龍奕交　焦雅娜　邢英莉　孫龍婷

摘 要：隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)呈現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離的態(tài)勢，委托――代理問題由此產(chǎn)生。民營企業(yè)在我國經(jīng)濟中的重要地位日益提升，如何治理民營企業(yè)，充分發(fā)揮所有者和管理層的作用，調(diào)動其工作的積極性，顯得尤其重要。本文通過研究華為公司的股權(quán)激勵方案，為其他民營企業(yè)提供寶貴經(jīng)驗。

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵；民營企業(yè)；華為公司

一、研究背景及意義

股權(quán)激勵是通過企業(yè)所有者發(fā)放公司股份，給予公司管理層一定的經(jīng)濟權(quán)利，激勵管理層為公司長期發(fā)展做出貢獻。股權(quán)激勵在發(fā)達國家起步較早，應(yīng)用普遍，意義深遠。這種機制讓企業(yè)管理層人員享受部分剩余收益，緩解了現(xiàn)代企業(yè)的委托――代理問題，將所有者與管理者的目標有機結(jié)合在一起，從而達到雙贏的效果。在我國，股權(quán)激勵政策處于發(fā)展階段，委托人和代理人之間沖突顯著，激勵效果不佳，嚴重影響了我國企業(yè)的發(fā)展。

民營企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，其快速發(fā)展與企業(yè)內(nèi)部的管理密不可分。在特定的經(jīng)濟環(huán)境中進行競爭，我國民營企業(yè)必須采取合適的管理政策，吸引、保留人才，充分激發(fā)員工的積極性。華為是我國民營企業(yè)的領(lǐng)頭羊，它獨特的股權(quán)激勵制度在整個公司的成長中起到關(guān)鍵作用。本文通過研究華為股權(quán)激勵制度，為其他企業(yè)提供借鑒。

二、股權(quán)激勵的特點

1.長期性

企業(yè)所有者為了避免管理者的短期行為，通過股權(quán)激勵政策，與管理者事先簽訂協(xié)議，設(shè)置形成長期的激勵行為。如在簽訂協(xié)議時，一般都會設(shè)定等待期，即職工獲得權(quán)益工具到可以按約定價格購買的時間。在等待期內(nèi)，管理者的行權(quán)受到限制，從而達到保證激勵效果的長期性，使經(jīng)營者與管理者的目標趨于一致。

2.不確定性

在股權(quán)激勵政策中，企業(yè)所有者與管理者通過事先簽訂合同的方式，事先約定高級管理人員在一段時間內(nèi)為企業(yè)勤勉工作，所有者以一定的股權(quán)作為激勵物。與普通的激勵政策不同，得到股權(quán)的經(jīng)營者既可能由于股權(quán)增值而獲利，也可能因為股權(quán)貶值承擔(dān)損失，因此管理者不能得到相對穩(wěn)定的收益。

3.針對性

從進行激勵對象來看，由于要避免分散帶來的不利影響，企業(yè)選擇對部分高級管理人員和核心技術(shù)人員進行激勵，而非全體員工。從激勵的條件來看，要達到一定條件才可以享受股權(quán)激勵，如企業(yè)業(yè)績達到一定水平，工作期滿一定年限等。

三、我國民營企業(yè)股權(quán)激勵現(xiàn)狀及存在問題

1.現(xiàn)狀

（1）股權(quán)激勵政策應(yīng)用范圍迅速擴大。由于能達到長期性效果、明顯降低代理成本，股權(quán)激勵政策越來越被國內(nèi)外企業(yè)重視。一方面，股權(quán)激勵不僅用于我國民營上市企業(yè)，民營非上市企業(yè)也開始運用，以達到所有者和管理者目標一致的目的。另一方面，股權(quán)激勵政策所涉及的對象不僅僅局限于高級管理人員，一些企業(yè)將股權(quán)激勵政策運用于技術(shù)研發(fā)部門人員，以激勵技術(shù)人員勤勉工作。

（2）股權(quán)激勵的效果逐漸明顯。如今，實行股權(quán)激勵政策的企業(yè)明顯增加，股權(quán)激勵比同業(yè)競爭對手在薪酬政策更具有吸引力。被激勵者不僅立足于當前，也關(guān)注企業(yè)未來的價值創(chuàng)造和發(fā)展能力。對于企業(yè)來說，調(diào)動管理者的工作積極性有利于企業(yè)的長遠發(fā)展，為公司創(chuàng)造更多經(jīng)濟價值，延長企業(yè)壽命，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

2.問題

（1）股權(quán)激勵的模式較為單一。我國大部分民營企業(yè)發(fā)放股票期權(quán)對高級管理人員進行激勵。在這種特定的模式下，其收益與股票市場高度相關(guān)，股票市場與宏觀環(huán)境、公司發(fā)展狀況相關(guān)。被激勵對象在一定的時間內(nèi)，有購買或放棄以一定價格購買企業(yè)股票的權(quán)利，股票期權(quán)受到時間和數(shù)量的雙重限制。因此，股權(quán)激勵模式不夠廣泛，具有單一性的特征。

（2）內(nèi)部治理環(huán)境混亂。民營企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)混亂，不利于其長久發(fā)展。隨著民營企業(yè)從發(fā)展、成長進入高速發(fā)展階段，企業(yè)內(nèi)部職工人數(shù)迅速增加，企業(yè)外部面臨巨大的競爭壓力，這些因素對企業(yè)內(nèi)部管理提出了更高的要求，而內(nèi)部效率未提升，員工缺乏積極性，削弱了企業(yè)內(nèi)部管理層執(zhí)行力。

（3）人才流失嚴重。人才優(yōu)勢在民營企業(yè)的發(fā)展中起到關(guān)鍵性作用，而目前人力資源問題普遍制約著民營企業(yè)發(fā)展。從現(xiàn)實來看，相比較于國有企業(yè)，民營企業(yè)從銀行及非銀機構(gòu)獲得資金支撐的能力弱，員工待遇有限，因此人才流失狀況嚴重。

（4）股權(quán)激勵法律制度不完善。在我國，國家法律法規(guī)未對股權(quán)激勵措施進行規(guī)范，沒有形成完整的法律法規(guī)體系。部分地方政府雖有股權(quán)激勵法規(guī)，但真正實施的效果不佳。再者，股權(quán)激勵方案的設(shè)計不完善，所有者與被激勵者之間信息不對稱，業(yè)務(wù)評價體系尚未健全，容易產(chǎn)生雙方之間的糾紛。

四、華為公司股權(quán)激勵研究

1.華為公司簡介

華為技術(shù)有限公司于1987年注冊成立于中國深圳市，是一家生產(chǎn)、銷售通信設(shè)備的民營公司，經(jīng)營范圍覆蓋無線電、微電子、通信等領(lǐng)域。近年來，華為發(fā)展迅速，2007年合同銷售額達160億美元，覆蓋100多個國家和地區(qū)，2017年世界500強名單中，華為排名第83位。同時，華為員工人數(shù)增長明顯，截止到2011年底已超過15萬人，海外員工所占比例也在持續(xù)上升。為了對員工進行保障，華為同年投入達58.1億。華為公司能吸引大批優(yōu)秀人才，與其人力資源管理方面的創(chuàng)新有關(guān)，而主要的創(chuàng)新即股權(quán)激勵政策。

2.華為公司股權(quán)激勵方案

華為公司屬于知識密集型企業(yè)，需要長期做好研發(fā)準備，不斷地創(chuàng)新技術(shù)。華為公司建立了人才激勵機制，針對不同員工設(shè)計不同的激勵方案，激勵政策覆蓋面廣，所占企業(yè)股本的比重高。

1990年，華為公司創(chuàng)立初期，公司政策規(guī)定工作期滿一年的員工，都可以根據(jù)個人績效、資格等得到股份份額。因此職工薪酬包括工資、獎金、股票，大大降低了財務(wù)風(fēng)險，同時激勵員工積極做好本職工作。

2000―2002年，公司制定政策進行重點激勵。華為公司用虛擬受限的策略代替了固定股票分紅，被激勵者通過股票分紅和增值獲得收益。且規(guī)定在此期間，員工不得拋售，若離開公司則股票數(shù)額歸零。

2008年，受金融危機影響，員工開始質(zhì)疑所持股票價值，股票開始被公司贖回。此時，公司制定差異化的持股政策，對中下級的員工以及新入職員工進行激勵。通過這一舉措，實現(xiàn)了員工個人的財富增值，同時增強了企業(yè)的向心力。

2014年，華為公司推行TUP激勵計劃，TUP是指每年根據(jù)崗、級別、績效，配送一定數(shù)量的期權(quán)，這個期權(quán)5年為一個周期，5年后進行結(jié)算，且不需要花錢購買。TUP制度減輕了員工購買股票而承擔(dān)的壓力，激發(fā)了企業(yè)員工的工作熱情，積極為公司創(chuàng)造財富。

3.華為公司股權(quán)激勵方案的評價

（1）增加了企業(yè)利潤和股東權(quán)益。員工的支持使華為在最艱難的時期實現(xiàn)了優(yōu)秀的業(yè)績，實行股權(quán)激勵政策，挽留了企業(yè)的核心員工，使員工利益與企業(yè)利益結(jié)合。在這種措施下，企業(yè)擔(dān)保貸款，員工購買公司股票期權(quán)，即使面對金融危機，華為依舊保持利潤高速度增長的發(fā)展趨勢，為企業(yè)創(chuàng)造了價值，增加了企業(yè)利潤和股東權(quán)益。

（2）激發(fā)了企業(yè)員工的價值創(chuàng)造力。華為是一家科技創(chuàng)新型公司，要想保持其領(lǐng)先地位，必須增強企業(yè)的自主創(chuàng)新和研發(fā)能力。華為公司在研發(fā)方面投入了大量資金，與此同時實施股權(quán)激勵政策激發(fā)員工的積極性，形成員工與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合的局面，讓企業(yè)員工有內(nèi)心歸屬感，調(diào)動其工作熱情，更好地為公司做貢獻。

（3）奠定了企業(yè)發(fā)展的良好前景。華為公司的主導(dǎo)龐大的國內(nèi)市場，其申請核心專利數(shù)量占據(jù)首位。針對不同層次的員工實行分層化股權(quán)激勵政策，引進了外來人才，提高了創(chuàng)新能力。近年來，華為積極擴展國際市場，始終保持電信行業(yè)的領(lǐng)先地位，在發(fā)展中保持危機意識，在產(chǎn)品市場上具有堅實地位，銷售收入穩(wěn)定，企業(yè)價值創(chuàng)造力良好。

五、啟示與結(jié)論

1.建立合理有效的股權(quán)激勵制度

針對公司發(fā)展情況，建立適當?shù)募钅繕耍龠M公司發(fā)展的同時留住人才，及時根據(jù)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營狀況和員工需求進行相應(yīng)的改變。從公司的核心競爭力出發(fā)，通過股票期權(quán)、限制性股票、股票增值權(quán)等多種方式進行。要建立有效的保障機制，監(jiān)督企業(yè)員工完成業(yè)績指標的情況，對股權(quán)激勵政策的應(yīng)用情況進行及時的反饋，實現(xiàn)最終的盈利。企業(yè)設(shè)計的股權(quán)激勵方案要與企業(yè)目前狀況相適應(yīng)，充分顯示出股權(quán)激勵的作用，達到長期發(fā)展的目標。

2.重視人力資源價值

股權(quán)激勵是一種長期的激勵形勢，目的是將優(yōu)秀員工留在企業(yè)中。企業(yè)可以根據(jù)員工的工作年限、業(yè)績表現(xiàn)等方面做出多元化標準，并進行評價。根據(jù)激勵對象制定激勵措施，調(diào)動企業(yè)的工作積極性，激發(fā)工作熱情，提高員工日常的工作效率，降低離職率。

3.完善企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)

對管理層加大約束力度，創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境，防止短期行為。要強化對公司所有者的監(jiān)督，完善董事會的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，保證決策的科學(xué)性，增強公司透明度。完善獨立董事制度，增強獨立性，加強監(jiān)督管理水平，避免內(nèi)外在因素的干擾。加強監(jiān)事會的監(jiān)督職能，實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部的制約。

參考文獻

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