李文武

摘 要："一帶一路"倡議下企業(yè)人才戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要意義。本文認(rèn)為企業(yè)要從三個(gè)角度注重人才戰(zhàn)略；一是充分利用東道國(guó)人才即人才本地化；二是人才國(guó)際化，人才素質(zhì)國(guó)際化，人才來(lái)源國(guó)際化，人才培養(yǎng)國(guó)際化；三是人才文化管理戰(zhàn)略，充分認(rèn)識(shí)文化差異化，從文化視角重視人才管理。

關(guān)鍵詞：人才 人才本地化 人才國(guó)際化 文化

"一帶一路"倡議對(duì)構(gòu)建開放型經(jīng)濟(jì)新體制、實(shí)現(xiàn)"兩個(gè)一百年"奮斗目標(biāo)和中華民族偉大復(fù)興的中國(guó)夢(mèng)、促進(jìn)世界繁榮發(fā)展與和平穩(wěn)定等都具有重大而深遠(yuǎn)的意義。在實(shí)施"一帶一路"倡議中，人才的因素?zé)o疑是一個(gè)重要因素。在新的歷史條件下，本文結(jié)合有關(guān)理論提出"一帶一路"倡議下的人才戰(zhàn)略。

一、人才本土化戰(zhàn)略

人才本土化是"一帶一路"倡議下的企業(yè)在東道國(guó)實(shí)施的策略之一，核心主要表現(xiàn)在企業(yè)人才配置由傳統(tǒng)的人才本土化發(fā)展到全面本土化，不僅生產(chǎn)型人才本土化，而且銷售、管理、研發(fā)等人才開始逐步本土化。

人才本土化的實(shí)施會(huì)因企業(yè)自身情況和東道國(guó)情況的不同而產(chǎn)生不同的模式，主要有初始人才本地化戰(zhàn)略和擴(kuò)展人才本地化戰(zhàn)略。

（一）初始人才本地化戰(zhàn)略

初始人才本地化戰(zhàn)略是指子公司一開始創(chuàng)立時(shí)，就采取了高度人才本地化的戰(zhàn)略，隨著時(shí)間的變化，本地員工不斷增加，同時(shí)總公司外派人員不增加或者減少。比如，雀巢公司是跨國(guó)化程度很高的公司之一，其在瑞士以外各地的資產(chǎn)占87%，銷售額占98%，本土化人才占97%。西門子（中國(guó)）有2萬(wàn)多名員工，中國(guó)本土人才程度達(dá)到97%以上。例如，我國(guó)的新希望集團(tuán)在越南河內(nèi)投資建廠初期就大量招募當(dāng)?shù)氐膯T工從事生產(chǎn)、銷售工作，本土化一線員工和基層管理人員占90%以上，這樣不僅節(jié)省了勞動(dòng)力成本，也使企業(yè)較快地融入到當(dāng)?shù)匚幕?，便于企業(yè)管理。

（二）擴(kuò)展人才本地化戰(zhàn)略

擴(kuò)展人才本地化戰(zhàn)略是指隨著海外子公司設(shè)立的時(shí)間增加，企業(yè)會(huì)增加海外子公司中本地人才的聘用，同時(shí)漸漸的減少母公司外派人員的做法。比如，隨著TCL在東南亞地區(qū)投資設(shè)廠，TCL已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了中層管理人才本土化，除總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理外的高層人才，如行政經(jīng)理也都實(shí)現(xiàn)了本土化。擴(kuò)展人才本地化戰(zhàn)略主要是隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步擴(kuò)展，需要增加一線生產(chǎn)員工、基層管理人員、中層管理人員，這也是企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)的需要。再比如，中海油在印尼員工的本地化率達(dá)到95%以上，當(dāng)?shù)厝瞬旁谌粘９芾砗蜕a(chǎn)中都發(fā)揮著重要作用。

二、人才國(guó)際化戰(zhàn)略

（一）人才素質(zhì)國(guó)際化戰(zhàn)略

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才素質(zhì)國(guó)際化，這主要包括需要具備熟悉國(guó)際慣例、能熟練掌握外語(yǔ)、懂現(xiàn)代企業(yè)管理、熟悉國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、具有國(guó)際先進(jìn)管理水平的優(yōu)秀人才。包括大量一流的具備國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理的能力或潛質(zhì)的管理型人才，具備掌握豐富專業(yè)知識(shí)又具有國(guó)際視野、精通國(guó)際規(guī)則、擁有跨文化背景的國(guó)際營(yíng)銷人才隊(duì)伍。職業(yè)素質(zhì)國(guó)際化主要是指具備熟練掌握國(guó)際通用設(shè)備關(guān)鍵技術(shù)和工藝操作性的技能型人才，有些企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是由發(fā)達(dá)國(guó)家制定技能型的人才能夠掌握這種通用技術(shù)。比如，內(nèi)蒙古一家建筑型企業(yè)到蒙古國(guó)建設(shè)機(jī)場(chǎng)高速公路，需要懂蒙古語(yǔ)、懂建筑施工技術(shù)的管理者，這樣的人才才能更好地與當(dāng)?shù)貑T工和諧相處，管理更加方便。

（二）人才來(lái)源國(guó)際化戰(zhàn)略

大力引進(jìn)人才。大力引進(jìn)國(guó)外高端人才，實(shí)現(xiàn)人才來(lái)源的國(guó)際化。支持企業(yè)加快集聚高端人才，夯實(shí)企業(yè)為主體的人才高地。企業(yè)是引才用才的主體，通過市場(chǎng)化的配置，提高企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，從而提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利，以此吸引人才。政府為企業(yè)引進(jìn)人才提供政策支持，采取企業(yè)投入、政府補(bǔ)貼的方式支持企業(yè)面向全球引進(jìn)行業(yè)優(yōu)秀人才，整合國(guó)際優(yōu)秀人才。進(jìn)一步加大政府的支持力度，并加大對(duì)高端管理人才、技術(shù)研發(fā)人才的支持力度。

柔性引進(jìn)國(guó)際化人才。柔性引進(jìn)國(guó)際化人才就是不改變國(guó)籍，實(shí)施來(lái)去自由的人才使用方式，以利用國(guó)際化人才，充分利用人才的價(jià)值，使其價(jià)值得到充分發(fā)揮。因此要根據(jù)柔性流動(dòng)的特征，加快相關(guān)制度的改革，提高人才引進(jìn)的效率。為此必須要轉(zhuǎn)變觀念，變?nèi)瞬潘袨槿瞬攀褂?，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建來(lái)去自由的人才流動(dòng)體制，實(shí)施適應(yīng)國(guó)際人才柔性流動(dòng)的人才引進(jìn)和使用機(jī)制，為優(yōu)秀國(guó)際人才的自由進(jìn)出、平等就業(yè)提供政策和制度保證。高薪聘請(qǐng)國(guó)外專家，吸收高校、海外學(xué)子，利用已有的人脈資源廣泛吸納高素質(zhì)的國(guó)際化人才，采取有效措施充分發(fā)揮海外優(yōu)秀人才積極作用。

（三）人才管理國(guó)際化戰(zhàn)略

人才管理國(guó)際化，在服務(wù)管理體制中做好政府職能轉(zhuǎn)變工作，加強(qiáng)市場(chǎng)機(jī)制的導(dǎo)入。政府部門主要建立寬松的宏觀政策為國(guó)際化人才的引進(jìn)提供便利，有關(guān)部門建立完善的人才引進(jìn)的微觀制度，在具體人才的招聘、錄用、使用、激勵(lì)等方面提供指導(dǎo)和規(guī)范。建立以人才價(jià)值為貢獻(xiàn)的靈活的分配機(jī)制，根據(jù)人才價(jià)值和貢獻(xiàn)確定人才的報(bào)酬，實(shí)施能者多得的分配制度，提供具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力薪酬分配制度，促使薪酬體系與國(guó)際接軌，為國(guó)際化人才提供經(jīng)濟(jì)動(dòng)力，保證這些人才獲得與其勞動(dòng)和貢獻(xiàn)相適應(yīng)的報(bào)酬，最大限度地激發(fā)國(guó)際化人才的活力。要為國(guó)際化人才提供較多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)性工作、職業(yè)安全感以及職業(yè)規(guī)劃、表?yè)P(yáng)或組織認(rèn)可重視等的激勵(lì)形式。

三、人才文化管理戰(zhàn)略

（一）文化差異下人才戰(zhàn)略

1.適應(yīng)文化差異。在制定人才管理策略時(shí)，管理者可以將組織成員的不同文化背景考慮進(jìn)去，認(rèn)識(shí)并有效地利用組織成員不同的態(tài)度及行為，結(jié)合具體情況提升組織成員的滿意度，實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的有效管理。比如，中國(guó)的企業(yè)到中東國(guó)家從事生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)就要適應(yīng)中東地區(qū)的伊斯蘭文化，伊斯蘭文化圈對(duì)飲食、穿戴都有自己的特點(diǎn)，談判也有自己的風(fēng)格，有些國(guó)家對(duì)女性工作有限制，這都需要尊重當(dāng)?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)。比如，中國(guó)東方地球物理勘探公司在伊斯蘭國(guó)家中方員工自覺遵守當(dāng)?shù)厝藗兊娘嬍沉?xí)慣，甚至在工地開辟專門的場(chǎng)地建造臨時(shí)的簡(jiǎn)易的清真寺為當(dāng)?shù)貑T工禮拜提供方便。

2.利用文化差異。各種文化都可以與組織的管理模式相結(jié)合，并為管理者所利用并產(chǎn)生效益。集體主義文化圈的組織成員有較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，可以將他們安排到工作投入高的崗位上；相互信任的文化圈中的組織成員，可以讓其負(fù)責(zé)規(guī)范化的工作；個(gè)人主義文化圈的人更注重自身的利益；價(jià)值觀傾向于權(quán)力型的文化注重從精英階層選拔領(lǐng)導(dǎo)，價(jià)值觀傾向于個(gè)人型的文化注重個(gè)人的成就和獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)組織的依附性；價(jià)值觀傾向于集體型的文化注重對(duì)集體的關(guān)注與激勵(lì)。比如，在企業(yè)談判過程中，西歐的一些國(guó)家注重尊嚴(yán)，東亞的一些國(guó)家注重面子，而中東北非的一些國(guó)家注重榮譽(yù)，所以企業(yè)在談判時(shí)要尊重、利用他們的文化偏好，注重點(diǎn)的不同會(huì)影響談判的敏感度、成功率。比如，阿拉伯商人注重情感，注重維持人際間的長(zhǎng)期關(guān)系，談判時(shí)對(duì)商品價(jià)格敏感，喜歡討價(jià)還價(jià)，但是樂于讓步；而俄國(guó)人談判時(shí)比較死板，一切從理念出發(fā)，不僅要價(jià)高，而且不肯讓步。所以，企業(yè)在對(duì)外談判時(shí)要充分利用不同文化的差異。

3.文化創(chuàng)新。消除文化差異創(chuàng)新組織文化，構(gòu)建組織成員所能接受的新的文化體系。母公司的文化與子公司的存在巨大的差異，充分利用雙方文化中的積極因素，創(chuàng)新出新的文化、新的文化氛圍。比如，作為一家跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，三星公司的經(jīng)營(yíng)范圍涵蓋電子、金融、貿(mào)易和服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域，其業(yè)務(wù)拓展到多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，員工來(lái)自世界各地。之所以能夠把數(shù)量如此眾多、產(chǎn)業(yè)類型如此復(fù)雜、來(lái)源如此廣泛的員工組織起來(lái)，三星公司靠的是"第一主義"的共同目標(biāo)和統(tǒng)一協(xié)作的企業(yè)文化，通過新的文化把來(lái)源于不同地區(qū)的員工凝聚在一起。

（二）人才跨文化管理戰(zhàn)略

1.文化移植戰(zhàn)略。這種模式適合于母公司與子公司同屬于一個(gè)文化圈，文化差異性小，同時(shí)人才政策由母公司統(tǒng)一制定，海外的子公司按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行相關(guān)的管理政策。運(yùn)用這種模式的公司其民族文化與東道國(guó)的文化具有共同的淵源，同時(shí)其企業(yè)文化能夠被當(dāng)?shù)貑T工所接受。比如，中國(guó)的一家企業(yè)在蒙古國(guó)經(jīng)營(yíng)，為了讓當(dāng)?shù)氐膯T工進(jìn)一步了解并熟悉中國(guó)的文化，讓當(dāng)?shù)貑T工唱中國(guó)的歌曲，利用唱歌的形式了解中國(guó)文化，調(diào)動(dòng)員工的士氣。比如，迪士尼，它不是把自己的樂園稱為員工的工作場(chǎng)所，而是稱為大舞臺(tái)，把所有的員工稱為演員，每一位無(wú)論你是唐老鴨、米老鼠的扮演者，還是普通的清潔工，都在迪士尼扮演一個(gè)角色，每天都要換上自己所扮演角色的服裝，員工與員工、管理人員和企業(yè)擁有對(duì)自己角色的定位，使其對(duì)自己工作的性質(zhì)和意義有了全新的理解，員工對(duì)這種企業(yè)文化的認(rèn)同，增強(qiáng)了員工工作的積極性。

2.文化嫁植戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略是以母公司的文化作為主體文化，把東道國(guó)的文化嫁植到母公司的文化之上，在人才的招聘、培訓(xùn)、考核以及管理方面以母公司的大政策框架為基礎(chǔ)，子公司根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r，制訂具體的人才政策和措施。比如，內(nèi)蒙古的一家水泥企業(yè)在外蒙古經(jīng)營(yíng)的過程中，涉外的子公司的高級(jí)管理人員大部分由母公司的管理者擔(dān)任，少部分由當(dāng)?shù)厝藫?dān)任，兼顧企業(yè)戰(zhàn)略和東道國(guó)文化背景而采取的靈活政策。比如，星巴克，其在亞洲的日本、韓國(guó)人力資源管理過程中，面對(duì)日本、韓國(guó)文化中的等級(jí)觀念，以尊重當(dāng)?shù)氐拿褡辶?xí)慣為主，尊重當(dāng)?shù)氐母邫?quán)力距離文化，尊重當(dāng)?shù)啬兄魍馀鲀?nèi)的習(xí)慣。

3.文化融合戰(zhàn)略。企業(yè)在發(fā)展中基于母國(guó)文化與東道國(guó)文化之間存在的巨大差異，在充分理解兩國(guó)文化基礎(chǔ)上，以兩國(guó)文化存在的共性特征為切入點(diǎn)，將兩國(guó)文化進(jìn)行互相補(bǔ)充，發(fā)揮兩國(guó)文化融合優(yōu)勢(shì)。母公司與子公司由于不同政治體制、經(jīng)濟(jì)制度、社會(huì)文化和教育傾向的影響，雙方的亞文化或稱之為次層文化卻存在一定的差距，而使其工作倫理、社會(huì)價(jià)值觀、生活態(tài)度與行為方式顯出一定的差異，造成管理障礙。因此要促進(jìn)職工的工作倫理、社會(huì)價(jià)值觀、生活態(tài)度與行為符合當(dāng)?shù)匚幕贫ǚ衔幕涣鞯囊?guī)章制度。比如，文化意識(shí)培訓(xùn)，東道國(guó)的語(yǔ)言、東道國(guó)的風(fēng)俗習(xí)慣和行為舉止、與東道國(guó)人交往的方法等的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)。熟悉東道國(guó)的政治、社會(huì)、歷史、地理、經(jīng)濟(jì)發(fā)展和文化定位的知識(shí)。比如，星巴克的核心員工，無(wú)論來(lái)自哪個(gè)國(guó)家，在開張之前，都要到星巴克總部接受三個(gè)月的培訓(xùn)，培訓(xùn)主要用于磨合員工，讓員工接受并實(shí)踐平等、快樂的工作文化。吉列在對(duì)經(jīng)理人培養(yǎng)過程中體現(xiàn)文化融合的特點(diǎn)，首先將被培訓(xùn)者送回老家，讓他們?cè)谀腹镜募蟹止竟ぷ髁鶄€(gè)月，學(xué)習(xí)與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)有關(guān)的不同技能，觀察年長(zhǎng)的經(jīng)理人如何工作。六個(gè)月之后，他們被調(diào)到吉列的總部去工作，學(xué)習(xí)公司運(yùn)作的文化理念、內(nèi)部流程、業(yè)務(wù)關(guān)系、部門之間的關(guān)系，了解公司的總體布局。然后，他們回到母國(guó)，正式擔(dān)任一些基層管理工作，在實(shí)際管理中運(yùn)用所學(xué)的知識(shí)和技能，如果工作出色，公司再派他們到其他國(guó)家工作，擔(dān)任高級(jí)主管或執(zhí)行經(jīng)理。吉列企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)，不僅讓員工熟悉母公司的管理理念還要讓他們了解子公司所在國(guó)的文化理念，充分認(rèn)識(shí)到兩種文化融合的價(jià)值。

跨文化人才管理應(yīng)根據(jù)東道國(guó)的文化背景、外派員工類型、公司性質(zhì)、東道國(guó)員工類型對(duì)人力資源管理實(shí)施不同的管理方法，因此跨文化管理應(yīng)是權(quán)變式的管理。

參考文獻(xiàn)：

[1]林新奇.國(guó)際人力資源管理[M].復(fù)旦大學(xué)出版社，2004.

[2]李忠斌等.國(guó)際人力資源管理[M].中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，2008.

[3]徐堅(jiān)成.提升上海人才培養(yǎng)國(guó)際化水平的策略[J].教育發(fā)展研究，2012（9）.

[4]張蓉榕等.三星國(guó)際化人才培養(yǎng)[J].中國(guó)人力資源開發(fā)，2015（14）.

[5]李清俊.在華跨國(guó)公司人才本地化戰(zhàn)略探究[J].人民論壇，2012（12）.

[6]呂留成.公司經(jīng)營(yíng)國(guó)際化及對(duì)人力資源管理的思考[J].管理觀察，2016（7）.