褚云鶴

摘要：中小企業(yè)人力資源管理的科學(xué)發(fā)展，對于促進企業(yè)目標(biāo)和個人價值的實現(xiàn)具有重要的意義，新時期，我國企業(yè)人力資源管理方面還比較薄弱，存在一些亟待解決的問題，這些問題主要表現(xiàn)在：“靈活用工”的優(yōu)勢無法得到充分體現(xiàn)；個人與組織之間缺乏和諧統(tǒng)一；激勵機制存在不足；薪酬和福利管理缺乏科學(xué)性等方面。要解決這些問題，中小企業(yè)就要以人才驅(qū)動企業(yè)的發(fā)展；促進個人與組織之間的和諧統(tǒng)一；用好精神與物質(zhì)兩個驅(qū)動力；以人文關(guān)懷助推企業(yè)的科學(xué)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；人力資源管理；問題；對策

一、中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題

（一）“靈活用工”的優(yōu)勢無法得到充分體現(xiàn)

如何判斷企業(yè)適不適合進行靈活用工呢？“靈活用工”大規(guī)模的實現(xiàn)，是需要有四個條件的。這四個條件包括供需條件、法律條件、技術(shù)管理條件、保障措施條件。如果企業(yè)有任何一個條件缺失，企業(yè)和人力資源公司無法進行精準(zhǔn)的匹配，“靈活用工”的優(yōu)勢就無法得到充分體現(xiàn)。首先是供需條件，如今企業(yè)用人成本越來越高，員工的招聘和培訓(xùn)都需要時間、金錢的投入，而如今的90后及95后對于枯燥重復(fù)的工作容忍度越來越低，一線城市的跳槽率逼近20%，然而，大多數(shù)企業(yè)和員工之間的“靈活用工”和“靈活就業(yè)”需求無法實現(xiàn)。其次是法律條件，靈活用工在我國是有相應(yīng)法律支持的。一方面是《勞動法》及《勞動合同法》允許非全日制用工及勞務(wù)派遣，同時2016年財稅47號文件里，“勞務(wù)派遣服務(wù)”被定位成人力資源公司給企業(yè)提供的各類靈活用工服務(wù)；另一方面，《合同法》及《民法》允許企業(yè)與自然人達成合作意向進行勞務(wù)合作。然而，人力資源公司給企業(yè)提供的各類靈活用工服務(wù)模式還有待科學(xué)化。再次是技術(shù)管理條件，靈活用工的管理，包括信息的發(fā)布、匹配、確認、考勤考核等等，是一個人力資源管理的技術(shù)，與傳統(tǒng)的管理模式存在一些差異。靈活用工管理技術(shù)包含一個支付條件，即按時結(jié)算的條件。然而，人力資源管理的技術(shù)有待提高。最后是保障措施條件，指的是靈活就業(yè)人員工作過程中意外、事故的保障，還有零工的支付保障。然而，以上四個條件還不能真正的得以滿足，“靈活用工”的優(yōu)勢無法完全體現(xiàn)出來。

（二）個人與組織之間缺乏和諧統(tǒng)一

從管理的角度來講，企業(yè)最大的挑戰(zhàn)就是個人與組織之間的和諧統(tǒng)一。過去一百年三個經(jīng)典的理論貢獻，解決了勞動的效率，解決了組織的效率，解決了人的效率，那就是分工、分權(quán)、分立，所以人們常常把組織管理說成責(zé)權(quán)利對等。然而，大多數(shù)企業(yè)的責(zé)、權(quán)、利不能對等，因而無法創(chuàng)造更高的工作效率。

（三）激勵機制存在不足

激勵機制是人力資源管理的重要手段，激勵效果與否直接影響著企業(yè)工作效率的提高。然而，我國企業(yè)對激勵機制的設(shè)計與運用缺少科學(xué)性，導(dǎo)致企業(yè)員工的工作積極性無法充分發(fā)揮。目前。我國企業(yè)的激勵機制、運作機制與管理機制都比較刻板，所以“市場敏感性”被大大削弱了。在當(dāng)今競爭日益激烈的全球化市場，人才始終是企業(yè)成功最寶貴的資源，企業(yè)缺乏激勵機制就無法留住員工，特別是無法留住企業(yè)優(yōu)秀員工的心，這是現(xiàn)代企業(yè)面臨的一個重大問題。

根據(jù)著名的心理學(xué)家馬斯烙的人類需求理論，作為個體的員工，在物質(zhì)需要得到一定程度的滿足以后，更需要不斷提高自己的工作能力和綜合素質(zhì)，在工作中不斷進步并獲得足夠的成就感。然而，我國的一些企業(yè)不能創(chuàng)新激勵機制，讓員工在企業(yè)工作期間，不能真正實現(xiàn)自身價值的不斷提高，不能獲得更多的成就感。

（四）薪酬和福利管理缺乏科學(xué)性

薪酬和福利是企業(yè)員工生活開支的主要來源，是企業(yè)發(fā)展的重要支撐，薪酬和福利管理一直是人力資源管理中的重要問題之一。但是，在具體的管理實踐中卻出現(xiàn)一些問題，嚴重危害著企業(yè)員工的利益。另外，我國大部分企業(yè)員工的自我保護意識較弱，他們認為只要解決了溫飽就沒有問題了，卻對于法律規(guī)定范圍內(nèi)的基本福利保障置若罔聞。

二、中小企業(yè)人力資源管理的對策

（一）以人才驅(qū)動企業(yè)的發(fā)展

很多企業(yè)從流程、制度與很多方法上內(nèi)部是矛盾的，效率是低的，氛圍是不溫暖的，員工積極性是比較差的。解決這些問題需要兩個要素：第一是領(lǐng)導(dǎo)力，這是不能回避的。企業(yè)很多的績效，企業(yè)的能量，取決于各個層次的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)人的行為，領(lǐng)導(dǎo)人的能量，領(lǐng)導(dǎo)人的智慧。另外把隱性知識顯性化的管理體系，可以借這個管理體系主要的策劃者或者引領(lǐng)者，最合適的是人力資源，人力資源的領(lǐng)導(dǎo)要站在企業(yè)戰(zhàn)略組織的高層，來整體構(gòu)建這個管理體系。戰(zhàn)略決定組織，戰(zhàn)略決定人才，人力資源工作者要對事情理解，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略動作，戰(zhàn)略舉措，戰(zhàn)略所要完成的責(zé)任，戰(zhàn)略任務(wù)，對這個事的邏輯要理解。人力資源的朋友要了解。我們看到很多人對這個事情不理解，理解事之后，相應(yīng)的要理解事情對人的要求。第二要理解人，把適合的人組成團隊，叫知人善任，這是最難的問題。我們在實踐中去體會人，這個人是什么樣子，我給他什么樣的定位，最后我要總結(jié)一下我自己對他的判斷對還是不對。如果經(jīng)常對人的認識形成一種循環(huán)的話，你的水平會提升。第三是知人。這個間接經(jīng)驗，比如像文學(xué)，有些文學(xué)的原型，這些原型就是一些典型性格，對文學(xué)理解比較認識，對人的認識比較豐富。理解事，理解人。第四是理解文化。一個企業(yè)所有的制度都取決于文化類型的選擇。所有的人力資源激勵、考核，核心是激勵人。激勵的前提是評價，對文化類型要理解。要強調(diào)工匠精神，強調(diào)長期合作，有家文化。工匠型的精神更強調(diào)有點像鄉(xiāng)村共同體的這種文化類型。有些高度競爭的企業(yè)，它的文化類型是高度契約的，我給你多少錢你就來干，我的薪酬比較高，流動也是比較多的。這個時候家的東西也不是說一點都沒有，談的比較少一點。所以，只有你理解了事，理解了人，理解了文化類型，人力資源的工作才能真正貼近業(yè)務(wù)，貼近價值創(chuàng)造的過程。

（二）促進人與組織之間的和諧統(tǒng)一

新時期企業(yè)遇到更大的挑戰(zhàn)，不再是組織內(nèi)部邏輯，而是要到組織外部來看，工作效率從何而來？這是由互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)的開發(fā)與運用帶來的，由全球化經(jīng)濟的快速發(fā)展帶來的，由我們看到的產(chǎn)業(yè)的重新定義帶來的。面對互聯(lián)網(wǎng)的日新月異，企業(yè)如何探索以人為本的管理模式？比如海爾集團自2005年以來所做的所有努力完全是在探索、創(chuàng)新和落地?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ揭呀?jīng)被實踐所證明。人單合一管理模式顛覆了傳統(tǒng)模式。推動了企業(yè)員工擁有團隊意識與團隊精神。而團隊意識與團隊精神有助于各方能夠以團隊合作意識，共同創(chuàng)造價值。

（三）以人文關(guān)懷助推企業(yè)的科學(xué)發(fā)展

企業(yè)是人，文化是魂，因此，企業(yè)要注重文化的打造。只有做好企業(yè)文化與人文關(guān)懷，才能助推企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，只有把解放、激活、創(chuàng)造力和主動性交給企業(yè)員工，讓人充分解放，才能事半功倍地完成工作任務(wù)。

企業(yè)員工必須得要快樂，不能感到痛苦；生命權(quán)和財產(chǎn)權(quán)遇到問題的時候，遇到矛盾的時候，永遠犧牲財產(chǎn)權(quán)，保生命；額外給每個職工購買商業(yè)保險，除了五險一金以外，額外買商業(yè)保險；不提倡帶病堅持工作，如果帶病堅持工作，不但不受到表揚，還要受到批評；鼓勵創(chuàng)新，但是你至少在一線工作三年才能提出創(chuàng)新點；給職工講道理這些方面，激勵機制，盡量少批評、少罰款、少降薪，少辭退，更多的是教育。

（四）用好精神與物質(zhì)兩個驅(qū)動力

人力資源管理要用好精神與物質(zhì)兩個驅(qū)動力，精神激勵要導(dǎo)向持續(xù)奮斗，物質(zhì)激勵要基于價值創(chuàng)造。

在精神激勵方面，強調(diào)堅持核心價值觀，將公司的愿景使命與員工個人工作動機緊密相結(jié)合，這就是集體主義下面的個人主義。品德與責(zé)任結(jié)果是干部選拔的兩個基座，在此基座之上的員工們要比生長質(zhì)量與速度。要構(gòu)建信任、協(xié)作、奮斗的組織氛圍，逐步實施以信任為基礎(chǔ)的管理，持續(xù)激發(fā)組織與員工積極創(chuàng)造的精神動力。每個員工都有自己的價值觀、使命感，基層員工也會有使命感，但是不用承載太多；高層領(lǐng)導(dǎo)主要做政策、規(guī)則，使命感要強，不同層次不能用同一標(biāo)準(zhǔn)。不排斥有少數(shù)二等兵使命感很強，每個人承載的動機也允許不一樣，至少權(quán)重不一樣。我們假設(shè)有少量一群人是胸懷大志，但是不能號召所有二等兵都要轉(zhuǎn)為統(tǒng)帥。大多數(shù)人是干一行、愛一行、專一行，公司的核心價值觀是統(tǒng)一的，但是在傳播時可以分類、分區(qū)域采用不同的要求標(biāo)準(zhǔn)。對優(yōu)秀人才、超優(yōu)人才傾斜是給予機會上戰(zhàn)場，不是立即提升職級。做出成績后才能把職級升上來。我們要以規(guī)則為中心，而不是人治。責(zé)任結(jié)果的理解，不一定是要抱個金娃娃，抱個泥娃娃也可以。

從物質(zhì)激勵方面，我們還是強調(diào)物質(zhì)回報的理念是多勞多得。在物質(zhì)回報的分配上，多勞多得是理念，分享機制是手段。對內(nèi)部可以有一次分配和二次分配，獲取分享制要向外延伸，延伸到整個價值鏈里面去。這樣讓所有的內(nèi)外部的優(yōu)秀人才參與到價值創(chuàng)造和價值分配的過程中，從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造的合理化。要進一步改革長期激勵機制和短期激勵機制，長期激勵機制導(dǎo)向持續(xù)奮斗，短期激勵機制導(dǎo)向多產(chǎn)糧食。

沒有飽和線了，大家可以不斷沖鋒，這才是長期激勵機制。長期激勵的分配要重點瞄準(zhǔn)中基層員工中持續(xù)優(yōu)秀的、有使命感的那一部分人，這些人是未來主官、高級專家、高級職員的基礎(chǔ)。我們要鼓勵這一部分人，而不是撒胡椒面。要針對基層、中層、高層，市場、研發(fā)、職能，作戰(zhàn)與支撐等不同人群的貢獻性質(zhì)和激勵訴求，來差異化薪酬結(jié)構(gòu)中長期與短期的構(gòu)成比重，薪酬的結(jié)構(gòu)管理不能一個模子、執(zhí)行不能一刀切。要大膽探索出支持“即插即用”“眾籌快閃”式用工模式的薪酬激勵模式。在分配中，戰(zhàn)略性的問題公司做戰(zhàn)略性的安排，非戰(zhàn)略性的東西成長必須以貢獻為中心，有些業(yè)務(wù)你說得天花亂墜的好，不產(chǎn)生利潤就沒有利益分享，這樣評價機制慢慢就會有一個科學(xué)的方法。對于企業(yè)業(yè)務(wù)邊界內(nèi)，成熟業(yè)務(wù)的獲取分享制要優(yōu)化，逐步引入追加獎勵、戰(zhàn)略獎勵等措施，不僅讓“多打糧食”的工作得到當(dāng)期回報，也要讓“增加土地肥力”的努力獲得合理收益。追加獎勵也是一種激勵。另一方面，多打糧食不能以“透支惡化”土地肥力為代價，對于透支惡化土地肥力的急功近利行為，讓大家都知道，要建立科學(xué)的發(fā)展觀更重要的是建立科學(xué)的歷史觀。