喬鳳萍

在英國作家馬修·薩伊德的《黑匣子的思維》中介紹了一個案例：

2004年，哈佛商學院的教授艾米·埃德蒙森和她的同事們做過一項研究。他們選擇了兩個以嚴格著稱的醫(yī)院，在這里犯錯的人不會被原諒，只要出錯就很可能會被解雇。

乍一看，嚴格點似乎沒問題。但為期半年的調(diào)查結(jié)果卻顯示：越是管理嚴格的團隊，護士上報錯誤率越低，但實際犯的錯誤卻越多。出于規(guī)避懲罰的原因，護士們選擇了隱瞞錯誤。而較少譴責他人的團隊結(jié)果正相反，他們上報了更多的錯誤，但是總體犯的錯并不多。因為護士的進步是建立在從錯誤中吸取教訓上的。

有時候我們也能意識到這一點，但缺少改進的行動，致使類似行為反復出現(xiàn)，成為制約管理效益的障礙。比如，在管理中制定嚴格的量化指標，超標或者達不到會一票否決，當人們無法保證結(jié)果時，往往會作假，各種數(shù)據(jù)已經(jīng)不能如實反映問題，因而也難以得出正確的結(jié)論。再比如，進入學校現(xiàn)場檢查，一味地指責訓斥，會讓被檢查的人極盡可能地通過應(yīng)急遮掩問題避免訓斥，“上有政策，下有對策”成為普遍的行為。但這樣的做法，對工作本身卻沒有實際的幫助，還會帶來若干負面的影響，比如人們會很累、認同作假行為、人與人缺乏信任等。

人沒有不犯錯誤的，事實上任何事情都沒有可能做到百分之百圓滿，只能趨近圓滿，人總是在犯錯中前行，是在發(fā)現(xiàn)錯誤并改正錯誤中不斷成長和進步的，換句話說，這也正是人成長的方式。

我們可以設(shè)想，發(fā)現(xiàn)錯誤是第一步，如何面對錯誤是第二步，這里會出現(xiàn)兩個分支：

一是走向譴責，接著也會出現(xiàn)兩種可能：逃避和改進。逃避是為了避免譴責卻不會改變錯誤，遮掩錯誤卻可以避免譴責；而改進卻有風險，改進的同時還會出現(xiàn)新的問題，雖然進步了，但仍然逃不脫被譴責的風險，由此，人們選擇逃避是最佳方案，而研究也證明在譴責中人們會選擇逃避。

二是走向改進，也會出現(xiàn)兩種可能：更好和更差。更好，說明找對了策略，獲得了比預期好的結(jié)果，當然會獲得人們一致的肯定，這是正向效應(yīng)；而更差，說明新的嘗試失敗了，這時候就不可避免地面對否定，對失敗一味否定就回到了承擔風險的負向效應(yīng)，進入譴責模式。反之，如果組織文化中有對失敗的足夠認可與包容，改正錯誤，改進方式，或者尋求更好的辦法，就會成為人們的選擇。也有人擔心，對錯誤包容會導致縱容錯誤，人是不可信的。事實上，這是對人性的誤讀。人性無所謂善與惡，但會在善的氛圍中養(yǎng)成善，在惡的環(huán)境中滋生惡。

由此看來，在管理中，并非首先是方法，而是組織文化。在犯錯中，譴責與改進，是不同文化下的取舍，自然會出現(xiàn)不同的管理效果。