文 張君麗

踏訪銀川，仿若置身江南水鄉(xiāng)。但采訪回二，心中一直有一種大震驚，大迷惑：

——360萬/年養(yǎng)活五個校區(qū)，且校校有特色，怎么做到的？

——一所所新校區(qū)，教師未變，資金沒增加，為什么教育質(zhì)量翻天覆地的變化？

——兩周完成14間新教室改建，5個小時完成400萬的項目方案設(shè)計，10天連續(xù)工作完成24節(jié)氣娃繪制……他們的老師為何有這么強的戰(zhàn)斗力？

——這所塞上基礎(chǔ)教育小學(xué)，為什么能得到教育部部長陳寶生的點贊？

故事的開端，還得從2011年的一個決定開始。

當時，回二還是一所普通的小學(xué)，學(xué)生九百人?；囟瘓F校常務(wù)校長李軍還記得，當時由于校舍改造，學(xué)校兩次搬遷，生源大量流失。2011年9月，黃莉從銀川六小調(diào)到回二做校長，這成了回二的轉(zhuǎn)折點。

“原本招生42個班，只招到了4個班，每個班三十多位孩子。”黃莉回憶說，“當年面對這樣一個一窮二白的新學(xué)校，我就在心理定下了目標，要辦一所高品質(zhì)的小學(xué)。”

北塔校區(qū)執(zhí)行校長丁慧霞是最早與黃莉共事的同事?！八宦窂恼Z、數(shù)一線教師和班主任，逐步成長為大隊輔導(dǎo)員、教導(dǎo)主任、副校長、校長、書記、回民二小教育集團校長，對教育有些家國情懷?！倍』巯颊f，“黃莉身上具有一種教育大智慧和異于常人的勇氣”。

追求教育的細節(jié)：從校園的外顯環(huán)境開始.............

走進回二，第一印象是“灰色”，所有的建筑和孩子的校服都是灰色基調(diào)，顯得樸素清雅，而最豐富的色彩，在他們看來，就是孩子本身。

第二印象是PVC管遍布校園，分散校園里的24節(jié)氣娃，孩子下課運動物品的儲物空間，教室里的藝術(shù)裝置……都是PVC管改造的杰作，材料便宜，形狀多變，容易上色，這是他們選擇的原因。

還有剪枝的樹丫，淘來的大缸，家具廠剩下的木料……全都成為他們裝飾校園的“寶貝”。

很多人來回二覺得很舒服、很雅致，隨處充滿創(chuàng)意的靈感，都想知道他們是怎么做到的，其實就是對教育的專注，對審美的要求，和對孩子的用心。

黃莉說：“很多校園外顯的東西，看起來很簡單，其實你真正動手建設(shè)的時候，它的一草一木都代表你對教育的理解。就像我們?yōu)槭裁匆o孩子們做一個果園，其實做果園對于我們這樣人員有限的學(xué)校很麻煩，要不停地鋤草、剪枝，花粉受了粉以后還要剪果。想要管理它，投入的精力要比普通的樹多很多。我就跟老師們做工作，跟他們說，你看果樹對于孩子們來說，它能看到一個非常完整的生命歷程，春天的時候會開花，夏天要生長，秋天要結(jié)果，冬天要落葉。教育其實就是這樣的，你對草木都有情，那對孩子更不用說了，你的教育細節(jié)都會彰顯出來?！?/p>

在經(jīng)歷過、看過很多學(xué)校后，黃莉覺得，學(xué)校最后的發(fā)展，校長的眼光、認知境界，會起到非常重要的作用?，F(xiàn)在的學(xué)校畢竟是校長負責(zé)制，校長對教育的理解越全面、越豐富，那么教育呈現(xiàn)出來的東西肯定就越多樣。黃莉認為，基礎(chǔ)教育，人文情懷和科學(xué)精神必須并行，不能偏頗，這樣才能給予孩子完整的體驗。所以，回二為什么喜歡“灰”色，因為世界不是非黑即白的，應(yīng)該有更多的包容性。

學(xué)校治理也是如此?；囟F隊之所以這么高效，黃莉說，這里面就有科學(xué)精神和人文情懷。先說科學(xué)精神，作為我的角色，就是把握方向，把管理理順，預(yù)先發(fā)現(xiàn)哪里會有問題，不會等到事情發(fā)生再去解決，我走到哪兒，只需看一眼孩子們的狀態(tài)和老師們的狀態(tài)，就能大致地判斷出來我們在哪個地方要下功夫，所以在學(xué)校很多老師是看不到我的身影的，因為我的任務(wù)不是跟每一個老師都直接去交流，去解決他們思想上的困惑，這個事情會有另外的角色來完成。

從中層管理層面上，也要注重專職專管?！懊恳粋€層級有每一個層級的管理人。”黃莉舉例說，比如在觀湖校區(qū)，學(xué)校大型活動給學(xué)生們講話、給老師們講話，那一定是集團校常務(wù)校長李軍，教學(xué)方面一定是集團校副校長賈婉。為什么要這樣做？黃莉覺得，校長必須樹立該有的威信，學(xué)校在給你權(quán)力的同時，你自己也要有足夠的底氣站在老師面前，如果所有事情都讓黃校長說了，老師們一旦有問題都會找到黃校長，那其他的校長不就成擺設(shè)了嗎？在回二教育教學(xué)有問題，找教導(dǎo)處，教導(dǎo)主任解決不了的，哪個校區(qū)的就去找哪個校區(qū)的執(zhí)行校長，總務(wù)后勤有問題，就去找總務(wù)處，學(xué)生的管理上有問題去找大隊部，解決不了的再找到執(zhí)行校長。執(zhí)行校長都解決不了的，最后才找黃校長。

給教師松綁的同時，也要建立一種底線規(guī)則.............

教育是需要投入的，不僅需要金錢，更需要教育工作者的真情、真心和責(zé)任。都說教育是良心活兒，靠制度是難以實現(xiàn)教育的理想境界的。

所以在黃莉看來，要想真正落實“愛與責(zé)任追求與夢想”的教育根基，必須給老師松綁，信任每一位老師，才能讓每一位老師都能輕松愉悅地工作。

為了緩解老師的壓力，到期末復(fù)習(xí)的時候，讓老師和孩子一起離校，不準待在辦公室。

因為黃莉知道，老師即便回家，沒做完的事情依然惦記著。但他們的這種焦慮至少會減弱，如果在學(xué)校，一個辦公室20幾個老師，一看別人出了一套卷子、又出了一套作業(yè)，會增加焦慮。所以，她從不主張老師在校加班，為了讓老師們放下焦慮，平常學(xué)校內(nèi)的小檢測，她都會跟教導(dǎo)處安排，考試成績分數(shù)這一欄老師們按照優(yōu)、中、差三個等級自己掌握，學(xué)校不參與考核。

在黃莉看來，學(xué)校不要給老師們施加過多壓力，分數(shù)的壓力給老師越大，老師的教育行為就會變小，你感覺你是在要質(zhì)量，其實是在讓老師的教育行為變扭曲。

“能力可以有大小，但對教育的這份責(zé)任感，對給孩子的愛是沒有區(qū)分的，你不能打著我愛你的旗號，用你固有的方式，認為對的方式去要求孩子?！秉S莉認為，學(xué)校在給教師松綁的同時，也要給他們建立一種底線規(guī)則。而這個底線則是：“給孩子的愛，必須要一致?！?/p>

溫和、尊重、民主是回二的文化特征，黃莉以身作則，對所有人都是溫文爾雅，從不吵鬧，她對行政人員也強調(diào)，跟老師們說話一定要溫和，為什么呢？老師們感受到的，一定會傳遞到孩子那兒，你規(guī)定教師對孩子的底線，其實也是行政人員對教師的底線。

在黃莉看來，一個團隊需要制度、規(guī)則來規(guī)范行為，但這只是第一步，剩下的要幫他們找到每個人為之奮斗的理由和目標，提供一定基礎(chǔ)條件，當他們愿意為之去付出的時候，其實外在的東西就可以不用了。

老師們都說，在回二，沒有人逼你，你自己就跟著團隊往前跑，誰都不敢懈怠，優(yōu)秀一定是團隊優(yōu)秀，落后也是團隊落后，沒有誰能夠單打獨斗。

管理者眼中有人，凡是要“做”在前面.............

在回民二小，有一種現(xiàn)象，不管是老師還是中層管理，亦或是分校的執(zhí)行校長，都不稱黃莉“黃校長”，而換之更為親切的“親”，更有干脆的直呼“她”。

老師們都說，黃校長表面看起來對誰都沒有親密接觸過，但是，對每一個教師的每一件工作安排，都讓你發(fā)現(xiàn)，她是那么了解你，知道你，而且公平公正地成就你。她對四個校區(qū)的老師從來都是無分別、無揀擇，全盤接納，一視同仁。

慢慢地，這種自由的環(huán)境，滋養(yǎng)了回二集團所有女教師都有著共同的氣質(zhì)特征，說他們集體變美，是因為他們衣著有著共同的品味，行動有著共同的自信，面色有著共同的光澤。

一個人憑什么影響著一群人？為什么每個人都無怨言，都甘愿付出。

按照黃莉的邏輯，就是凡事管理者要做在前面，眼中要裝得下人。

“一個人靈魂的高貴程度，取決于他對待這些普通事物的態(tài)度?！彼?，在回二，管理者一定要俯下身子、低下頭，眼中有一線教師和學(xué)生。相反，那些只對黃莉必恭必敬、洗耳恭聽，但對老師卻另外一種態(tài)度，這樣的人是不適合管理崗位的。

大概也正因為回二的這種管理制度的有效運轉(zhuǎn)，因此，老師們都樂意聽從分配，讓到哪個校區(qū)就到哪個校區(qū)，從無挑選，從無怨言，到哪個校區(qū)都一樣工作，一樣用心。因為老師們真實地感覺到，哪個校區(qū)都一樣，都是回民二小，不存在高低厚薄。這種良好的教師心態(tài)，讓回民二小的優(yōu)質(zhì)教育資源在均衡配置的合理流動中起到了最大的輻射、帶動和凝聚作用。

“在觀湖校區(qū)未來科技中心裝修的時候，黃莉每天戴著工程帽堅守在一線現(xiàn)場，看著這個因過敏而滿臉紅腫的女子像男人一樣奮斗，在塵土飛揚的施工現(xiàn)場，一站就是一整天，站不住了就提著椅子跟著施工隊移動……”作為全程親歷回二所有校區(qū)“蝶變”的黃文捷老師這樣感概道，一個校長都這樣拼了，我們還有什么理由不努力。

但這一切，在黃莉看來，回二之所以能穿透優(yōu)秀到卓越的那層紙，團隊是功不可沒的，上至分區(qū)校長，下至一線老師，都是值得大寫的偉大。

不管是兩周完成一個校區(qū)14個班的裝修改造，還是5個小時完成的幾百萬項目方案，亦或是“4A智慧課堂”微課資源庫的打造……這在很多學(xué)校、老師看似無法完成的“任務(wù)”，回二老師卻抱團砥礪前行，這支普通卻不甘平庸的隊伍，卻默默書寫著屬于他們的奇跡。

或許，正是這種身先士卒，管理者眼中有人的基因，才成了回民二小集團裂變式發(fā)展的根本原因。校長是裂變的動力內(nèi)核，教師是裂變的種子基因。

“如果說有什么可以分享的經(jīng)驗，那就別把口號喊太高了，學(xué)校整體往前發(fā)展，引擎先啟動，整個學(xué)校這輛車驅(qū)動起來的時候，老師自然而然就跟著這輛車走了?！?年后，黃莉這樣總結(jié)回民二小學(xué)的崛起。

黃莉感慨，在教育行業(yè)待得越久，就會發(fā)現(xiàn)教育的包容度越大，我們對教育的理解也好、認知也好，一定不能片面。她經(jīng)常跟管理團隊說，自己做教育越久，越感到如履薄冰，非常害怕因為自己認知的片面，對很多問題認識的不透徹，被這種局限所限制。

◎ 校園內(nèi)自制攀巖墻，孩兒們的最愛之一

面對一個集團6000多孩子，300多老師，這么大一個群體，黃莉感覺責(zé)任重大，“所以這個時候?qū)ψ约壕陀幸粋€特別高的要求，需要你對這個世界保持足夠的敏銳度。我們做基礎(chǔ)教育的，一定要能給孩子們提供一個相對完整的教育。我也經(jīng)?？吹胶芏嘈ｉL在這樣說，但什么樣的教育才是一個比較完整的教育，我覺得這還要不斷探究?！?/p>