué)校發(fā)展能夠協(xié)調(diào)統(tǒng)一，達(dá)到組織帶動教師成長、教師成就學(xué)校發(fā)展的最終效果。在龍樾中學(xué)，很多教師都走上了設(shè)計精心、路徑清晰的發(fā)展道路，一批學(xué)科骨干、管理骨干等“青年領(lǐng)袖”脫穎而出。當(dāng)教師表現(xiàn)出色時，學(xué)校會及時地給予鼓勵，讓教師收獲繼續(xù)前行的內(nèi)驅(qū)力和成就感。

三是給他自由選擇的機(jī)會和平臺。龍樾中學(xué)從籌備開始，就從課程建設(shè)、空間設(shè)計、學(xué)生活動設(shè)計等方面，給予所有教師自由選擇、嘗試、探索的空間，并從教師培養(yǎng)機(jī)制、學(xué)術(shù)引領(lǐng)機(jī)制、教育診斷機(jī)制、年級管理機(jī)制、后勤服務(wù)機(jī)制等方面給予大力支持。每種嘗試都以項(xiàng)目形式具體推進(jìn)，學(xué)校希望讓每位教師都能成為會統(tǒng)籌、懂謀劃的項(xiàng)目運(yùn)作者。同時，每年一次的教職工聘任也給大家提供了調(diào)整和重新選擇的機(jī)會，營造了能上能下、雙向選擇的發(fā)展氛圍。

四是讓每個人都感到自己很重要。龍樾中學(xué)通過不斷放權(quán)的方式增加各級各類組織的靈活性。在資金使用上，學(xué)校通過完善預(yù)算管理方式，把所有資金下放到學(xué)科組、年級組及各行政部門，在確保財務(wù)行為安全的前提下，讓教師能夠把錢真正“花在刀刃上”。在課程建設(shè)上，學(xué)校確保教師充分享有專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的自主權(quán)，還提供直接對接校外專家的機(jī)會，幫助教師持續(xù)提升。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者通過一對一的交流和溝通，為教師出主意、想辦法，在“背后助他們成功”，然后再鼓勵他們站到前臺。當(dāng)他們表現(xiàn)出色時，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)帶頭鼓掌，讓教師獲得成就感，也用他的成長激勵更多的人。

凡是走進(jìn)龍樾中學(xué)的人都會用“震撼”一詞來形容他們對學(xué)校的感受，我感覺這種“震撼”并不單出自學(xué)校優(yōu)美獨(dú)特的校園環(huán)境，更多的是因?yàn)槟菗涿娑鴣淼摹氨妱?chuàng)眾籌”的教育智慧。開學(xué)以來，學(xué)校得到學(xué)生和家長的喜愛，得到十一學(xué)校的認(rèn)可，得到海淀區(qū)教委領(lǐng)導(dǎo)的高度贊揚(yáng)，有幸成為“中國教科院未來學(xué)校聯(lián)盟示范?！?。這所學(xué)校的成長過程讓我再一次感到，只有重視人的發(fā)展，想辦法培養(yǎng)每位教師的領(lǐng)導(dǎo)力，才能迎來學(xué)校發(fā)展真正的春天。

一次，一位來訪的客人詢問一位青年教師：“在龍樾最深切的感受是什么？”這位畢業(yè)于清華大學(xué)的女教師回答說：“精神自由”。我想，精神自由真的是讓人保持蓬勃生長狀態(tài)的動力和源泉，校長領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校的核心就應(yīng)是對心靈的觸動、對精神的解放。

（編輯 楊曉夢）