曹昱亮 李秀媛

內(nèi)容提要：在全球創(chuàng)新背景下，后發(fā)國家企業(yè)的技術(shù)追趕途徑中，技術(shù)型跨國并購是一項重要的方式。文章依據(jù)資源基礎(chǔ)觀、動態(tài)吸收能力理論，通過對吉利控股、并購沃爾沃不斷提升自身技術(shù)創(chuàng)新績效的案例分析，探討了后發(fā)國家企業(yè)如何通過嵌入全球創(chuàng)新鏈實(shí)現(xiàn)技術(shù)追趕和創(chuàng)新能力提升。研究發(fā)現(xiàn)：(1)技術(shù)型跨國并購成為全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)背景下，后發(fā)國家企業(yè)實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新能力提升的重要方式；(2)在技術(shù)型跨國并購中不同類型的企業(yè)融入全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的路徑不同。技術(shù)落后的企業(yè)可以采取漸進(jìn)式的“股權(quán)嵌入—人員嵌入—技術(shù)整合”的模式，而技術(shù)先進(jìn)性的并購方可以直接通過并購實(shí)現(xiàn)主導(dǎo)全球創(chuàng)新鏈的目標(biāo)。該研究為后發(fā)國家制造業(yè)企業(yè)通過跨國并購提升技術(shù)創(chuàng)新能力以及在全球創(chuàng)新鏈中占據(jù)有利地位提供了有益的參考和借鑒。

一、引言和文獻(xiàn)綜述

改革開放以來，中國通過吸引外資發(fā)展加工工業(yè)成為“世界工廠”，在生產(chǎn)規(guī)模和出口規(guī)模提升的同時，技術(shù)創(chuàng)新水平也有一定程度的提高，根據(jù)《2017年全球創(chuàng)新指數(shù)報告》，中國GII指數(shù)排名第22位，是前25名中唯一的中等收入經(jīng)濟(jì)體，這得益于創(chuàng)新投入和產(chǎn)出兩個方面的指標(biāo)均表現(xiàn)良好。總體來看，中國制造業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力有所提升，但是部分行業(yè)的表現(xiàn)欠佳，特別是汽車產(chǎn)業(yè)。近年來，中國車企不斷尋求海外收購機(jī)會，希望海外收購能成為提升自身創(chuàng)新能力的一種捷徑，尤其是吉利汽車公司通過并購獲得了海內(nèi)外銷售網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊和配套供應(yīng)商，技術(shù)能力得到大幅提升。

已有的研究主要關(guān)注跨國并購是否促進(jìn)了技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步。對于如何促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新能力的提升，也有部分文獻(xiàn)進(jìn)行了研究，Cohen 和Levinthal(1990)首次運(yùn)用“吸收能力”( absorptive capacity)，它是指企業(yè)的內(nèi)在學(xué)習(xí)能力主要受組織內(nèi)部知識結(jié)構(gòu)的影響，但忽略了吸收能力中的關(guān)系維度。Zahrasa和George G.(2002)關(guān)注關(guān)系維度——包括知識評價、知識同化、知識轉(zhuǎn)化和知識應(yīng)用四種階段性能力，并基于組織間層面探討相對吸收能力，卻忽略了外部網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。Freeman提出“創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)”。在創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中，企業(yè)創(chuàng)新績效受到外部網(wǎng)絡(luò)關(guān)系和自身吸收能力兩方面的影響，但網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的強(qiáng)弱對企業(yè)創(chuàng)新績效的影響在學(xué)術(shù)界尚未達(dá)成共識。吸收能力的作用機(jī)制從“直接影響”逐漸過渡到“調(diào)節(jié)效應(yīng)”。Ebersberger B.(2012)利用企業(yè)層面的數(shù)據(jù)從智力資本、社會資本及知識管理與創(chuàng)新關(guān)系的角度證實(shí)了吸收能力的調(diào)節(jié)效應(yīng)。上述文獻(xiàn)從理論方法上解釋了吸收能力等對于跨國并購績效的影響。

方琳和宋大海(2007)通過對跨國并購成功的影響因素及核心技術(shù)的特征兩個方面的研究，認(rèn)為目前大多數(shù)中國企業(yè)不具備以獲取技術(shù)為目的跨國并購的經(jīng)驗(yàn)和能力。柳卸林和徐晨(2011)研究了大連機(jī)床集團(tuán)并購國際知名機(jī)床生產(chǎn)企業(yè)的案例，認(rèn)為并購企業(yè)只有通過有效的并購后整合、建立雙方長期互動的技術(shù)學(xué)習(xí)和知識分享機(jī)制，才能促進(jìn)企業(yè)整體技術(shù)能力的提升。謝申祥和王孝松(2012)借助差異產(chǎn)品雙寡頭市場競爭模型，分析了在本國企業(yè)先行進(jìn)入本國市場與外國企業(yè)展開產(chǎn)量競爭的情形下，一個擁有成本降低型先進(jìn)技術(shù)的外國企業(yè)通過兼并或技術(shù)授權(quán)將其先進(jìn)技術(shù)轉(zhuǎn)移給本國企業(yè)時，東道國政府的最優(yōu)競爭規(guī)制政策尤為重要。研究表明，東道國政府應(yīng)當(dāng)視產(chǎn)品的替代程度和先進(jìn)技術(shù)的創(chuàng)新程度等確定是否應(yīng)當(dāng)許可外國企業(yè)對本國企業(yè)的兼并。此外，當(dāng)外國企業(yè)既可以采取兼并、也可以采取任意一種技術(shù)授權(quán)方式轉(zhuǎn)移技術(shù)時，固定收費(fèi)的技術(shù)授權(quán)模式將對東道國最為有利。蔣冠宏(2017)將BVD( Zephyr) 統(tǒng)計的我國企業(yè)跨國并購數(shù)據(jù)與37 個工業(yè)行業(yè)合并，發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)跨國并購總體促進(jìn)了行業(yè)生產(chǎn)率進(jìn)步，在不同目標(biāo)國(地區(qū))的跨國并購對行業(yè)生產(chǎn)率進(jìn)步有不同影響。

部分研究從案例的角度進(jìn)行剖析。對于中國企業(yè)跨國并購的案例，大多從影響因素的角度進(jìn)行分析，因?yàn)橹袊髽I(yè)跨國并購的實(shí)踐角度、特別是對于制造企業(yè)來說，大多是從2008年國際金融危機(jī)爆發(fā)之后開始在歐美國家進(jìn)行大規(guī)模并購、以獲取先進(jìn)技術(shù)和品牌的，但是目前來說經(jīng)營成功的案例相對較少，更不用說獲取國外的先進(jìn)技術(shù)提升自身技術(shù)創(chuàng)新能力的案例。吉利通過跨國并購提升創(chuàng)新能力的經(jīng)驗(yàn)引起研究者的關(guān)注。孫江明和高婷婷(2014)認(rèn)為吉利并購沃爾沃為我國企業(yè)跨國并購的技術(shù)整合提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)；蔣瑜潔(2017)通過對中國吉利集團(tuán)跨國并購瑞典沃爾沃汽車后整合過程的案例研究，揭示中國企業(yè)在并購全球領(lǐng)先企業(yè)時的一種有效整合方式。為什么其他汽車企業(yè)的跨國并購沒有達(dá)到提升自主創(chuàng)新能力的目的？吉利跨國并購的技術(shù)整合路徑是什么，對中國企業(yè)技術(shù)尋求型的跨國并購有什么借鑒意義？本研究通過整理吉利并購沃爾沃的進(jìn)程，分析了吉利對沃爾沃的技術(shù)融合路徑，歸納出跨國并購提升企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的一般經(jīng)驗(yàn)，對中國企業(yè)走出去獲取技術(shù)資源具有一定的指導(dǎo)意義。

二、研究方法和研究框架

(一)研究方法

本論文采用案例研究方法，以吉利為研究對象的主要原因在于：首先，2009年吉利汽車銷售33萬輛，2010年并購沃爾沃后銷售并沒有出現(xiàn)爆發(fā)性增長，經(jīng)過5年的積累，2016、2017年銷量快速增長，分別銷售汽車80萬輛和125萬輛，同比增長73.69%和56%。可以看出吉利汽車在整合沃爾沃技術(shù)資源的基礎(chǔ)上厚積薄發(fā)，實(shí)現(xiàn)了突破。其次，在對沃爾沃技術(shù)整合成功的基礎(chǔ)上，2017年以來，吉利控股相繼并購了寶騰、路特斯以及沃爾沃卡車，在全球復(fù)制其成功模式。從國內(nèi)默默無聞一躍成為國內(nèi)自主品牌的銷量冠軍甚至在全球產(chǎn)生影響，其成功模式可總結(jié)推廣。最后，嵌入全球創(chuàng)新鏈在吉利并購沃爾沃后的成功發(fā)展過程中起到非常重要的作用。

本文的研究問題是探討全球創(chuàng)新鏈背景下后發(fā)國家企業(yè)跨國并購發(fā)達(dá)國家企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力提升的過程、機(jī)理，案例數(shù)據(jù)源于兩個渠道：第一，2010 年至今，對吉利全球研發(fā)進(jìn)行了持續(xù)關(guān)注，收集和積累了豐富的數(shù)據(jù)與大量鮮活的素材；第二，通過網(wǎng)絡(luò)、電子期刊以及其他公開報道獲得大量的實(shí)時資料。

(二)研究框架

與發(fā)達(dá)國家的制造企業(yè)相比，中國企業(yè)的資金實(shí)力、技術(shù)水平、創(chuàng)新環(huán)境以及國家的支持力度都有一定的差距，而且中國企業(yè)發(fā)展歷程較短，技術(shù)水平積累較少。單純依靠自主研發(fā)需要投入較多的資金和人力，研發(fā)周期長、風(fēng)險大，即使能夠成功也難以在技術(shù)上與跨國公司相競爭，因此應(yīng)用類產(chǎn)品完全從基礎(chǔ)進(jìn)行研發(fā)并不適合具有后發(fā)優(yōu)勢的中國企業(yè)，可以采取“拿來主義”的集成創(chuàng)新模式，技術(shù)可以購買、合作的方式，甚至通過并購的方式直接獲得跨國公司及其擁有的知識產(chǎn)權(quán)。通過并購獲得技術(shù)創(chuàng)新能力的提升在國內(nèi)外有不少先例，如谷歌2001～2013年收購的130多家企業(yè)大多是技術(shù)企業(yè)，蘋果的很多核心技術(shù)(觸摸屏技術(shù)、Siri語音助理等)也來自收購，2011年谷歌以125億美元并購獲得其1.7萬個專利；2013年9月3日，微軟公司收購諾基亞公司的設(shè)備與服務(wù)業(yè)務(wù)和相關(guān)專利，獲得其給予的10年非獨(dú)家專利授權(quán)。京東方收購韓國現(xiàn)代顯示株式會社(2002年，目標(biāo)是TFT-LCD顯示技術(shù))、沈陽機(jī)床集團(tuán)收購德國希斯公司(2004年，目標(biāo)是高端數(shù)控機(jī)床技術(shù))、萬向集團(tuán)收購美國A123公司(2013年，目標(biāo)是鋰電池技術(shù))等。通過跨國并購，一是可以避開國外企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的壁壘，快速獲得核心技術(shù)，在短期內(nèi)形成較強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力和自主創(chuàng)新能力；二是通過并購獲得的研發(fā)技術(shù)時效性強(qiáng)、不確定性較低，其操作無論在風(fēng)險上和時間上都相對比較容易控制；三是通過跨國企業(yè)并購可以獲取核心技術(shù)能力，而技術(shù)引進(jìn)卻不能。在技術(shù)型跨國并購的過程中，想要真正掌握技術(shù)，需要在技術(shù)獲取能力和技術(shù)整合能力兩個方面提升。

在并購的過程中，一方面被并購方往往采取隱秘手段進(jìn)行剝離核心技術(shù)知識和知識產(chǎn)權(quán)，并購方缺乏科學(xué)規(guī)范的并購經(jīng)驗(yàn)，對知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略缺乏了解，不了解行業(yè)技術(shù)的發(fā)展?fàn)顩r和被并購方核心技術(shù)知識產(chǎn)權(quán)的設(shè)計安排。如果不了解和不能有效甄別，并購后有可能發(fā)現(xiàn)與并購預(yù)期不一致。另外，即使獲取了被并購方完整的知識產(chǎn)權(quán)，但也未必能達(dá)成技術(shù)轉(zhuǎn)移的目的。從法律意義上并購擁有一家公司及其技術(shù)，到真正實(shí)現(xiàn)技術(shù)共享、吸收應(yīng)用、再創(chuàng)新，期間會受到被并購地政府、工會等利益相關(guān)方的干擾。如上海汽車對韓國雙龍汽車的收購最終失敗。這就要求并購方有技術(shù)獲取能力。

并購技術(shù)以后，并購方獲得了技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)資源，如何對技術(shù)進(jìn)行整合是成功的關(guān)鍵。通過并購擁有技術(shù)是一回事、利用技術(shù)創(chuàng)造價值則是另一回事，思科CEO錢伯斯曾經(jīng)指出，90%的技術(shù)并購是失敗的，而思科的技術(shù)并購成功率則可以達(dá)到70%。2005年，上工申貝收購德國DA公司，從后者引入短板平縫機(jī)，力圖與日本兄弟等品牌爭奪市場。然而，新引入的機(jī)型在中國市場遇到各種問題，需要改進(jìn)調(diào)整，上工申貝的研發(fā)部門無法承擔(dān)這樣的工作，導(dǎo)致產(chǎn)品最終失敗。這個案例表明了技術(shù)整合能力的價值。技術(shù)本身的特點(diǎn)讓技術(shù)并購面臨挑戰(zhàn)。技術(shù)的第一個特點(diǎn)是人才依賴性。針對被購企業(yè)員工離職的研究表明，被購企業(yè)的人員離職率遠(yuǎn)高于正常水平。技術(shù)人員普遍內(nèi)向，喜歡單純、穩(wěn)定和專注的組織環(huán)境，更容易受到并購的沖擊，假如還因其稀缺性而導(dǎo)致競爭對手挖角的話，跳槽概率會比一般人員更高；即使不跳槽，如果心態(tài)不積極，完全可能內(nèi)向而封鎖知識訣竅，限制技術(shù)的流動與價值發(fā)揮。整合最重要、最難的部分是隱性的知識，它與關(guān)鍵人物、團(tuán)隊密切相關(guān)。隱性知識的轉(zhuǎn)移、共享與相關(guān)人員的心理狀態(tài)密切相關(guān)，只有處理好人的整合，深度的技術(shù)整合才有可能，因?yàn)樗饕l(fā)生在人與人的互動之中。技術(shù)的第二個特點(diǎn)是系統(tǒng)依賴性。技術(shù)只是取得商業(yè)成功的重要條件，但并非充分條件，它必須結(jié)合其他資源要素(財務(wù)資源、人力資源、相關(guān)技術(shù)積累)和功能活動(營銷、制造、工程以及其他技術(shù)活動)才能充分發(fā)揮潛力。

圖1 研究框架

(三)理論基礎(chǔ)

主流的跨國公司理論對于跨國公司的分析主要基于交易成本。自Penrose(1959)的企業(yè)成長理論以來，資源基礎(chǔ)觀就被大量用于分析跨國公司的本質(zhì)及其相關(guān)分析，包括Wernerfelt(1984)的資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)、Pahalad和Hamel(1990)的公司核心能力理論、Teece和Pisano(1997)的動態(tài)能力框架等都用于分析企業(yè)成長及跨國公司發(fā)展。資源基礎(chǔ)方法從資源集合的視角、從企業(yè)內(nèi)部探討企業(yè)成長的本質(zhì)，解釋跨國公司的本質(zhì)及擴(kuò)張現(xiàn)象更具有說服力，而傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論和戰(zhàn)略理論都有回歸組織內(nèi)部的傾向，越來越關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的資源、能力和知識。交易成本理論從垂直關(guān)系的角度探討了企業(yè)的擴(kuò)張在于資源被特定使用，而資源基礎(chǔ)方法從企業(yè)資源水平轉(zhuǎn)移的角度分析企業(yè)擴(kuò)張的方向，資源沒有被特定使用。資源基礎(chǔ)觀認(rèn)為，企業(yè)是一個資源集合體，其擴(kuò)張同時受制于內(nèi)部資源和外部機(jī)會，在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)性的、有價值的資源中，管理型資源限制和決定了公司擴(kuò)張的方向和程度。對于技術(shù)型跨國并購來說，知識資源是一種公共產(chǎn)品，由于知識資本的公共物品特性，導(dǎo)致外部市場的交易存在障礙，需要企業(yè)內(nèi)部化知識轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)知識認(rèn)為知識資源具有公共物品的屬性，知識可以零邊際成本進(jìn)行轉(zhuǎn)移的觀點(diǎn)遭到質(zhì)疑。Somaya、Deepak和Teece(2011)在有關(guān)技術(shù)轉(zhuǎn)移的研究中發(fā)現(xiàn)技術(shù)不具備公共物品的屬性，在企業(yè)內(nèi)部也不能進(jìn)行零邊際成本的轉(zhuǎn)移，隨著人們對知識的默會性、路徑依賴性和分散性等特征的認(rèn)識，知識資源的公共物品屬性不被承認(rèn)。從基于知識的企業(yè)管理(KBV)來看，跨國公司技術(shù)型并購中，并購雙方作為創(chuàng)造和轉(zhuǎn)移知識的有效機(jī)制的社會團(tuán)體，有利于默許知識的轉(zhuǎn)移，企業(yè)拓展市場就是將現(xiàn)有知識復(fù)制和轉(zhuǎn)移并創(chuàng)造新知識。因此，資源基礎(chǔ)論認(rèn)為，技術(shù)型跨國并購主要是由于被并購企業(yè)存在技術(shù)上的獨(dú)特優(yōu)勢，可以與并購企業(yè)形成協(xié)同，實(shí)現(xiàn)技術(shù)資源的有效整合，最終提升企業(yè)的創(chuàng)新能力。

圖2 資源基礎(chǔ)觀的技術(shù)型跨國并購創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)

三、案例描述

(一)并購過程

浙江吉利控股公司始建于1986年，初期主要生產(chǎn)摩托車及汽車零配件，后來轉(zhuǎn)型生產(chǎn)汽車；1998年吉利汽車下線，2007年公司提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從國外引進(jìn)技術(shù)，投資建立汽車研究院。經(jīng)歷了初期的快速發(fā)展之后，中國汽車行業(yè)的競爭日趨激烈，核心技術(shù)成為競爭的關(guān)鍵。吉利雖然也從國外獲得了很多優(yōu)秀人才，但并不足以支撐吉利在與跨國公司的競爭中獲得優(yōu)勢。2008年的國際金融危機(jī)為中國企業(yè)、特別是汽車產(chǎn)業(yè)跨國并購提供了機(jī)遇。福特公司在1999年以64億美元收購沃爾沃公司，由于經(jīng)營出現(xiàn)困境，不得已出售沃爾沃的股權(quán)。2010年8月，吉利控股完成對沃爾沃汽車的全部股權(quán)收購。

(二)吉利并購沃爾沃后的技術(shù)獲取難度

中國企業(yè)在跨國并購中能否獲得先進(jìn)技術(shù)存在兩點(diǎn)問題：第一，能否處理好與東道國的關(guān)系。中國企業(yè)在發(fā)達(dá)國家跨國并購時，發(fā)達(dá)國家政府為限制技術(shù)外流會設(shè)置一系列限制條款或者直接否決并購事項。第二，并購方能否消化被并購方的知識產(chǎn)權(quán)。

1.相關(guān)利益方在交易合同中對技術(shù)轉(zhuǎn)移的限制

沃爾沃的技術(shù)具有較高的先進(jìn)性，而吉利雖然發(fā)展較快，但技術(shù)積累較少，如果能夠獲得沃爾沃的技術(shù)可以在較大程度上取得領(lǐng)先優(yōu)勢。在吉利并購沃爾沃的案例中，福特限定吉利不能使用沃爾沃的獨(dú)有技術(shù)，而且沃爾沃的部分技術(shù)還將與福特共享，這些技術(shù)吉利也不能使用。沃爾沃的獨(dú)有技術(shù)主要是防撞預(yù)警系統(tǒng)、乘客約束技術(shù)和其他安全設(shè)備。與福特共享的技術(shù)平臺上，目前沃爾沃主要有3大車型平臺：在P1平臺上，福特還生產(chǎn)?？怂?；在P2平臺上，福特還生產(chǎn)蒙迪歐。這些技術(shù)吉利公司都不能使用。因此，即使吉利公司擁有沃爾沃的全部股權(quán)，也并不能完全使用沃爾沃的技術(shù)。

2.吉利自身技術(shù)吸收能力

肖利平和謝丹陽(2016)認(rèn)為引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)是許多后進(jìn)經(jīng)濟(jì)體實(shí)現(xiàn)技術(shù)追趕與創(chuàng)新增長的重要渠道，然而國外的創(chuàng)新成果對本土技術(shù)創(chuàng)新增長既有互補(bǔ)效應(yīng)又有替代效應(yīng)，哪一種效應(yīng)占優(yōu)取決于技術(shù)吸收能力；由于吸收能力的不同，國外技術(shù)引進(jìn)對本土創(chuàng)新增長呈現(xiàn)不同的效應(yīng)。中國民營車企初期的技術(shù)力量來源于逆向研發(fā)，在模仿、借鑒跨國車企的基礎(chǔ)上推出自己的產(chǎn)品，隨著銷售達(dá)到一定規(guī)模，開始積累技術(shù)人才。由于市場規(guī)模的迅速擴(kuò)大和研發(fā)的不確定性較高，大部分車企都是從國外引進(jìn)人才，在設(shè)計以及造型等方面進(jìn)行改進(jìn)，并沒有掌握突破性的關(guān)鍵技術(shù)。由于人才缺乏，對于核心技術(shù)的吸收能力不足，制約了吉利對沃爾沃技術(shù)的吸收。

(三)吉利的漸進(jìn)式技術(shù)融合過程

首先，針對自身技術(shù)吸收能力的不足，不斷提升技術(shù)實(shí)力。2013年9月，吉利在哥德堡成立了由吉利控股出資、吉利汽車和沃爾沃汽車聯(lián)合運(yùn)營的CEVT(吉利汽車歐洲研發(fā)中心)，研發(fā)費(fèi)用全部由吉利控股出資，沃爾沃貢獻(xiàn)了人才和自身核心技術(shù)的基礎(chǔ)知識，產(chǎn)權(quán)歸吉利控股所有，沃爾沃可以使用這個架構(gòu)開發(fā)自己的緊湊型車型；同時成立了歐洲研發(fā)中心，建立了吉利和沃爾沃共同開發(fā)小型車的研發(fā)平臺。

其次，整合雙方的技術(shù)資源，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新能力的提升。2017年8月成立了吉利控股與沃爾沃分別占50%股份的“寧波時空方程技術(shù)有限公司”，將吉利控股、沃爾沃所有存量的核心技術(shù)整合，且負(fù)責(zé)下一代新技術(shù)的研發(fā)和零部件的聯(lián)合采購，徹底完成了吉利控股旗下技術(shù)資源的共享和協(xié)同研發(fā)。吉利再次將公司50%的收益權(quán)交給沃爾沃，使得沃爾沃董事會、小股東、工會和地方政府的利益均得到滿足。通過成立兩個合資公司，吉利完成了對沃爾沃技術(shù)資源的整合，包括110億美元研發(fā)的SPA架構(gòu)、沃爾沃的四缸發(fā)動機(jī)技術(shù)、花費(fèi)200億元研發(fā)的CMA架構(gòu)、下一代純電動汽車平臺技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了在吉利控股集團(tuán)層面上整合包括沃爾沃在內(nèi)的存量核心技術(shù)資源、聯(lián)合研發(fā)新技術(shù)、聯(lián)合采購，進(jìn)而大幅度降低成本的最終目的。緊密的人才交流和培養(yǎng)，推動雙方協(xié)同發(fā)展進(jìn)入全新階段，為兩個公司提升核心競爭力和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展開創(chuàng)更廣闊的空間。

四、案例總結(jié)

中國汽車產(chǎn)業(yè)長期依賴“市場換技術(shù)”，以國內(nèi)不斷擴(kuò)大的市場來尋求跨國車企轉(zhuǎn)讓先進(jìn)技術(shù)，但理論和實(shí)踐的結(jié)果表明中國汽車產(chǎn)業(yè)并沒有從中獲得技術(shù)的躍升。而國內(nèi)車企對跨國并購獲得技術(shù)也進(jìn)行了嘗試。不僅僅是車企，中國制造業(yè)試圖實(shí)現(xiàn)全球價值鏈地位的上升，在自身技術(shù)積累不佳的情況下，通過跨國并購獲得技術(shù)提升是一種路徑，但是很多企業(yè)卻以失敗而告終，除卻文化因素及管理因素外，獲得技術(shù)及整合技術(shù)的能力是非常重要的方面。從吉利并購沃爾沃從而實(shí)現(xiàn)技術(shù)跨越的案例，本文得到以下啟示：

(一)技術(shù)獲?。簭墓蓹?quán)嵌入到人員嵌入

隨著創(chuàng)新資源的國際化，跨國公司等在全球進(jìn)行創(chuàng)新資源的配置，按照全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的觀點(diǎn)，對于落后國家來說，難以與已經(jīng)建立全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的跨國公司相比，最好的辦法就是嵌入全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)。對于中國企業(yè)而言如何融入全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)成為關(guān)鍵。不同的嵌入結(jié)構(gòu)和嵌入路徑影響了相關(guān)知識的獲取、吸收及使用。在全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的嵌入結(jié)構(gòu)中，有股權(quán)式嵌入結(jié)構(gòu)和契約式嵌入結(jié)構(gòu)，反映了嵌入全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)弱關(guān)系，根據(jù)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)理論，嵌入全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的位置和增值能力對企業(yè)創(chuàng)新績效有重要影響。對于后發(fā)國家企業(yè)來說，通過股權(quán)切入全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)是一個重要途徑。特別是對于中國企業(yè)來說更是如此，強(qiáng)大的制造能力、巨大的國內(nèi)市場以及雄厚的資本能力，是中國制造產(chǎn)業(yè)融入世界創(chuàng)新體系的優(yōu)勢所在。但是，這并不必然導(dǎo)致通過并購可以掌握被并購企業(yè)的技術(shù)全部。并購方創(chuàng)新績效的能力受制于在全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中的位置和自身的吸收能力，網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的強(qiáng)弱也就是創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系強(qiáng)度，在跨國并購中既表現(xiàn)為股權(quán)占比的多少，也表現(xiàn)為軟性的接觸時間與頻次、情感強(qiáng)度、相互信賴和互惠性等，組織與組織之間交流聯(lián)系主要依賴于人員的交流，形成不同的關(guān)系強(qiáng)度進(jìn)而影響知識的創(chuàng)造、獲取和傳遞。

從股權(quán)嵌入到人員嵌入，是技術(shù)獲取性跨國并購的漸進(jìn)發(fā)展階段。技術(shù)獲取性跨國并購利用全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的深度分解及創(chuàng)新主體共同分享的特征為并購方利用全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)提升創(chuàng)新績效提供了可能。在圖3中，從創(chuàng)新階段看，技術(shù)獲取性的跨國并購首先從獲得全部股權(quán)開始，取得被并購企業(yè)的技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)，在權(quán)利歸屬上擁有所有權(quán)。

因?qū)＠夹g(shù)的外部交易成本過高或內(nèi)部創(chuàng)新的成本較高或風(fēng)險較大等，并購比從外部購買這些知識產(chǎn)權(quán)的交易成本低，再加上知識產(chǎn)權(quán)并購是進(jìn)入目標(biāo)領(lǐng)域和目標(biāo)市場的快速戰(zhàn)略，通過并購擁有與并購者發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的知識產(chǎn)權(quán)資源的目標(biāo)公司，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的知識產(chǎn)權(quán)獲取或轉(zhuǎn)移。基于資源基礎(chǔ)觀，并購者需要了解被并購企業(yè)擁有的知識產(chǎn)權(quán)是否有價值、是否與公司擁有的知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)相匹配或者互補(bǔ)。在這一階段，在全球創(chuàng)新鏈中的地位屬于切入全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，還沒有完全融入全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)。如在吉利并購沃爾沃的案例中，吉利雖然獲得沃爾沃100%的股權(quán)，但是在并購協(xié)議中規(guī)定吉利控股擁有的關(guān)鍵技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)只能為沃爾沃保持且只能用在沃爾沃的相關(guān)品牌上，不能用于吉利控股在中國大陸的自身品牌上，這制約了吉利對相關(guān)技術(shù)的使用。不僅僅是吉利控股，其他中國企業(yè)在跨國并購中也經(jīng)常面臨知識產(chǎn)權(quán)受限的問題。

在技術(shù)型跨國并購中，除了表現(xiàn)為成果的知識產(chǎn)權(quán)以外，還有大量的技術(shù)工人以及顯性、隱性知識，這些是在跨國并購中沒有體現(xiàn)的。因此，吉利控股將重點(diǎn)放在技術(shù)人員的融合以及雙方技術(shù)人員相互交流方面。首先，吉利控股成立了歐洲研發(fā)中心，建立了吉利和沃爾沃共同開發(fā)小型車的研發(fā)平臺，吉利派駐了近百人的研發(fā)人員進(jìn)行學(xué)習(xí)。其次，在吉利和沃爾沃之間不定期進(jìn)行工程師交流。沃爾沃有300個研發(fā)工程師在中國，也有大量的中國技術(shù)人員參與其中，目前吉利形成了杭州、寧波、哥德堡和考文垂四個研發(fā)中心，研發(fā)技術(shù)人員超過1萬人、來自全球30多個國家，實(shí)現(xiàn)了研發(fā)的全球化，構(gòu)建了全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)。

圖3 嵌入全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)型跨國并購的技術(shù)創(chuàng)新能力演進(jìn)模型

在人員嵌入階段，最重要的在于吸收能力。由于被并購企業(yè)具有顯性和隱性知識，并購方對于那些能夠被明確表達(dá)和進(jìn)行交流的知識，主要表現(xiàn)為書面記錄、文本描述或者技術(shù)報告等 “有形”的形式呈現(xiàn)的 “編碼知識”有使用限制，并購方在使用時受到限制；但是對于隱性知識，主要是以個人經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)、存在于人腦或者特定的場景之中，只能通過人員交流的方式對隱性知識進(jìn)行整合，以恢復(fù)、轉(zhuǎn)移其功能，防止 “并購后衰落”的發(fā)生及并購方獲得相關(guān)知識，提升技術(shù)創(chuàng)新能力。在隱性知識的傳遞中，需要選擇行之有效的知識轉(zhuǎn)移和整合模式，如通過 “事件學(xué)習(xí)”完成對隱性知識的整合、建立信任機(jī)制提升隱性知識整合的效果和效率等。而且在建立雙方的信任機(jī)制時，不是短暫的、臨時性的團(tuán)隊，而是需要長期地整合團(tuán)隊之間、成員之間的信任機(jī)制，使得雙方的目標(biāo)和情感都獲得認(rèn)同，有利于形成知識整合的氛圍。這也是落后的一方知識吸收能力的體現(xiàn)，吸收能力包括識別和理解外部新知識的能力、內(nèi)化有價值外部知識的能力以及整合外部知識和技術(shù)使之與內(nèi)部特有的流程相適應(yīng)并產(chǎn)生新知識的能力。從定位來看，這一階段屬于跟隨學(xué)習(xí)的角色。

(二)技術(shù)整合：從人員嵌入到戰(zhàn)略嵌入

沿著技術(shù)型跨國并購的技術(shù)創(chuàng)新能力演進(jìn)模型，理論上可分為兩種情況: 第一種是由股權(quán)嵌入直接演進(jìn)到突破創(chuàng)新階段，這主要是并購企業(yè)本身具有較強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力，在國際上也具有領(lǐng)先地位，在并購與公司技術(shù)戰(zhàn)略匹配的相關(guān)公司，注重目標(biāo)公司的知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)與并購者之間的適配性和互補(bǔ)性，被并購公司的組織完全融入并購公司中；隨著組織的轉(zhuǎn)移，目標(biāo)公司所擁有的知識產(chǎn)權(quán)資源也隨之轉(zhuǎn)移至并購公司，與并購者之間的知識產(chǎn)權(quán)資源形成互補(bǔ)優(yōu)勢，從而創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，并且可以完全掌握知識產(chǎn)權(quán)，就可以越過人員嵌入這一階段，直接進(jìn)入主導(dǎo)創(chuàng)新鏈的核心技術(shù)創(chuàng)新。但是對于后發(fā)國家的企業(yè)來說，大部分是技術(shù)跟隨者的角色，是第二種沿著同一條產(chǎn)業(yè)技術(shù)鏈嵌入其價值鏈高端，即 “下游創(chuàng)新→上游創(chuàng)新”的技術(shù)創(chuàng)新路徑，從應(yīng)用技術(shù)向基礎(chǔ)的核心技術(shù)演進(jìn)，實(shí)現(xiàn)由外圍技術(shù)向主導(dǎo)技術(shù)的變化，并處于該創(chuàng)新鏈核心位置。

兩種演進(jìn)方式中，第一種方式比較少，新興國家的后發(fā)企業(yè)尚不具備核心技術(shù)的逆襲。在本案例中，吉利控股通過設(shè)立兩個公司，將吉利控股、沃爾沃所有存量的核心技術(shù)整合，完成了吉利控股旗下技術(shù)資源的共享和協(xié)同研發(fā)，實(shí)現(xiàn)了在吉利控股集團(tuán)層面上整合包括沃爾沃在內(nèi)的存量核心技術(shù)資源、聯(lián)合研發(fā)新技術(shù)、聯(lián)合采購，進(jìn)而大幅度降低成本的最終目的。

五、結(jié)論與討論

本文通過對吉利并購沃爾沃提升技術(shù)創(chuàng)新能力的演進(jìn)路徑分析，得出了基于全球創(chuàng)新鏈的跨國并購技術(shù)提升效應(yīng)，并發(fā)展相關(guān)命題。吉利控股并購沃爾沃的“股權(quán)嵌入—人員嵌入—突破創(chuàng)新”的動態(tài)演進(jìn)過程表明:對于后發(fā)國家制造業(yè)企業(yè)來說，通過并購發(fā)達(dá)國家跨國企業(yè)可以獲得技術(shù)創(chuàng)新能力的提升，但這種提升需要遵循漸進(jìn)地融入全球創(chuàng)新鏈的模式路徑。具體而言：(1)對于具有較強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新能力的后發(fā)國家制造業(yè)企業(yè)來說，并購與公司技術(shù)戰(zhàn)略匹配的相關(guān)公司實(shí)現(xiàn)技術(shù)協(xié)同，可以快速達(dá)到突破性創(chuàng)新階段，構(gòu)建主導(dǎo)的全球創(chuàng)新鏈；(2)對于技術(shù)能力較弱的制造業(yè)企業(yè)來說，需要漸進(jìn)式地從全球嵌入—人員嵌入—突破式創(chuàng)新的過程，有助于企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)對并購知識產(chǎn)權(quán)的掌控，提升創(chuàng)新能力。

文章主要在以下方面對技術(shù)型跨國并購的創(chuàng)新能力提升效應(yīng)做出貢獻(xiàn)：首先，本文整合資源基礎(chǔ)觀和吸收能力理論，論述了后發(fā)國家制造業(yè)通過并購嵌入全球創(chuàng)新鏈實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新能力提升的事實(shí)，彌補(bǔ)了現(xiàn)有研究在解釋技術(shù)型跨國并購直接獲得被并購企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)并提升創(chuàng)新能力時，忽略企業(yè)即使擁有被并購企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)但不能完全控制的缺陷。如果不能完全掌握被并購企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)，跨國并購的績效是失敗的，國內(nèi)很多企業(yè)的實(shí)踐證實(shí)了這一點(diǎn)。其次，進(jìn)一步驗(yàn)證技術(shù)并購是全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)下后發(fā)企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速技術(shù)追趕和超越的重要方式。這豐富和印證了漸進(jìn)式跨國并購在后發(fā)國家制造業(yè)追趕甚至是主導(dǎo)全球創(chuàng)新鏈情景下的作用，有利于其他后發(fā)企業(yè)技術(shù)追趕過程中的參考借鑒。最后，本文為中國制造業(yè)企業(yè)在跨國并購提升技術(shù)創(chuàng)新能力方面提供有益的指導(dǎo)。雖然國內(nèi)理論和企業(yè)界也都在積極探尋通過跨國并購提升技術(shù)創(chuàng)新能力、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的發(fā)展、提升在全球價值鏈的地位的有效路徑，但是如何跨國并購以及對并購的路徑缺乏清晰規(guī)劃和指引。